2009年春节刚过，格力电器兑现了对员工承诺的股权激励措施：千余格力电器员工分享了3.13亿元的财富。除了公司董事长朱江洪和总裁董明珠两人账面收益超过4400万元外，这次股权激励措施给格力电器造出了14个“百万富翁”。
在全球经济危机肆虐、制造企业自身难保的今天，格力的“逆势造富”不由得让人们为之捏了一把汗。不过，如果注意格力最近的业绩预增公告，或许就无须多虑：2008年尽管难关重重，但格力的净利润预计将为19.50亿元，增幅则达50%左右。
多年来对专业化的坚持，以及自创的厂商价值一体化合作分销模式，让格力从众多家电企业中脱颖而出，而且笑到了“寒冬”。
格力独特的分销模式大放异彩开始于与国美的较量。今天，这已经成为中国家电业历史上的传奇之一。
2004年初，正是国美帝国横扫大江南北、风头正劲的时刻，众多家电企业不得不依附于它。格力却特立独行敢于摆脱国美的控制，自闯一条路。此后的结果广为周知，2005年，格力家用空调销量突破了1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代，也由此来临。
格力赢得这场较量，其厂商价值一体化合作分销模式功不可没。但是，这种模式的开端其实更早些。
早在1997年，空调行业厂商关系的内在矛盾就已经十分突出。经销商低价销售价格倒挂，冲击别处市场的现象层出不穷。为此，格力公司实行了条形码制度，限定区域，不允许跨区销售，控制产品流向，对违规冲货者给予停货、处罚等制裁。
但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为，使得厂家对产品价格的控制被大大削弱，加上各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下，格力区域性销售公司诞生了。区域性销售公司将三者利益维系在一起，由格力牵头，各商家联合共同组成销售公司。这样形成了利益共同体，可以实现价格自律，服务自律，实现价值一体化。
格力的第一家区域销售公司因而在湖北诞生，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。
这种分销模式此后被格力迅速推向全国。格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。这种合股组建区域性销售公司的分销模式很快在重庆、安徽、湖南、河北等全国其他省市相继成立。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价，有点类似于管理机构，它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招；它赚取合理的利润，它要求商家用服务来占领市场；不投机取巧，不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。
格力的这种独特的模式后来被总结为“以厂商为主导的价值一体化合作分销体系”，它的最大创新在于，使厂商取代渠道，掌握了市场的主导权。自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长。而2004年与国美的较量，更是使格力的厂商价值一体化合作分销模式大放异彩，一时间，被誉为“21世纪经济领域的全新的营销模式”。这种模式也引起了家电业的普遍效仿。美的空调、格兰仕等目前都在做类似变革。再如泸州老窖，2007年，泸州老窖向其八大经销商定向增发了3000万股中的1228.4万股，使后者由此完成了从经销商向资本商的革命性转变。
今天，以“厂商共荣”为原则，“代表消费者利益，代表商家利益，代表厂家利益”，格力的经销网点超过20000家，全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。
其实，这种模式之所以如此成功，更深的根源在于格力的专业化品牌战略。
早年间，营销领域盛传“渠道为王”。因为从商品流通角度看待渠道，它位于厂家与消费者的中间，因而很容易把渠道置于主导两端的枢纽地位。但事实上，真正的枢纽，在于消费者。
谁给企业创造价值？惟有客户。消费者对企业产品的认同，才是决定企业成败的关键。格力深谙其中的道理。
格力从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务。尽管目前大量家电企业出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力电器仍然选择了专注。到目前为止，格力生产了涵盖所有空调产品的7000多品种规格空调，有近1500项与空调生产有关的专利成果，成为世界上生产空调品种最多的企业。
