“我们看到从战国开始，中国式管理已经出现了，就是我对你好，我诉诸于情感，让你拿命出来，你高兴地拿出来，你愿意，你快乐；你牺牲，你快乐，能够做到这一点，绝对比铁血制度好。”
如何研究中国管理模式？必须要把时间维度和空间维度画出来，就一目了然了。现在研究中国管理模式比较多，但我觉得没有找到根本线路。一个是管理的时间维度，一个是空间维度。
我们现在发现有很多人在研究管理模式和创新，其实管理模式一直在创新。几乎所有的管理大师都是创新大师，从泰勒到德鲁克，到西蒙，到吉姆·柯林斯，这些人都在推动管理创新。今天，金蝶也在推动中国管理模式创新。我发现了除了这些代表人物之外，有一种更强大的力量在推动着管理模式的创新，这股最强大的力量不是别的，就是危机。
管理危机一直是推动管理模式创新最强大的推动力，因为遇到危机，所以必须创新，不创新就会死亡，创新就会重生。所以，我们简单回顾一下历史上、管理史上多次管理创新都与危机有关。大家知道，1941年10月25日，美国的铁路大事故，原来在这之前大家对管理并不重视，但这次出现了危机，铁路出现了大事故，撞了车、死了人，由此全球管理拉开序幕，大家知道序幕从1841年拉开的，就是一场危机导致了一场新管理模式的出现。接下来1870年的经济大萧条，又出问题了，导致了泰勒的“科学管理”成为主导。经济萧条之后，我们的生产率就要进一步提高，利润更薄了，所以接下来研究如何进行科学管理，泰勒成为主导。到1930年工会大罢工出现，劳资矛盾非常剧烈，泰勒的管理模式已经不适应需求了，所以出现了霍桑的“行为科学”备受重视的局面。再接下来1970年国家竞争剧烈，接下来迈克尔·伯克的竞争战略横空出世，所以这些管理创新都是由危机推动的。再接下来1980年企业倒闭浪潮，企业兼并、重组，企业发展到一个阶段，该怎么样继续发展？其实这是国际上在80年代遇到的问题，今天是我们中国遇到的问题，当时迈克尔·哈姆的“企业再造”风靡全球。再接下来1990年知识经济的挑战，我们发现彼得·圣吉的“第五项修炼”出来了，建立学习型组织成为管理创新。到2000年全球信息化浪潮，知识增长和信息爆炸导致了霍顿信息系统管理理论走上了管理的主舞台，大行其道，我们会发现这样一些问题。
那么，危机导致的管理创新，当我们发现危机的时候，危机已经给我们一个信号，该醒醒，该变变了，就是这样。所以，如果说我们的管理创新者，我们的管理理论家是箭的话，危机就是弦，它有这种张力，用这个张力把我们的管理推向了一个新的水平。我们的创新的管理者只不过是弦上之箭，或者说创新的管理理论也是弦上之箭，这支箭射到哪里，就是管理的顺序。我们会看到，2008年金融风暴席卷全国，在2009年的时候，诺贝尔奖给了“制度经济学”，为什么会是这样？制度经济学好在哪里？在经济危机之前它就解释了，经济危机的原因不在经济本身，而在于整个的社会制度和经济制度，不解决制度问题，只解决政策问题，只解决对策问题，只解决人的问题，危机会永远发生，周而复始。所以被认可了，这种制度化管理目前已经被全世界各个国家、各个企业所重视。最近我们又发现了一些危机，我觉得这些危机会导致中国管理模式的创新。
举一个最新的例子，富士康为什么N多跳？这也是危机啊！这是什么危机？这就是管理模式的危机，这就是管理的危机，这已经给我们提出了新的管理课题。中国的管理是不是这样的管理，是不是这种铁血的管理？原因在哪里，我们应该采取什么对策，如果管理不解决这些现实问题，它一点生命力都没有。我们看一下，怎么去解决。首先看一下富士康为什么会出现N多跳？我们从官方解释的原因，有三项：
