魏炜：我记得今年8月初的时候《纽约时报》写了一篇文章，现在是硅谷开始拷贝中国企业的商业模式的时候了，之前都是中国企业拷贝或者叫山寨美国的管理模式，美国的产品、美国的技术等等，我们今天对话的主题就是围绕着商业模式、管理模式以及它们的关系来展开的。
我想首先想问小米刘总的问题是，小米的成长速度应该说是非常快的，仅仅五六年时间，商业模式我们看到的也好还是你们实际做的也好经过了几次转型升级，到现在这样一个状态下，有两个问题，能否介绍一下你们商业模式在成长过程中的变化以及是什么？第二个问题是在现阶段的模式情况下，管理的挑战是什么？
刘德：其实我们在内部可能感受不到这种变化，外部说你们商业模式在变化，我们自己在公司里面感受不强烈，一致认为从我们开始坚持这个逻辑一直说到今天，所以在我们公司内部是不明显的。简单地解释它，应该是我们做高性价比的智能硬件，用它来吸引我们的用户群，这是一层。第二层是以此为动力来做我们的品牌渠道，包括我们做小米网，小米线下渠道，小米之家都是这个思路，我有最好的产品吸引用户，所有产品都是从我渠道出去的，所以我们做渠道。第三是为高频次的用户提供软件和互联网服务，小米目前来讲是这样三个层次，当然我们希望实现第四个层次，在巨大用户群的基础上完成互联网经营这块的不足。
今天我们面对的问题：第一个事情是，像小米这样跑了五六年的公司，怎么保持初心、保持公司的先锋性，是我们面临的一个很重要的问题，因为跑了6年，所有人都有点疲惫了，怎么保持公司的先锋性，永远有最酷的产品，是一个有热度的公司，这是比较难的，因为只有一家公司保持先锋性才能吸引好人才，吸引投资人，吸引用户，吸引媒体关注，所有的东西都被先锋性吸引进来，保持一家公司的先锋性是挺难的事情，这是我们面临的一个困难。
第二个事情是，在下一个层级是我们能否在未来的两三年里建起一支高效率的小米线下渠道，就是我们用2年时间做2000家到3000家的小米之家，实现线上线下都拥有自己高效率的渠道，这是我们未来2年所要做的事情。
第三个事情是在未来的3年里，能不能保持小米生态链的高速增长，能不能保持生态链不出问题，同时高速增长，以及在未来3年里面不丢机会。
魏炜：下面我想跟侯总交流一下，伊利的商业模式在最近几年，特别是在那次风波之后有比较大的、成功的变化，这个商业模式的调整过程中碰到了什么样的挑战或者说有些什么样成功收获？
侯继东：伊利是一个传统的食品加工企业，我们明确感受到了消费需求快速的变化，我们以前的管理模式已经很不适应，所以我们感受到消费者新的需求，只有有品质的企业才能够得到消费者充分的信任和认可，所以我们现在认为把我们的管理模式转变成为品质管理思维的模式，成为为消费者提供好品质、高附加值的产品的公司，对品质企业打造目标的追求，我们在品牌上面也得到了快速提升。
2015年伊利的品牌价值在新公布的品牌价值榜中蝉联了食品行业的第一名，品牌价值是420亿人民币，另外从我们做有品质的产品这方面，2015年的几支产品都有非常好的市场表现，其中常温安慕希酸奶有460%的增长，2015年的销售达到了将近60亿。通过凯度的评估，伊利在2015年总共有11亿人次购买了我们的产品，从荷兰银行2016年发布的全球乳业排名，我们从原来第10名提升到了现在的第8名，目前的排名也是中国乳业，乃至加州乳业最好的排名，这些例子都说明了通过我们追求品质，伊利追求品质的信条，以品质管理思维作为我们的引导，打造品质企业，对我们企业未来的发展和我们现在取得的成功都有收获。
魏炜：接下来我想问达达辛巴达，达达辛巴达的商业模式是希望通过新商业模式改造传统服装行业小、乱、散、整体效率非常低效的局面，这样一种改造，应该说拦堵还挺大的，你们在落地这个商业模式的过程中碰到了什么样的困难？你们是怎么解决的？