坚持只做空调，而且把空调做深做透的格力，在消费者的心目中，就代表着空调，就是空调专家。这种认同成为格力不竭的力量。
也是因为坚持了专业化经营，格力才选择了与之匹配的“厂商价值一体化合作分销模式”，经销商是天然趋利的，单纯的股份合作并不能保证长久，而格力靠自己的专业化及品质带来了消费者认同，由此带来了规模销量，保证了经销商的利润，使双方的合作能够真正持久，真正一体。
一个非常典型的例证是格力在技术上的投入。熟悉空调行业的人都知道，自变频空调登陆中国以来，格力几乎没发出过任何声音，甚至有人怀疑，格力的变频空调是技术不行才不敢推向市场。
但事实上，格力虽然只有20年历史，对空调变频技术的研发却已经有10多年之久，长期的专注和投入，使其技术突破达到令国外合作者都感到震动的程度。格力自主研发的变频技术甚至可以实现零下25度时空调保证制热，这是许多国外企业也做不到的。
技术驱动专业化，而且技术上只要没达到十足的满意绝对不推向市场，不拿消费者当试验品。现在，尽管格力在家用空调领域已经足够强大，但格力仍不为多元化所动。其未来的扩张领域，依旧专注于空调，可能会向商用空调、中央空调领域扩展，“专业化依然是格力继续走下去的唯一一条道路”，就在最近，董明珠还强调。
专业化品牌发展战略，配合以自己独有的营销渠道战略，形成了适合自身发展要求的以价值一体化合作发展为核心、以厂商主导分销渠道为主线、厂商经销商合股经营、专卖店加盟连锁的营销战略管理模式。使格力为中国营销贡献了一个最具价值的独特典范。
从这个角度，或许更容易理解董明珠的那句总结——对手们“自己打败了自己”——最终成就了格力帝国。
什么是价值一体化合作分销模式
“厂商价值一体化”，是一种管理型的营销渠道，厂家在一个地区找一个核心经销商，共同出资组建该地区的销售公司，这就使各销售公司与厂家形成了利益联合体，是一种高度的战略合作。而由于这个核心经销商掌握着该区域的经销网络，一直到终端。这样从厂家到终端，就一环环构成价值链。对于开发和控制市场具有重要的作用。
企业生产的产品由其控股或参股的厂商战略联盟区域销售公司经销，销售公司将产品批发至下一级经销商或大型零售商店、工程渠道等，或进入企业的专卖店。这一核心流程使企业牢牢地掌握了分销的主动权，控制住市场分销渠道。
企业以品牌为基础，与经销商结成战略联盟，共同开发市场，共同维护企业的品牌价值，促进企业的持续发展壮大。
在这种厂商价值一体化营销模式体系中，区域性销售公司起到重要的支撑作用，既是企业总部决策的执行层，又是分解销售任务至渠道的区域领导者。这个承上启下的核心环节是该模式最为重要的特色。销售公司除了接受企业总部的“宏观调控”、与总部形成货源关系外，具体价格、服务、促销实行“区域自治”。
这种模式如果有了品牌和品质做支撑，不仅有利于提升厂家品牌形象，而且企业品牌价值不断提升，这种合作就愈加具有共赢性质。另外，专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益（见图1 格力营销管理模式图）。
图1 格力营销管理模式图
中国式结婚
——价值一体化合作分销模式的价值及意义
“营销”二字，“营”靠厂家，“销”靠商家，更好地配合才能达到效率、利益最大化。
但从中国最早的市场化流通业从个体户发端，厂商之间博弈就从未停止过，早年间，流通环节的疲弱，曾导致厂家纷纷甩开经销商，直接与终端连锁商的紧密结合，也造就了国美、苏宁等的迅速崛起。但由此带来的，除了容易受制于终端，更有管理半径的加大。因为甩开了经销商，厂家必然要亲历亲为，管控成本非常高，运营复杂，而且也缺乏足够的灵活性，难以一地一策地整合资源，达到本地化。
自然的产业分工总是最值得遵循的。对于厂家来说，只有把经销商武装起来，与其结盟，再去运做市场才可能是赢的。
但是，该以怎样的模式进行分工才更合理？实际上，在最近几年里，各个行业的厂家都已经经历过一个逐渐摸索的过程，并形成了几大模式。其中，以三种最具代表性：
一是联盟式，类似于“经销商VIP”，厂家对经销商区别对待，通过各种方式把重点经销商抓在手上，重点扶持，并让他们主推自己的产品。
二就是“厂商价值一体化”，厂家在一个地区找一个核心经销商，后者掌握着该区域的经销网络，一直到终端。这样从厂家到终端，一环环就构成价值链，这个链条在信息系统上是完全打通的，人员、资源上也是共享的。经销商要经常接受厂家培训，大家像一家人，除了财务分开，其他都是融合的。但厂商之间，没有产权上的联系。