一、从个体来看，这些员工大多属于80后和90后，涉世不深，心理比较脆弱，对情感纠纷、环境变化、工作生活的压力调节能力不够。我对这个观点很置疑。调节能力不够就自杀吗？太年轻、80后、90后，翻一下历史资料，当年红军长征的时候比这困难多了。20多岁的人在一起，十几岁的人在一起，当时红军长征将领的平均年龄是多少？25岁。红军的平均年龄是18岁，这样总体下来红军总体平均年龄是20岁，这也心理不成熟啊，为啥就不自杀呢？为啥就不跳楼了。有人说，那时候没楼，这是一个重要原因，所以解释不了这个问题。
二、从企业来看，43万人相同年龄的年轻员工聚在一起，会产生叠加效应。我就不知道为什么不产生好的叠加效应，反而产生跳楼的叠加效应呢？当时那些穷人聚集在一起也产生叠加效应，他要推翻三座大山，他越干越有劲，为什么今天只产生负面的叠加效应，一说人多聚集在一起一定附加自杀呢？弄不明白。多年的政府官员我现在发现越来越看不懂了，不说真话。没办法，我今天站在那个位置上也会这样说，不是领导水平低，可能另有原因，一定要找出问题的原因。
三、从社会层面上，这些员工远离家乡，缺乏亲人、朋友的关心，社会服务关爱，支持援助也不够。当年红军也没有支持、援助啊！前有雪山草地，后有追兵，天天都在艰难、困苦之中，随时都有死的危险，为啥就不跳楼？就算没跳楼，就算没有楼，也有河啊。这是咋回事？如果不把原因分析出来，永远解决不了这个问题，原因没分析对。
再看对策，这是富士康采用的8项对策：
1、请三位五台山高僧做法事祈福。不问苍生问神鬼啊！有用吗？祈福之后还跳，是法师的道行不够高？在中国大陆基本顶级了，不知道有没有请台湾的法师，我估计也不够。
2、与员工签订不自杀协议，然后废除它；
3、设立防护网150万平方米，叫你跳，下面接住，问题是他要在街上跳就接不住了，深圳统计下来，40万员工平均得多少防护网？远远不够；
4、每50名员工组成一个相亲相爱组；
5、训练1000名心理辅导师去辅导员工；
6、加派300名保安进驻厂区，你要跳，我就拉住，要上楼顶绝对不行；
7、今后新进员工将要接受心理测验。当年招收红军的时候都没接受心理测验，不知道今天为什么心理都变了。
8、员工整体薪资水平提升30%以上。
一共是8条，8条是不是后面就没有跳了？我认为解决不了问题。一个这么大的企业管理水平如此之低下，可悲啊！所以我们研究中国式管理新模式是迫在眉睫，得解决这些问题，管理问题不解决这些问题，肯定不行。
到底问题出在哪里？我们发现你八部委进场也查不出毛病，因为他不违法、不违纪，各项制度都是健全的，找不到企业的毛病，像一个人检查心脏没毛病，脑袋没毛病，肢体没毛病，肝也没毛病，肺也没毛病，弄不明白这些人为什么要死？精神病吗？他根本不是肢体上、肉体上有病，他是思想上有病啊，精神上有病，为什么说他心理、思想上有问题？咱们实实在在的看，富士康周围还有那么多小厂，这些小厂远比富士康苛刻，现在别说涨工资，原来就比富士康的工资低，为什么小厂员工不去跳楼呢？到大厂里面跳呢？我们看到这个问题，其实跳楼自杀从我们对他的性质、定义上，是活体生命对生命的一种选择取向，我可以选择活下来，我可以选择生命的尊严，我可以选择宝贵，我可以去自杀，这是我一个活体对生命的一种选择。另外，我还可以选择杀人，所以我们看到有的人像郑民生杀小学生，他选择了杀人，自杀和杀人两件事发生在不同的地区，不同的单位，其实反应了一个共同的社会问题，他在取向已经被扭曲了，在什么情况下被扭曲？在什么情况下他会走这条路？一定是极度压抑。
