彭剑锋：我们这场嘉宾对话的主题叫个体在崛起，个体在崛起这个概念，首先是陈春花老师提出来的，她专门写过一篇文章叫《个体在崛起》，对我个人来讲在这样一个共享经济和互联网时代，个体在崛起，主要体现在几个方面，一方面是个体价值的能量在放大，过去来讲个体离不开组织，在共享和互联网经济时代个人创造的价值和能量有时候在无限地被放大，有时候一个天才或者创新模式可以带动整个商业模式的创新，也就是说个体价值的能量在放大。
另外是个体价值创造的活力在被得到充分释放，在互联网这么一个共享经济条件下，每个人价值创造的活力和价值创造的能力被彻底释放出来。再就是共享使得个体与组织能力得到放大，还有就是个体价值能力在共享。在我们这样一个时代来讲，个体价值真正在释放当中，我想个体崛起主要是这几个层面，在座的不管是国企还是新兴的创新性企业来讲，如何调动员工的内在潜能，发挥员工的主动性和创造性，在新的环境下企业有什么样的做法，我们现在叫尊重个体时代，我们也可以抢着PK。
唐咚：步科的管理是一直希望个体能够发挥他的能力，因为我们一直有一个看法，在所有的技术层面，如果把人力资源也看成是一个技术的话，我觉得人力资源远远落后于其他技术，因为我们生活中有任何需求，其他的技术都能得到满足，都能立即给我们一个产品来满足，我们想快乐工作，想发挥潜能工作的个体需求，实际上大部分人都没有得到满足，所以我觉得人力资源在这点意义上来讲真的很落后，所以步科一开始想搞生物化就是想发挥每个人的潜能，个体的潜能我想99%的人在死的时候自己的潜能可能一半都没有发挥出来，如果能有一种好的方式能让个人把自己的潜能发挥出来，这个企业一定是会非常成功的，步科在推行生物化，用一种新的组织结构来替代过去像机器，像齿轮这样精密设计的结构，我们在替代，就是基于这样一个思考，就是让个体的潜能发挥出来。
以前一个公司是一部机器，人都是一个齿轮，这个齿轮是设计好你安在哪的，尽管我们讲企业文化，企业文化只能是一个润滑剂，目的是为了让齿轮更好地运作，不管是IBM还是GE，传下来的管理都是这样一个方式，把这个齿轮拿掉，把这个齿轮安进去，这个机器正常能运行，在新的互联网时代，所以我们设计了一种思维方式，就是像人体的细胞，人体不是由齿轮构成的，而是由细胞构成的，细胞不是一个一个齿轮结构，一个细胞就是一个独立的生物体，可以自组织、自管理、自己发展、自己分配，但细胞与其他细胞怎么协调，细胞怎么最后形成一个有机的组织，那是有组织液，这个组织液可以起到细胞物质的交换、营养的补充，甚至是信息传达的作用，我们在组织内部是建立社群来模拟组织液的作用，这样的话，一个组织就可以变成一个大大小小的细胞浸泡在以社群为特征的组织液当中来构成这样一个有机体，我们现在这样一个有机体的个体发挥的贡献是非常大的。
彭剑锋：谢谢！要激活个体，最关键是使组织变成一个生命有机体，生命有机体的核心是使组织的每个细胞能够自我激活、自主管理、自我经营。张总来自于国有企业，国有企业的发展有时候受制于体制，国有企业在现有的体制下如何激发每个员工创新能力去释放他的潜能？
张力强：以前我们是激励、绩效，采取很多的方式，都是为了调动个体的积极性，今天我听了彭教授和陈教授的主题演讲，我对激活个体价值的理解又加深了，我认为陈教授讲得非常好，其实现在互联网时代，我们叫共享经济时代，怎么激活个体的价值，怎么让个体的价值有效地能提升，关键是平台。我记得陈教授在一本书里面写到现代企业的领导者就是要应用创造力去为个体搭建一个平台，这个平台搭建好了，个体在你的组织里面就能发挥他的作用，就能把个体的价值变成组织的价值。
以前我们没有学习陈教授的理论，但是我一直在这么去摸索，一直在这么去实践。这么多年来，我们跟金蝶合作了20年，一直在探索怎么去利用互联网，利用现有的信息技术去为我们所有的研究来搭建一个平台，实现在企业内部的知识共享、经验共享、资金共享，从而实现所有的资源共享，企业要吸引所有人去创造价值，当你把所有的资源都实现了共享以后，资源的能量才能最大发挥出来。企业内部的个体，就是单纯以人为个体的价值的理解，我还想到其实企业的每一个部门在组织里面又是个体，在整个社会之间，每一个企业、每一个单位又构成一个个体，今天的大会，我觉得就是一个共享平台，在这个会上，我们也分享了各自的经验，把大家好的东西都能够传播，都能够借鉴，都能够去尝试实践，这对我们企业的提升有非常大的帮助。