第三种，就是资本融合了，或者也可称之为更高级的“厂商价值一体化”。除了像第二种模式一样，厂商之间紧密合作之外，还通过资本融合，从业务纽带转向资本纽带，有效地粘合在一起。是最紧密，也是最高型的一种模式。
格力的模式，正是第三种。人们更愿意将之称为“联姻”。
强将精兵，笑傲江湖
——强势厂家与强势经销商的联手
从根本上说，深层厂商价值一体化模式是一种强强联合。厂商之间的合作，是纯粹商业化的。只有能同时给双方带来利益，合作才能达成。这首先就需要厂家本身是强势品牌，一是企业的规模较大，有相当的市场占有份额；第二，厂商的产品有相当的知名度，产品的品价值高，受到消费者的赞誉；三是，企业具有自身管理好流通渠道的能力。只有这样的厂家，才能带来可靠的销售保证，吸引经销商与之联姻，同呼吸，共命运。通过资本上的捆绑，给双方都带来更大的空间，
反之亦然。
这种紧密联姻带来的效果，甚至能强大到令人无法想象。
一般来说，类似的联姻在区域内是具有排他性的。即在某一区域，厂家只和一个经销商合作，该经销商也只经销该厂家的产品，实行一对一合作。一些规模非常大的经销商倘若无法只与一个厂家合作，也会采取划分事业部的方式，由下边各个事业部来和不同厂家进行合资，颇类似嫁女儿。
这种排他性最终形成的，是渠道壁垒，其威力甚至超过产品壁垒。比如日本，别的国家的企业常常会觉得日本很奇怪，它没有关税壁垒，但你就进不去，为什么？就是因为渠道是封闭的。日本的八大株式会社其实就是八大经销商，他们跟上面的产业资本和下边的终端资本就是形成了这种紧密的联系。
而且，因为通过资本纽带将经销商紧密地团结到了自己周围，厂家在流通中始终可以把握市场的主导权，处于主导地位。这与前几年一度盛行的以零售商主导的模式和更早的以批发商主导的模式形成巨大差异。渠道对厂家的压榨由此消亡。
正因为这样，格力模式才能够叫板大型家电零售连锁商国美，构建自己的销售渠道体系。
近年来，随着空调市场供大于求的矛盾日益尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点；格力几百万台空调的销售，稳定的专业经销商是非常重要的。格力总裁董明珠把市场看作一盘下不完的棋，在与经销商的“博弈”中，她把商家当作厂家的延伸，厂商平等合作；既保证自己对产品价格的控制，又保障经销商有合理的利润空间。在这十年中，格力奇招不断，“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”、“区域性销售公司”。其生产的空调产品由其控股或参股的厂商战略联盟区域销售公司经销，销售公司将产品批发至下一级经销商或大型零售商店、工程渠道等，或进入格力空调专卖店和“4S+1专业店”。这一核心流程使格力电器牢牢地掌握了分销的主动权，控制住市场分销渠道。
格力营销管理的核心价值是以品牌为支撑的价值一体化合作共赢。格力以品牌为基础，以专业化规模生产为前提，与经销商结成战略联盟，共同开发市场，共同维护格力的品牌价值，促进企业的持续发展壮大。
分析这一厂商一体化合作分销管理模式，可以发现，其关键成功因素有以下几点：
第一．格力品牌价值的提升是格力营销管理模式的基础和前提。无品牌或品牌价值很低的企业是没有能力构建自己的渠道体系的。
第二．格力的“区域销售公司”模式，构建了新型价值一体化的厂商关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题，在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
第三，格力的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化张力，起到了凝聚经销商一起开拓市场的作用。
第四，高度专业化的渠道服务体系，是格力营销管理模式成功的保障。格力走的是非常专业化的渠道之路，同时也一直强调产品的质量、服务的质量及产品本身的专业化。这与一般的综合电器城、家电连锁企业大而全的路径选择有非常明显的差异。而就空调产品而言，因为其自身的“三分质量、七分安装”的专业性特点，也为“格力模式”留下了很大的生存空间。