你看，一个人进入一个厂才发现不好，我可以走人啊，我用走人这种方式宣泄。但富士康的员工往往不选择这条路，为什么不走人？走人就找不到这么好的工作了，就是这样。走了到别的厂，好不容易排一米长的大队，大部分人被淘汰掉了，天天出生警示的情况还是天天有人在排队进入富士康，他的待遇相对周边的企业还是好的。所以，解释不了说待遇不够好这个原因。但我们再进一步了解，发现原因往往就在这里，他被一些东西牵住，他不能走。要走了，丢失了这份工作；不走，天天要加班。平均一线工人工资中，一半都是加班工资，如果不加班就没这些工资，所以他又舍不得。同时有一个诱因，去年第一个跳楼的，借助媒体说赔了36万，小道消息说赔了90万。好多员工就这样想了，反正也没啥出路，一辈子也挣不了这些钱，算了，就学前面那位先烈吧，一人救全家。所以，现在辅导心理热线打进来很多电话，问的不是说我有心理问题，我很压抑，而是问现在赔多少钱了？而且，一千多人在一个食堂里吃饭，比这个会场静得多，鸦雀无声，你想多么的压抑？人被变成了机器上的螺丝钉，人性的尊严被剥夺了，人没自杀已经不再是一个活体了，这种状态最接近于自杀了，他已经失去了人的灵气。
所以，我们看到这样的问题，有些企业、有些员工采取爆发的方式，比如说我们看到本田的生产厂，员工采取罢工的方式，用那种方式宣泄。但这里的员工采取的是自杀的方式，为什么不说出来呢？大家知道说出来、喊出来那就不叫委屈，真正的委屈、真正的压抑是说不出来的，想喊喊不出来的，你想想是不是这样一些委屈。所以我知道，有些基层的员工就反应这样的问题，说他们的线长，管30人的，一年过了四次生日。为啥过四次生日，他是四个妈生的吗？不是，过生日敛财。大家来进贡，谁不来往后就修理你。所以当老板的要注意，你手下有没有这样的基层管理者，你的管理模式是不是导致这一点。而且我感到非常、非常令人遗撼的是，在一些台资、日资企业严重地不公平，做同样的工作，工资相差20倍-50倍之多，他在乡下的时候也很困苦，比现在还困苦，但人人都困苦，他不会感到困苦。人就是这样一个比较的氛围，同样一个活，人家无需加班，人家还比他高出50位的工资，公平吗？拿中国人当人吗？为什么台商的工资就一定高，日商的工资就一定高？高出10倍这可以理解，他是远来的，高出50倍，但劳动强度又极小，这是对员工人格的极大侮辱。极大的委屈、极大的侮辱，想在这里干就这样，要不然滚蛋！极度不公平，所以我们看到这些问题！
我们在外面再放一点看，这些意味着代工红利：增长方式的红灯。富士康也有委屈，为啥有委屈？你看，加工iPad的利润，总共零售价在这里，左边蓝色是零售价，零售价是499元，利润是多少？233元。成本有什么？显示屏95元，存储芯片29.5元，再加A4芯片26.8元，给代工的利润只是多少？代工费用11.2元。11.2元能不能从上游采购压缩成本？压缩不了，苹果指定供应链上的利润必须是零，告诉你用多少钱采购，采购三星的显示屏就这么钱，压缩不下来。下游销售更压缩不出来，只有加工链这11.2元。而且，一旦出问题，上游还找他的麻烦，说你的工厂管理不好，你对工人不好，富士康也委屈啊！这么大的企业为什么发展到40万，如果20万就亏损，就这样，没有规模效应。所以，这种代工模式已经走到了尽头，这反映了增长模式是不行的。
同样，也反映了管理模式，管理的对象大家知道五要素：人、财、物、时间、信息。怎么管人？我们知道典型的管理定义怎么管人？叫做人尽其才、才尽其用。说得太好了，人尽其才、才尽其用只说了一个方面，就是把人的才能发挥到极致，有考虑到人的幸福和尊严吗？管人为什么只想把人的才能用上，为什么不满足他的需求呢？研究员工需求的管理理论在哪里？我们客户就是上帝，离上帝最近的就是员工，员工至少也算个天使吧，有人管员工啊？有管到员工的尊严啊。所以，从这一点上说，员工的尊严被剥夺之后，员工的情绪都在压抑，不能够爆发，不能够宣泄，就容易出这些问题。