王豫：达达辛巴达不像伊利，不像小米，我们公司非常小，人员规模是150人，我们的定位是传统制造业的转型升级，但是锁定在服装行业，我们希望借助传统服装制造业的经验加上互联网来改造或者重构原来的产业协作关系，包括客户端、产能端、面料供应商端以及中间各个环节，刚才在短片有介绍，所以我们面临的第一个问题是这两个领域的融合，包括传统制造业以及互联网产品，最大的一个挑战就是信息的流畅性，我们在信息打通方面做数据建模，针对产品我们做服装加工整个生命周期数据模型的建立，在座各位是金蝶的伙伴，对整个数据的重要性非常了解，我们在服装加工的10个环节把它的关键信息做规范化、标准化，同时对客户的需求也做建模，因为在小B端有各种类型的客户，我们对各种类型的需求也做建模归类。
另外就是产能网络，我们做产能模型的建模，划分出我们专属的品类，通过三个数据建模以后可以在全程实现数据化，包括客户的需求以及产能供给以及中间的联通，实现数据化的打通，这是我们面临之前的信息不畅、信息不对称的问题而采取的差异化的解决方式。
魏炜：谢谢！我想请教刘总的问题是，站在小米角度，用传统眼光看这是一个高科技行业，高科技行业的实际管理模式跟你们认为的或者说传统的高科技行业的管理模式有些什么差异或者自己的特点？
刘德：高科技企业的员工素质很高，我们早年有一个思路，当地跟一堆人精工作的时候，管理成本是很低的，今天回忆起来小米分两段，一段是小米早期的全民持股，第二是平层管理，全民持股的好处是员工的积极性会极大程度调动起来，小米刚创建的时候那时候几十个人，前台的妹妹都是持股的，因为所有的工程师认为公司是大家的，在周日的时候前台妹妹就会把公司的沙发套都带回家，洗干净以后周日晚上全家人都来装沙发套，当全民持股以后，大家的利益一致以后，这个事情变得非常简单。另外就是平层管理，平层的好处就是让效率很高，有合伙人层、工程师层，那时候工程师有任何一个问题都可以随时敲门进来讲，早期的全面持股和平层管理是非常有特色的，包括我们不打卡等等，当全民持股后，利益一致以后，所有的管理就打通了。
小米在过去的4年投了大概60几家生态链公司，所有公司我们都是控股的，都占有很小的一部分，这样就能建立小米和这个公司团队利益的一致性，有了利益一致性以后，让我们对这些公司的管理成本很低，我们都是工程师出身，最不擅长的就是管理，如何通过管理建立大家利益的一致性，降低管理的成本，我们发现这样的公司跑起来非常快，他夜以继日的跑。
在小米内部还有一个生态链的部门，这个部门的任务是寻找那些公司，投资它，然后把小米的价值观、方法论、质量标准传达给它，最早是几个人，现在发展到了100多个人的队伍，用这个队伍来管理外部的60几家生态链公司，这个生态链部门我们用的是什么模式呢？三年前我们开始做它的时候，我们不知道怎么做，也不知道哪是方向，所以那时候我们提出两个思路，第一就是群体智慧，有事情大家商量，第二是中层决策，把决策放到中层去，当我们这么做以后，发现过去三年里，整个生态链跑起来是非常快的，第一年跑了27家公司，第二年是28家，今年是十几家公司，到今年年底单年的流水如果我们运气好应该在100亿左右，这是一个非常快的速度。当你的制度和机制对了以后给管理的压力会小，极大程度地降低成本。
魏炜：伊利的模式按照我们理事会的访谈，因为我研究商业模式，伊利的商业模式从以前转成现在这种软一体化的模式，产业链不完全是自己做，但重要的环节都是找优秀的合作伙伴来做，你们来赋能，从原来的模式转成这种模式过程中，在管理方面做了哪些调整，调整过程中有些什么管理冲突或者管理的障碍或者能力差异？