格力所处的空调行业，现在已经进入到发展成熟期的稳定阶段，2007年空调市场内外销双丰收，2008年度国内空调生产行业和零售市场虽然都受到了人民币升值、国际市场特别是美国市场下滑、原材料价格大幅上涨等诸多不利因素的影响，再加上人力成本、运输成本的增加，以及长时间、大范围降雨等，有所下降，但从目前中国空调行业整体生产规模、出口比例等多种角度分析，市场规模仍足以支撑整体行业的发展。未来，空调行业竞争会由价格竞争转向品牌、价值、技术与服务的综合竞争，消费者越来越趋向于产品本身的价值所在，注重产品的技术性能与售后服务水准；渠道进一步整合，各大空调厂商加剧渠道整合，构建适合自己企业发展更有竞争力的高效渠道模式；与主流厂商的上游资源整合，随着竞争的进一步加剧，现在已很多企业已经将手伸向了上游的各个环节，最普通就是整合压缩机的生产能力，甚至深入到了铁，铝，铜，塑料等原材料的环节。由于空调产业已经到了一个很精细化运营的时代，空调企业会最大限度的控制成本，追求利润的最大化，扩展营销模式，增强自身的综合竞争力。
这些趋势，对于格力进一步发挥其厂商价值一体化分销模式的优势，显示是更加有利的。
渠道与品牌互动
格力电器总裁董明珠认为，格力的渠道现在已经与品牌战略形成良性互动。具有品牌专卖性质的渠道，成为了格力电器的核心竞争力。
格力营销管理模式受到了业界的高度重视，获得了众多的赞誉。概括地说，科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。
对格力厂商价值一体化合作分销管理模式，具体可做如下评价：
核心价值
格力营销管理的核心价值是以品牌为支撑的价值一体化合作共赢。格力以品牌为基础，以专业化规模生产为前提，与经销商结成战略联盟，共同开发市场，共同维护格力的品牌价值，促进企业的持续发展壮大。
公司对渠道具有很大控制力，消除了同地区多个批发商之间的价格大战，因而保障了较强的市场定价能力和稳定的盈利能力；由于渠道网络不用公司出钱，因此节省了大量资金；避免了经销商在品牌经营上的短期行为。对这种模式的担心是，渠道内可能出现利益分配不公，而渠道的维系主要靠利益，如果市场状况出现大的变化可能影响到其有效运转。
在格力营销管理模式中，价值一体化是构建格力专卖分销体系的核心思想。在该思想的指导下，格力一方面从上游方面后向发展，与供应商建立好的供货关系，保证供货的及时性和质量要求，同时又尽可能通过建设自己的供货基地降低成本，提升产品的利润空间；从下游则采取前向一体化战略，与经销商一起建设自主性极强的销售体系，并将这一体系延及它的专卖商店，把握流通的主导权。这样既保证了该体系的统一性，又加速了资金的回流，使企业有极好的现金流，促进了资金流通效率的提高，节约资金使用费用。由于格力营销管理体系高度的统一性，大大促进了格力品牌价值的进一步提升。
另外，格力空调生产的高度专业化，对提高产品质量，不断进行产品创新起了很好的作用，进而使其核心价值不断提升。
董明珠女士认为，格力的渠道现在已经与品牌战略形成良性互动。具有品牌专卖性质的渠道，成为了格力电器的核心竞争力。多卖产品并促进品牌推广，通过品牌力的增强，再进一步促进更多的销量。在制造成本高企与价格竞争的双重压力下，格力通过品牌渠道化的系统变革，为企业赢得了升级空间。
当然，董明珠也强调，这个良性循环的前提，是格力产品质量品质稳定、技术不断创新。
创新分析
格力营销管理模式与传统的分销体系的不同之处在于：
1) 营销管理组织体系创新
在众多行业被商家所主导的市场中，格力从行业发展的角度和企业自身发展的要求出发，大胆突破传统分销体系的束缚，毅然摆脱大型商业企业对家电流通渠道的控制，构建自己的分销组织体系，这是对传统的家电分销组织体系的创新。1997年，格力电器独创的以资产为纽带、以品牌为旗帜、以“三个利益”（代表厂家的利益、代表商家的利益、代表消费者的利益）为灵魂的区域性销售公司模式，树立了格力品牌的领跑地位，被经济界、理论界誉为“21世纪经济领域的全新革命”。
其核心思想是价值一体化营销合作，从而构建了一个纵向一贯的价值增值体系和供应网络，这既是对其自身的扬弃，又是区别于其他组织体系的更为严密有效的网络组织结构体系。这种组织体系可控性强，对格力品牌是一个很好的支撑。
2) 营销业务流程创新
在通常的营销业务流程中，一般是厂商铺货，经销商销售，售后付款。这种业务流程虽然能够很好的厂商的产品分销出去，但却给厂商留下了许多的应收款，资金占压很大。同时，厂商无法控制市场，流通主导权被经销商所控制，产品价格由经销商做主，这非常不利于企业品牌的维护和发展。
格力将传统的业务流程改为先付款，后供货，这就使得格力能够有很好的回收货款的能力，保持很好的现金流量；同时可以控制流通渠道，主导家电流通的趋势，从而不至于由于经销商相互竞价销售而影响企业品牌的建设、维护和管理。
3) 技术创新和服务创新
至今格力已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有10大系列、1000多个品种，拥有国内外专利近1500项，成功研发出GMV数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。