给它赋诗一首：员工轮为包身工，命丧高楼令人惊，绩效无情人无奈，铁血管理行不通。绩效是考核员工的唯一标准，是一个错误的标准，如果绩效最大化一定会出现问题，所以绩效对企业的考核要有新的东西在里面，所以中国管理模式要建立新的考核标准，绩效不能成为唯一标准。我觉得至少有四个标准，一是客户需求，二是社会公益，三是股东收益，四是员工幸福。这四条的均衡发展，企业才自由，员工才快乐。其实任何事情都可以预测，我希望金蝶能够做出一套软件来送给富士康，就可以预测员工会不会自杀，绝对比铁丝网管用。为什么？当员工幸福被压到5%以下的时候，就会出现这个问题，其实员工的要求挺可怜的，我没做过数量分析，我们的专家可以做一个数量分析，就是一个企业的安全指数，在什么情况下会出问题？突破了这样的情况，况且中国老百姓或中国员工的管理，和西方员工的管理不同，为什么？接连跳楼这件事确实与中国的传统文化，和中国员工的特殊习惯是连在一起的。大家知道，西方员工的核心理念是什么？个人主义至上，东方的核心理念是什么？集体主义至上。所以，为什么大陆一旦有点什么风，大家都跟风，而在西方不是这样，就算自杀，你跳楼我绝对不跳楼，我选另一种方式。但是在这个集体主义盛行的情况下，你跳楼兄弟也跟着跳，有这种诱导。我们发现这样的问题，同样也会预测。
所以看到整个富士康是一个斯巴达式管理，大家知道斯巴达式管理在公园八世纪的时候，在希腊这样一些地区斯巴达式管理确实是铁血管理，训练出来的都是铁汉子，但是以死为代价。从出生开始，小孩子身上涂满烈酒，小孩子不哭，能够挺得住就留下来，要么小孩不行就立刻扔掉。所以斯巴达式的训练是以死亡为代价的，当然可以训练出一起勇士来，我们的社会以死亡为代价吗？不可以。那么，中国管理模式为什么和斯巴达式管理不一样，不这样管不卖力，不这样管就不卖命，谁说的？恰好是一个错误，以为制度管理可以解决一切。在历史上，没有制度管理命都可以给你，共产党对党员的管理，对红军的管理，对八路军的管理，对解放军的管理都是这样，当时制度健全吗？没什么制度，就三大纪律、八项注意，很简单，为什么命都拿出来了？为什么为你卖命？为什么不自杀？而抱着炸药包冲向敌人，这个问题值得我们思考。
我们看到从战国开始，中国式管理已经出现了，就是我对你好，我诉诸于情感，让你拿命出来，你高兴地拿出来，你愿意，你快乐；你牺牲，你快乐，能够做到这一点，绝对比铁血制度好。比方著名的兵法家吴起就是这样，他写了一部《吴子兵法》，当时在卫国做大将，带兵打仗是一流的，所以他的兵法和《孙子兵法》并称《孙吴》。他没有更多地强调制度，他也有制度，他把重心放在情感管理上。什么情感管理？一个士兵退役回家了，碰到另外一位士兵的老妈，老妈问我的儿子在前线怎么样，我儿子每个夏天都要犯病，今年夏天有没有犯病？他说，你儿子犯病了，但现在已经好了。你儿子背上长疮，三个月都没有好，我们很着急，医官没有办法，所以一直在卧床，里面流脓了，苍蝇围着飞。怎么办呢？说吴起大将视察军营，看到这种情况，问医官怎么办？医官说没有办法，除非等脓排完，自己就好了。吴起说怎么没办法呢？能不能想想办法？要不然这样，让士兵趴在床上，大将军把脓一口、一口吸出来，士兵感动得哭了，周围的人也哭了，被感动得要命，大将军对我们很好，说儿子现在好了，大将军对他多好啊。老妈一听嚎啕大哭，非常悲伤。为什么哭？他说：我儿命休已！当年他爹就是被吴起这么关怀的，写了封信给我，说欠了吴起大将的情，只能用命来还。果不其然死在战场上，你看吴起对我儿子这么好，我儿子还有命回来吗？这就是中国式管理，厉害就厉害在这，这多年有多年失传，我们现在开始再研究它。