彭剑锋：一方面要释放人的价值创造潜能、个人价值创造能力，要使组织价值能实现把这两者结合起来，要做平台化，只有平台化才能真正使得知识共享、能力共享，才能真正使得个人借助组织平台来释放他的能力，释放他的价值创造。接下来请张总。
张志舜：我们集团里面最重要的员工也是一帮很有创意的员工，我们到底做了什么可以让这些员工不停地有一些新的创新创意，更做出色的广告？我们是传统最基本的办公室设计，如果大家有机会去我们广告公司你会发现我们跟一般的办公室是很不一样的，我们里面有一个游戏的地方，有台球桌，有员工可以坐在沙发上玩游戏机，因为我们觉得需要给一些环境给员工可以放松，因为有时候他们玩了这个游戏就有创意了，特别是我们的员工全部很年轻，我们公司把很多条款、框框都放开，希望他们完全可以在一个很舒服的环境作出一个很好的作品，我们对这些创意的员工是弹性上班，他12点来上班都无所谓，只要他能交出一个好的作品。
我们非常鼓励所有员工参加我们每个季度的比赛，希望他们每个季度想一些新的点子出来，到底可以怎么把我们的工作做得更好，怎么改善公司现在的流程，我们给他们一些小的奖励，有的时候一些细节我们想不出来，通常这些小妹妹、小弟弟提出了这些点子，我们把他们的这些意见实现出来。在现在这个年代，很多广告公司是90后、85后，他们有很多的潜力，很多的意见，只要我们给他们一个环境让他们把这些意见发挥出来，对整个公司的业绩甚至对这个行业都会带来很大的贡献。谢谢！
彭剑锋：张总谈到很重要的一点是释放人的潜能，激发人的积极性关键在于创新我们的工作环境，让员工非常有兴趣、轻松快乐的环境中释放他们的创造力。看看马总的想法。
马成功：我这边讲几个乐视内部怎么激活个体的案例，去年年底乐视有一部两句神剧，一个是《芈月传》，一个是《太子妃升职记》，《芈月传》是大制作，所以说公司高管非常重视，到后期的时候，《太子妃升职记》上线了，大家知道这个剧组很穷，高管不太关注，但是它后来的拉新率和用户的关注度，后面有一段时间超过了《芈月传》，数字非常惊人，包括带来了很多会员的增长，当时贾总问很多高管说你们谁参与到《太子妃升职记》了吗？很多高管都摇摇头说，我们都把关注度放在了大制作《芈月传》，后来贾总赶快说，幸亏你们没有参与。这其实告诉我们，我们现在很多的产品用户都是年轻人，年纪大的，70后、80后都真的是不同90后，在这个过程之中，公司怎么样不断让年轻的员工在公司有声音发出来，甚至让他们去做关键的项目，因此我们要搭建一个平台，同时最重要的是公司文化。
这周一我还汇报了一个题目，就是如何激活90后年轻员工。我们内部有一个项目叫80、90训练营，让年轻人自发报项目，形成培训班，公司的高管做导师和他们在一起两个月的工作时间，有很多创意，贾总提了一个要求是要变成90、95后，后面我做了一个调研，发现很多90后的员工说我终于可以不用跟85后的人在一起了，因为他们发现跟85后的人在一起，他们不愿意加班，下班之后他们马上赶着回家，而90后下班以后有大量的时间，他们期待在一起做很多好玩的东西，这告诉我们公司有大量的闲散资源其实真的没有利用起来，对于未来的世界，需要更多年轻人在公司里唱主角，公司有更好的土壤、环境和氛围，让年轻人出来。我们在内部经常让年轻人到处去汇报，包括给公司高管去讲课，这其实都是给更多的舞台和信心，让他们的声音和公司更有经验高管的声音一起来做更好的创造。
彭剑锋：在乐视是如何真正尊重每个员工的选择，85后有家庭，所以他们不愿意加班，90后没有太大的负担，他们愿意加班，针对不同层次的员工有不同的方式，现在乐视的模式是在全球去挖人才，最近从华为挖了很多人才，这么多能人来到乐视，怎么让他们做到目标一致？能够让每个人既能发挥每个能人内在的创造性，同时又符合公司的绩效目标要求，乐视这点上怎么统一？
马成功：我们内部叫生态型组织的打法，每个高管都有自己非常擅长的领域，但怎么在生态组织中发挥价值，最主要的是平台机制，每周一有大概5个小时左右的总裁会，不同业务的高管都要参与，在这个过程中谈每个项目的执行情况，包括对未来很多合作的创想，过程之中我们有一个汽车行业的高管谈了一个体会，他说很多人讲手机制作、电视、网剧，跟我做的汽车没有关系，这些都跟我没有关系，我就想翻手机，因为我们有要求翻手机要罚款，于是他只能硬着头皮听，结果听了两个月以后，他有一个感慨，他说我终于成了手机圈里面最懂互联网、最懂网剧的人了。其实包括高管有自己看不到的一面，怎么在复杂环境中作出决策，必须在信息吸收方面上有很多综合信息进来，这告诉我们不同领域的高管怎么在公司内部进行合作。