在服务方面，格力电器于2005年1月1日起率先在业内推出“整机6年免费包修”政策，彻底根除了消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。
2007年9月28日，全国首家格力电器“4S+1”专业店于山东济南正式成立，标志着空调行业由“专卖”向“专业”转变的步伐正式迈出。“4S+1”专业店首先为消费者提供“4S”的专业化服务，“4S”是指销售、售后服务、信息化管理和配件供应的一体化。消费者在享受舒适的购物环境、专业化的接待服务后，门店将利用先进的信息化系统实现快捷的送货、安装服务，同时在门店内能够为消费者提供进行“白领化”的售后服务、及时的配件供应。目前，“4S+1”专业店试点正在山东省内17地市全面展开，未来三年内山东上千家专卖店将逐渐向“4S+1”专业店方向转型。
成熟度分析
众多的专家认为，格力营销管理模式是21世纪的最佳管理模式。这种说法没有从理论上概括格力营销管理模式的本质。从格力毅然摆脱家电大型零售企业的控制，构建自己的分销体系开始，就意味着一种更加适合格力自身发展要求的分销体系正在形成。
适合的就是最好的，适合的也就是成熟的。格力营销管理模式最重要的是在其分销渠道管理中始终贯穿了价值一体化合作共赢的基本理念和思想。因此，从价值理念方面看，格力营销管理无疑是最成熟的管理体系。
可借鉴性分析
格力营销管理模式具有相当的独特性，在当前情况下对其他空调厂商具有不可复制性。原因在于，格力电器的这种渠道模式的成功，是有其历史契机的，一是当时以国美、苏宁为代表的大流通渠道尚在萌芽期，二是当时的空调产品利润率较高，而目前这种历史机会已然不复存在。同时，这种渠道模式最关键的一点是管理，即对渠道的掌握和控制，这种控制力的早就也绝非朝夕之功。
不可复制性并不等于没有借鉴的价值。对于当前拥有历史契机的其他产业，或相同与格力的发展规模和格力品牌价值的企业来说，格力能为这些企业的发展提供很好的借鉴。
格力管理模式详解
——如何实践价值一体化合作分销模式
一．管理模式执行的核心流程
为了保证格力营销管理模式的有效运转，格力建构了有自己特色的核心流程，促进企业的发展。
其核心流程可以归结为：以格力区域销售公司为主要经销商的格力专卖分销网络。即格力电器生产的空调产品由其控股或参股的厂商战略联盟区域销售公司经销，销售公司将产品批发至下一级经销商或大型零售商店、工程渠道等，或进入格力空调专卖店和“4S+1专业店”。这一核心流程使格力电器牢牢地掌握了分销的主动权，控制住市场分销渠道。
格力的营销管理核心流程为（见图2）：
图2 格力营销核心流程图
格力电器股份有限公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
合资公司负责全部分销工作，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
合资公司承担并管理售后服务，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
格力专卖店是格力电器的零售终端组织，主要负责零售业务。
4S+1专业店是在近年来开始建立的具有4S服务水准的专业零售商店。4S+1专业店将是格力提升服务水平，创建世界名牌的主要措施。
二．管理模式执行的核心组织
格力营销管理模式的运行必须依靠其核心组织才能得以推行。为此，格力建立了这样一些核心组织来保证其营销模式的运行。
省级合资销售公司：即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可达10%左右。
区级合资分公司：各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
零售商：合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
三．管理模式执行的保障体系
格力根据营销管理模式的转换，改变了过去以业绩为主考核各区域销售公司的做法，提出了以执行制度为主、业绩为辅的考核保障体系。对于不遵守营销制度的销售公司及其负责人予以严厉处罚。
（1）建立市场监察体系：安排专人监督检查销售公司的市场行为。
（2）建立厂商战略联盟：2007年，格力电器大股东格力集团通过定向10家核心销售公司转让格力电器10%股权，进一步结成利益共同体。
四．管理模式产生的效益