侯继东：乳制品行业确实产业链非常长，伊利在管理模式调整之后，我们从战略上有两个重大的战略举措：第一个就是织一个全球之网；第二是实现全产业链的创新。
全球之网是我们整合在全球最优质的研发资源，全球最优质的原料资源，全球最优质的市场经验，我们在这做了一些尝试。我们在技术研发方面，先后在欧洲和荷兰成立了伊利的欧洲研发中心，跟美国常青藤大学搭建了伊利智慧部，跟新西兰很多高等学校建立了在品控方面的合作，在资源方面，我们先后在新西兰投资建设了自有工厂，而且现在已经到了第三期，在市场方面，我们也不断地研究周边新兴市场发展的情况。这是全球之网的战略。
再就是全产业链，我们的产业链非常长，在全产业链为了适应新的模式，我们也采取了一些创新举措，在产业链上游，为了能够提供更优质、更安全的产品，我们率先实现了SOP精细化管理模式。我们通过伊利的奶牛学校，牛二代训练营方式通过现代的管理理念，培养了大批现代的农场主。我们在产业链也帮助产业链上的合作伙伴解决融资难的一些问题，伊利到现在累计为奶牛和产业链合作伙伴提供25亿担保贷款的支持。
在产业链中游自身打造了一级研发平台，另外我们对标国际最先进的一些创新企业来提升自身的管理能力，在标准方面，我们对标全球最严格的质量标准和企业，我们自己制订了比国标更严格的企标，比企标还要严格的内部标准，保证我们的产品是高品质的、安全、健康的产品。
在下游供应链，我们也尝试着和新的经营模式，和互联网的一些巨头，比如百度、苏宁、京东都建立了一些战略合作，让消费者能有更良好的购物体验和新的需求服务。
我们和零售商，像沃尔玛、华润润家、永辉超市等零售商提升了合作水平，共享整个消费者的一些购物信息资源和更好地帮助我们服务消费者。
通过这样一些努力，使我们整个经营以及各种活动能够在我们新的品质管理思维指导模式下，打造我们的高品质企业，我们的信条是伊利即品质。
魏炜：谢谢！再请教达达辛巴达，我开始以为达达两个字是错字，达达辛巴达的商业模式是商业模式重构，我们发现它想重构服装行业中游的商业模式，我们把商业模式叫物种，相当于你把一种物种变成另外一种模式，在整个行业是目前的状况下，你用新的物种来重构这个行业，你的高管团队认知的共识以及积极性是怎么解决的？因为为什么问这个问题呢？前段时间我有一个朋友写了《大转型》这本书，里面有10个企业转型的案例，大多数都是商业模式重构，我发现了一个看起来很悲惨的结局，基本上是创始人把周围跟了很多年的高管干掉了，然后再另起炉灶，再找一帮人干起来的。在这个过程中高管团队认知的共识是一个非常难做到的事情，我想知道达达辛巴达在这方面是怎么做的，碰到什么问题？
王豫：首先达达辛巴达是立足于传统制造业+互联网的转型趋势来做协作关系，也就是要生成一种新的协作关系，包括从客户到产能、中间的服务商等等服装整个加工产业链条新关系的打造，我们面临着一个问题，就是在传统行业原有的几个关系是有非常悠久历史的和非常固化的，怎么样用新的方式、互联网思维或者分布式、共享经济怎么影响到传统的从业者，这是我们面临的一个课题，推动创业团队来讲我们要有一个信念，趋势一定会向个性化、品质化转变，制造业需要这样一股力量，哪怕它很弱小，去尝试和创新。
我们参加这次评比的时候理事会挑战我们一个问题，就是达达辛巴达的核心能力是什么，我们经过了一段时间的思考之后高管做了一个梳理和总结，我们的能力是研发和创新能力，看似是在一个传统制造业，我们希望研发和创造有新的模式，因为我们在前沿，前沿有更多的活力和更多的可能性，把互联网+传统制造业打造新的模式和新的物种，这是我们内在的动力，内在动力在于我们一定相信这样一个方向，同时我们觉得我们存在是有价值的，这是每个高管内在的动力。