我们对高管有一个领导力模型的要求，叫反思，让每个人的界面不要那么硬，要有弹性，能够听到不同的声音，听到自己不同的领域，还要好奇，同时把你的想法和别人的想法做交流，像《太子妃升职记》版的手机，包括《芈月传》版的电视还有《盗梦笔记》的店的装饰，这些想法都是不同生态的人在一起工作过程中不断跨界创造出来的，这也是我们通过不同的机制让不同行业的大咖发现彼此的优点，发现我们在一起肩靠肩、背靠背才能作出一个更加了不起的东西。
彭剑锋：谢谢马总！在整个企业组织过程中，出现了一个很大的问题是什么呢？就是一方面让员工自动、自发工作，让员工要像老板一样工作，让员工要从要我干，走向我要干，这背后要有动力机制和激励机制，在这样一个共享经济和互联网时代，我们现在对于员工的激励和绩效评价究竟有什么样的新的做法或者想法？比如我们现在提出的合伙人机制，有些企业不要KPI，要抛弃KPI，唐总有什么好的招术。
唐咚：在步科员工的收入分成几个部分：一是他基本的薪酬，步科的薪酬是公开的，比如说销售，你刚进来是新人，有一个标准你达到了，成了新长老，你可以成长为黄金长老、白金长老等等，你达到了以后，自己写一个论文，放到一个薪酬评审委员会里面答辩，答辩只要通过了，你就直接升，下个月工资直接涨，这是基本薪酬，以能力定基本薪酬。
二是以担当定今天，在步科基本上是消灭职位，只有角色，用角色替代职位，你担任一个角色就有津贴，比如我们缺一个人力资源总监，内部有没有人去做呢？这个津贴可能是8千块，你做这个事可能是8千块，你如果不做了就可能没有这8千块了，每个人可以承担好几个角色，每个角色都有津贴，能力强的可以担当这个部门的技术经理，又可以担当另外一个部门的应用经理，你愿意多担当，就有津贴。
三是根据你的绩效决定奖金，有的奖金设计得好玩一点，比如销售，销售的奖金是打K币，玩游戏的人应该听过K币，每天给你发K币，发在微信朋友圈里，今天你拿了几枚K币，我拿了几枚K币，最后根据数量不同，分为好几种币，有黄金币、白金币等等，大家都在争取黄金部落、白金部落，实际上这是一种变相的好玩的奖金制度，最后根据跟公司长期的合作来决定股权，在步科大概五六个人里面有一个是股东，是每年进行股份制改造，所以就有这样一种机制。
彭剑锋：工资的确定是基于你能力的评价，过去来讲是基于岗位来评价，现在是基于角色，就是你的津贴是来自于你的角色，你在组织中扮演的角色，因为你不在固定的一个岗位。另外是绩效，奖金来自于绩效，你的股权来自于长期合作的意愿，这对一个企业来讲是建立薪酬的主要依据。关键是怎么评价，这在人力资源里面是最难的。张总在国有企业，作为国有企业怎么留住那些核心人才？
张力强：很多创新型企业都担心国有企业能不能留住人才的问题，其实在我们公司留人，原来所说的情感留人、待遇留人、事业留人，这些我们都在做。
在我们公司有一个口号，我们叫做企业存在的价值就是未来员工的福祉，所以在我们公司，我们为员工考虑的应该比较周到，在株洲这个地方，我们的待遇相对也是比较好的，员工在企业里面有很高的幸福感，我们的员工到外面去比较自豪，一是他从事的行业，目前的行业地位，他很自豪。二是我们的待遇和幸福指数也比较高，核心员工在我们公司还是很稳定的，就是我们员工的归属感也很强，为这份事业去付出的态度非常好，大家都有一种激情，企业为员工提供了这么好的环境和条件，员工有报效企业的这么一份热情，这是我们能够留得住人的一份自信。
彭剑锋：除了待遇以外，最重要的是成就感，用成功感来驱动人才。最后4位嘉宾能不能用一句话来理解一下个体崛起，刚才实际上大家都谈了，怎么理解组织个体的崛起？
唐咚：在互联网新经济下面，个体的崛起是一个大的趋势。
彭剑锋：个体崛起是大趋势，要顺势而动，整个人力资源管理不能逆势而动，要顺应大趋势。
张力强：共享平台为个人价值的实现提供能量。
张志舜：现在的企业应该有一个环境、渠道让所有的员工带来创新，同公司一起成长。
彭剑锋：个体的崛起需要好的生存环境。
马成功：个体的崛起意味着我们不仅要关心领导者，还要关心每个员工，更要关心每个用户，通过他们的声音进而通过企业更好地成长。
彭剑锋：个体成长需要倾听每个员工的声音，因为时间关系，非常感谢4位嘉宾带来的干货分享，也谢谢各位的聆听！