以各地主要经销商参股成立的销售公司，由以前互为竞争的经销商转变形成了一个利益联盟。对于格力而言，将全国的经销商统一至28家销售公司之下，分散的网络资源得以集中，对渠道控制的力度得以加强；同时，这种模式为格力电器大大节省了因自建销售队伍所带来的人员工资、差旅费用等开支，节省下来的销售人员的费用可以更多地投入到品牌营销与渠道维护当中。对于格力经销商而言，作为国内第一空调品牌，格力可以保证有足够高的品牌溢价或者毛利，使其经销商在从制造商到终端消费者的利润分配链中获取足够的利益。
自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。2004年格力与国美决裂，正式撤出国美卖场，然而，格力电器在2004年取得了销售收入和净利润的双双大幅增长，其中实现销售收入138.32亿元，同比增长37.74%；净利润达到4.2亿元，增长22.74%；净资产收益率为17.24%；每股收益0.78元。2005年，格力电器继续稳步发展，实现销售收入182.48亿元，同比增长31.91%，净利润5.09亿元，增长21.19%；2006年实现销售收入238.03亿元，同比增长30.44%，净利润6.28亿元，增长23.38%；2007年实现销售收入380.4亿元，同比增长59.81%，净利润12.87亿元。（见图3）
图3格力电器销售额
凭借全方位优势，格力空调90年代上半期开始相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，产品远销200多个国家和地区，与多家国际知名公司有着广泛的业务合作往来。
随着格力在海外影响力的日益扩大，格力加快了国际化发展步伐。1998年，公司在南美巴西玛瑙斯市投资设厂，成为中国企业“走出去”的成功范例，推动了中国企业国际化发展步伐。在巴西市场，格力共有500家专卖店，在主要城市有5000家售后及销售店。在大力建设国内格力品牌的同时，公司同时也非常注重海外格力品牌的建设。目前，公司已经在巴西、俄罗斯、英国、希腊、西班牙、沙特、伊朗、印度等国家与全球90多个经销商建立了格力品牌推广和销售的合作关系，衍射到全球多个国家和地区，同时，在全球多个国家和地区建立了格力品牌专卖店。
从1995年至2007年，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率连续13年均保持行业领头地位，从最初的1万5千台到2006年，出口量完成超过两百倍的增长。公司多年来经济效益良好，不仅保持了稳健的发展势头，而且每年为国家创造了数亿元的利税。据海关统计，从1995年起，格力空调出口量、出口增幅连续13年均位居全国同行前列。（见图4）
图4 格力国际市场战略分布
附：格力集团企业史及组织结构
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2007年实现销售收入380.41亿元，净利润12.70亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业历史上首个“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续13年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续3年位居世界第一；2007年，格力全球用户超过7000万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近1500项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
格力18年的发展历程，具体可以分成以下几个阶段：
- 创业阶段（1991年—1993年）：
这一阶段，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。该阶段，格力以开发空调产品为主。
- 发展阶段（1994年—1996年）：
这一阶段，格力开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。该阶段的中心任务是狠抓产品质量，创建“格力”品牌。
- 壮大阶段（1997年—2001年）：
1997～2001年，格力狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。该阶段，格力以开拓市场为主，狠抓成本，扩大规模为工作重点。
- 国际化阶段（2001年—2005年）：
进入新世纪，格力提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！国际化发展是该阶段格力电器的主旋律。