如何研究中国管理模式？必须要时间维度和空间维度画出来，就一目了然了。现在研究中国式管理模式比较多，但我觉得没有找到根本线路。一个是管理的时间维度，一个是空间维度。中国式管理必须这样区分，一个叫做古典式中国管理，从时间维度讲，一个是现代史中国管理，这两种是不同的。从地域方面，西方式管理也会分为西方古典式管理和现代式管理，所以按这两个维度分出来一下子我们就清楚了。有人研究管理总觉得有点问题，比如说曾仕强老先生也在研究中国式管理，而且研究得比较出名，但他研究的都是学术，一点现代味都没有，他研究中国古典式管理，还在这个圈子内没出来，一点现代味都没有，是不是这样？他怎么研究中国式传统管理，就是重管理哲学，轻管理科学，哲学非常好，但科学不够，所以中国式管理，曾仕强就是这样讲的，不可说也，不可说也，中国人管中国人，啥也没说明白，说明白就没办法管。
所以，我一个客户带了九个部下去听曾仕强讲课，讲中国式管理，他说不可说也。老板怎么管理部下呢？叫他过来，今天的管理怎么办？部下说，老板，你说怎么办？我说还用你吗？老板不说怎么干，你说怎么干？然后要他说。他该这么干、这么干。做老板一定这样管理，说NO、NO、NO。然后再说，NO、NO、NO，再说还是NO、NO、NO，三个NO、NO、NO就把他弄蒙了，弄蒙了的人就好管理，他最终揣摩到领导的意思，应该这样干，领导你说行不行？这时候怎么办？也别说Yes，说既然你想这样办，就这样办试试看吧。出错就是他的，对了功劳就是你的，就这样管理。结果他领了9个部下去，回来9个部下学得比他还快，一问什么事，几个部下就说NO、NO、NO，打死也不说，这叫什么中国式管理呢？通篇都是这样，用法家的一套管理，所以这不行，只停留在传统的古典式中国管理，最多叫做“外儒内法”的管理，没有现代管理技术中国管理科学是不成立的，那只是古代管理，只是捡古人的遗产，那不够，我们必须发扬。
古典式西方管理是重管理科学，轻管理哲学。是以泰勒为代表的，西方式现代管理呢？已经开始管理科学驱动，管理哲学复兴，以管理科学推动管理哲学的复兴，所以全面理论你看现在，说西方人机械论不是了，他已经有全面理论，说西方人不讲人情，现在非常讲了，情境领导，不再是泰勒式的铁血管理。而富士康的管理还停留在古典式西方管理，用科学手段让人的效率达到极限，是这样的东西，不是西方现代的管理方式，这种管理只适用于奴隶制情况下的铁血管理，不适合知识经济年代，最多只是工业经济的产物，知识经济的产物不是这样的，人是有灵性的。所以现代中国管理模式以管理哲学为魂，以管理科学为体。也就是说，西学为用，中学为体，我认为这不对，这是乱说。为啥？中学为体，拿国学来说，中学这个体有精华也有糟粕，国学里大量的糟粕，比如说君君臣臣、父父子子，这只适合于战争年代，现在还有吗？唯小人与女子难养也，排斥女子，把她与小人同等起来，这就是国学里的糟粕，你也把这些让企业用起来？不是，你要把它分析出来，所以不这样，不能够这样，应该是管理哲学为魂，管理科学为体，尤其是中式的管理是比较模糊传统的，强调这种灵动但没有科学，仁者见仁，智者见智，你不能形成一个品性，所以没有现代科技与中国管理模式结合，中国式结合就是传统管理。
我认为徐总说“论语+管理+互联网软件”比较贴切，结合了这个思想，论语不能用在管理技术上，为啥论语不能用到管理技术上？因为它缺少可操作性，别要求论语有可操作性，它本身就是一种文化和哲学，还用可操作性的东西与之相配。所以中国管理传统中有缺陷的部分用科学手段和管理软件配合，那才是格言。所以，当这两者结合起来，就是哲学层面和技术层面结合起来的时候，就是中国式管理。所谓的中国式管理绝对不是国粹，不要以为都拿中国人的东西就可以了，中国人还有一些要拿外国人东西，你为我所用，成为我哲学思想指导下的技术，这就行了。技术是全世界通用的，文化和哲学是有地方性的，把这两者结合起来，这就是中国式管理。