在机制上来讲，在整个团队划分成7个小组，我们有足球的策略答辩，用经济策略，把我们新生的想法用策略的卡片来做，不但把认知和假设去验证，再快速迭代，我们打造的是新的模式，新的产品，在三季度我们推了21个策略卡片，其中有15个验证非常有效，已经产生了在我们原有运作模式上的创新，这是内在的动力方面，另外是方法层面的做法。
魏炜：刚才听三位介绍的过程中突然联想到一件事情，过去中国30多年一些成功的公司，也不是功成名就，反正是很出名的公司，不管是海尔、联想也好，还是美的、万科等等，甚至华为也好，大家在成长过程中，都是找一个标杆，而且是找国外的优秀企业做标杆，某一方面去向他看齐，看齐之后再选一个标杆再看齐，再选一个标杆再看齐，不管是商业模式还是管理模式都是这样做的，我听到各位介绍各个企业的情况，我发现是不是你们在做这个事的时候是没标杆的？在这方面我想知道你们当时在做这个事的时候是事先有一个标准、目标在那，还是就是根据你们的模式，根据你们对这个事情的看法，如何去创造价值，这种价值的办法才是最正确的来构建你们的模式和管理？
刘德：我们在这个过程中学习过很多公司，比如我们学习过苹果，因为苹果肯定是值得学习的，所有做手机的公司都学习他，我们学习过海底捞，学习海底捞老如何做服务，学习同仁堂如何打造良心精品等等，我们一定要找对标公司，除了找对标公司以外还要找一些可能自己并不全面以及不同方面的学习对象，这是非常重要的过程。
魏炜：还是有，最后你长成了这个样子，有没有类似的？
刘德：我觉得不多，我讲一下小米的几个特点，我们一家硬件公司，同时我们是一家渠道公司。第三，我们是一个软件公司。第四，我们是一个互联网公司。第五，我们现在又是一个生态链模式下的公司平台，所以小米是一个挺综合的状态，包括前段时间大家听到我们也投资了银行，有金融服务，所以在市面上，像小米这么复杂的一个公司还是挺难找到的，当一家公司达到一定的规模，复杂性是很难逃避的，这个情况下你要找到一家对标公司是比较难的，在前两三年你跑起来是很容易的，因为你有目标，在之后你没有目标了，什么都要自己探索，这比较难。
侯继东：伊利是一个学习型的公司，所以对标的话在我们企业是非常明确的一个观点，包括我们集团董事长潘刚都要带领高管团队在全球创新企业中的对标，我们曾经去过杜邦，包括雀巢、Facebook、苹果，这些非常有创意创新意识的公司，我们都在跟他们学习这些创新精神，所以作为一个传统的乳制品行业，只有通过不断地学习，不断地创新，才能更好地完善自我，企业才能有一个更好的发展，所以说对标是我们企业一个非常重要的创新工作。
王豫：我们对标是Zara，因为我们希望达到对客户需求快速响应，不断满足，同时对整个链条不断卓越的进化，打造基于互联网的新型模式。另外就是滴滴，我们在未来所有的平台上，大家可以设想数以万家工坊、各种品类希望充分发挥个体的能动性，我们希望通过平台评分也好或者产能可视也好，品牌聚焦也好，让他们真正发挥自己的专长，通过自己的劳动可以得到更多的订单。
魏炜：伊利是在原有商业模式上的升级，达达辛巴达是一种重构，小米是一个榕树模式，因为榕树有一个主杆，支撑了很多支杆，支杆又可以成一个很大的生态系统，是这样一种模式。这些模式都有一些共同点，比如都是愿意给利益相关方不管是内部还是外部的合作伙伴去赋能，让整个生态系统竞争力更强，让社会效益更高，这样一种互相成就的理念，在互相成就，让自己很强的时候怎么让整个社会更有品牌竞争的意识，因为如果没有竞争的话，创新是很难被激发的，当然我这样一个观点也可以打问号，这是一个大家可以经常思考的问题。
非常感谢三位给大家做的深度阐述。谢谢！