5）创全球知名品牌阶段（2006年— ）：
格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
一直以来，格力走的是专业化品牌发展的战略路径。其基本战略是以高质量的空调系列产品为基础，创建格力品牌，走国际化名牌发展之路。
格力从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务。目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力电器仍然坚持专业化经营。经过十几年的发展，格力的专业化发展之路取得了辉煌的成果。到目前为止，格力生产了涵盖所有空调产品的7000多品种规格空调，有近1500项与空调生产有关的专利成果，成为世界上生产空调品种最多的企业。
专业化的生产也为格力品牌的发展注入了活力。格力品牌在格力空调产品质量不断提高的基础上不断得到提升。格力的品牌战略为格力的发展导引方向。
配合格力的专业化品牌发展战略，格力实施了自己独有的营销渠道战略，形成了适合自身发展要求的以价值一体化合作发展为核心、以厂商主导分销渠道为主线、厂商经销商合股经营、专卖店加盟连锁的营销战略管理模式。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。
为适应市场环境和营销渠道模式新的情况，格力电器对销售公司职能进行调整，有意识地加大对现有渠道模式的精细化管理，注重渠道的管理和效益的提升，强化在渠道上的话语权，提升控制力和管理能力，加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。其次，将渠道下压，建立专卖店、社区店和精品店等，逐步提升格力的技术与服务功能。具体营销策略包括适合消费者要求的高质量的产品策略、适当的价格策略、以投资入股构建战略联盟销售公司为主导的专卖店分销渠道策略和统一的有序的促销策略等。
在长期的发展中，格力还形成了“实文化”。格力实文化是以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，从而形成了外拓内敛的求实文化，又紧密结合中国改革开放的实际情况、围绕当代“以人为本”构建和谐社会和向全球化发展潮流的具有“格力”特色的企业文化，这独特的企业文化，支撑公司始终如一地坚持追求卓越、勇于创新，提高人类生活质量，促进社会进步，为社会创造最大财富。
实－－是诚实、实干、实事求是、实实在在
“实”体现在公司战略上是实事求是，求真务实，心无旁骛地坚持走专业化和稳健发展之路；在市场经营上是反对不实的宣传，实实在在地通过优质产品来满足顾客需求、树立良好口碑、赢得市场；在工作上树立脚踏实地，稳抓实干，多做实事，少说空话的务实工作作风；在员工身上保持优良品德，“做诚实人、说老实话、干实在事”，杜绝弄虚作假。
信－－是信念、信任、诚信、守信和信义
精心打造优质产品，为人类提供舒适生活环境，是全体员工的坚定信念，是信仰之所在。
信任是公司用人机制的“唯才是举”；公司领导对中层干部的信任、授权以及中层干部对基层员工和员工之间的彼此信任。
诚信是对消费者的诚信，是“不拿消费者做试验品”，以高品质的产品、服务奉献给全球客户；对经销商、供应商的诚信，是结成战略伙伴关系，实现多方共赢的局面；对股东的诚信，就是慎重决策，竭力所为，为股东创造最大价值；对相关方诚信，是坚守信用和道义，依法纳税，构建和谐社会，主动承担企业公民责任，为国家、社会做出应有贡献。
廉－－是廉洁奉公、 严于律己
公司是员工赖以生存和发展的基础，企业的发展决定员工的前途和出路，只有企业发展，员工才有希望。全体员工廉洁奉公、克已为人可以形成强大的动力，形成良好的企业精神风貌，所有员工凝成一股合力向目标奋进；而全体员工爱岗敬业、无私奉献又是公司成功的有力保证。
新－－是创新、开拓、进取
公司通过不断进行技术、管理和营销创新，从而不断创造辉煌。公司鼓励创新，要求员工尊重科学但要勇于创新、遵守制度但要善于突破、脚踏实地但要努力向上，创造出更大价值。
礼－－是尊重、平等、友善、团结和协作
公司以人为本，尊重员工。建立全程式（培养、锻炼、任用、提拔）“任人唯贤，人尽其才”的人力资源体系；要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以礼相待；尊重领导；令行禁止；团结同事；精诚协作；平等处事、友好待人。
组织结构
格力电器主要采用职能参谋制组织结构（见图5）
图5格力电器的组织结构图