研究中国式管理一定是这样，就要把它区分开来建模。《易经》就是建模的技术，在这个层面上一有太极研究不出来，那处于混沌出来，但接下来建模，太极生两仪，研究就开始了，两仪生四象，四象生八道，举证的研究就是管理的四个象限，你其中选择一个象限。根据这个现象，太极生两仪，中国式管理两个方面，两仪就是制度、文化，太极就是愿景。接下来四象，文化、制度、领袖、人才。这四个用西方的术语解释它，四象东南西北叫做青龙、白虎、朱雀、玄武，我们从四个象拿下来就是这四个方面，用西方术语还原还是企业发展的四个动能，营销驱动、人才驱动、制度驱动、文化驱动，四驱。四种驱动，这四种驱动你看在企业的不同发展阶段有不同的作用，最初是领袖驱动，企业创新的时候，企业创业的时候都是领袖驱动，领袖的作用是什么？找到目标。然后是人才驱动，人才的价值在哪里？找到领袖。一定是这样的，领袖是找到目标的人，人才是找到领袖的人。企业发展的前半段是这两驱。再接下来制度驱动，没有制度领袖不可传承，我现在也做家族企业的传承、辅导，老子传给儿子，把权利和钱传给他，你死定了。你传给他的是一套制度，没有制度不可传也，所以建立一套制度，没有你儿子，别人干也是千秋万代，没有制度传承是不行的。到了企业发展的高阶是制度驱动，最后才是文化驱动，有领袖不散，有人才不断，有制度不乱，有文化不迷，所以企业的命运从这四个方面来，没文化一定迷失了方向。
你看富士康应该具备了前三项，领袖、人才、制度，但员工还是迷失，没有一个让员工幸福的文化，没有一个让员工快乐的文化，只有前几个阶段还是会频频出问题。今天我们先说一下诺贝尔奖为什么给了制度经济学，在企业发展的后半期，在社会发展的后半期，制度成为最主要的东西。所以，在英国哲学史上有一个很著名的寓言叫做《刺猬和狐狸》，狐狸千方百计想吃掉刺猬，企业在发展的初期靠的是企业的聪明，千方百计，发展到后期可传承一定用刺猬的智慧，有一字之规，他才可以养老。所以，在人类历史上，在世界发展史上，我们看对功勋人物的评价，按照绩效罗斯福第一，因为罗斯福让美国真正成为帝国，但整个美国历史对他的评价不高，排在华盛顿、林肯之后。为什么？前面两个领袖人物是奠定了让美国强大的制度，上一个奥巴马好不到哪里去，下去一个布什也差不到哪里去，制度到这个程度了。业绩可以挂帅，制度才能为王，业绩最多到帅这个层面，王还是在制度。
管理哲学主要是管企业的最早制度，然后管理科学是管到其他的职能制度，重点讲一下文化落地的问题，你的企业除了有制度之外，制度的问题大部分可以靠管理软件解决。但是，人的灵气的问题必须用管理文化去解决。管理文化就有一个培育的阶段，不像制度一样建立起来就是刚性的了，文化是一个渐进、培养的过程，制度的建立有点像吃西药，文化的建立像吃中药，必须一步、一步来，文化建设要走哪四步？第一步，植入器，必须植入文化。天天讲、年年讲、月月讲，当年毛主席就是阶级斗争年年讲，月月讲，天天讲，讲得看谁都像阶级敌人，没阶级敌人都看出阶级敌人了。所以一个企业的文化也要天天讲，不要嫌白，讲到21遍就入脑了，就是天天都要讲，要有可以看、可以听、可以唱的东西。当有了一个文化种子种下去的时候，就会生根、发芽、开花，就有理想，哪怕一个基层的员工给他一个理想的文化，别只给他挣钱的文化。所以你看有些企业，比如说希尔顿，一进去就给员工讲故事，员工讲故事种下一颗种子，讲什么？一个风雨交加的夜晚，来了一对老夫妻进入一家旅馆，旅馆里有一个值班的小服务生叫乔·波特，两个老夫妻说有没有床位？他说没有了，外面刮着风、下着雨，两夫妻要走了，他说别走了，方圆十里没有旅馆，没有带伞怎么走呢？两夫妻说怎么办呢？波特说我的宿舍很干净，你们不嫌弃就住下来吧。两夫妻千恩万谢住下来，第二天要走说要算账，他说不用算账了，算起来我们还欠您的帐呢，因为我们没有给你提供足够的服务，下次过来提前通知我，我一定好好安排。两夫妻千恩万谢就走了，三天之后一封电报发给小旅馆的老板，说你那里有个叫乔·波特的人，我在他那里住过，他是我的朋友，我想邀请他去纽约观光，路费我都出。老板一听是好事啊，告诉这个员工，那个员工就去了，去到那里，老夫妻把他领到第五大道，一座高楼大厦领他去看，这就是我新建的宾馆，我想让你做总经理。波特说不会，他说不要紧，我给你请了懂业务的副手。总经理只要懂如果去关怀客户，我们要的就是你这样的人，你来吧。这就是希尔顿第一任总经理的故事。小孩子一听，人人都想当总经理，心中就有了一个梦想。好的公司，员工一进来注入梦想，员工是块心田，你不能只是往里种钱往外拿钱，得种上梦想的种子，这是富士康的种心之道。富士康的问题我们哪个企业没有啊？只不过表现形式不是跳楼而已，遇到不公平就走人、跳槽，骂老板，私下攻击老板，他破坏产品，这都是症状，意味着我们的管理出现问题。
第一步耳濡目染，第二步心领神会。我们的培训就是我们讲，第二个步骤让他们讲，怎么样把精品变成小品，他自己讲的比你还好，比你还神。一个打字员会告诉你，我的工作就是万字无差错。一个文员就说了，我的工作让来访的客人个个都满意，这就是把小品变成精品，让他讲，把他的话写入我们的员工手册，都用他的话说，然后让他身体力行，然后让他言传身教。身体力行，善事和善心是做出来的，不是讲出来的，不是教出来的，小孩子你对他好没用，你对他越好越不知道好，不知道幸福从哪里来。从小坐着奔驰上幼儿园，他会有快乐吗？两个打工的到了深圳，到了我们金蝶然后成长起来了，他自己买了车，开始钱不多买了一部QQ，高兴得不得了，半夜起来从窗户往下看，因为小区治安不好，他听到有车叫，看看是不是自己的QQ叫，QQ不会叫，但他很高兴，两个小夫妻高兴得不得了，他有快乐。很多的富家子弟没有这种快乐，出生就在最高点，一生在下坡路，人能有快乐吗？一生就有高点和低点，出生在高点往低点走，出生在低点往高点走，出生在低点比较幸福感比较强一些。他们做才回有善心，员工要去做。比如说要关怀别人，关心员工对企业的感情并不深，我们对自己的孩子不关心吗？我的老同事跟我讲了故事，说孩子小的时候，爷爷对他最好，爷爷去世了他很悲伤，过三天就把爷爷忘了，这个兔崽子养了一条小狗，小狗死了他两个月不吃饭。为啥，这是人性，养小狗他付出了，他天天喂小狗，回来就跟小狗一起玩，他付出得多才感情深。所以我们对自己的孩子感情深还是孩子对你感情深，一定是谁付出多谁感情深。付出多的人才会有快乐感，付出多的人才有幸福感，所以员工要为企业付出，当企业遇到困难的时候，一定要让员工帮忙，哪怕员工捐一块钱感情也会不一样，他流过汗、流过泪、流过血的地方他才关注，只是对他关怀没有用。
最后是言传身教，从特种兵变成传教士。什么是企业文化？企业文化就是培养一批传教士文化，老员工身上的行为习惯才叫企业文化，不是老板的理念叫企业文化。有很多人说，老板理念就是企业文化，老板理念必须变成员工行为才是企业文化，这个“化”很重要，所以有“文”还要有“化”，渗透下去。所以这样一些工程建立起来了，我们的企业文化就好了，再加上一个制度化的建设。我刚才讲了，制度化建设完全可以用软件的方式集成，这一块交给金蝶做挺好，但企业文化的事自己来做，这是企业的灵魂。用一个躯壳加一个灵魂，一个企业就是永远年轻、永远向上的企业，就是一个给员工创造快乐，给社会创造价值，给股东创造利润的企业！我想，这可能才是中国式管理要达到的目标。
杨思卓 北京大学领导力研究中心副主任
于“2010中国企业领袖高峰论坛”
