一向站在企业幕后，被认为理应默默无闻的财务部门究竟能创造出怎样的不同？
联华超市的财务部门会告诉你，不仅可以创造出不同，而且可以创出花样。那就是：变被动为主动，将自身嵌入企业纷繁的枝节之中，无论对内还是对外，都把服务做到前面，真正地把相关者当成客户，和他们协调共生。
如果说联华超市的蓝黄色标志是一面旗帜，那么如今，这面旗帜已经插满了全国20个省市及直辖市，18年前的“小公司”联华超市俨然成为中国庞大的连锁超市企业，以世纪联华、联华超市、快客便利等三种名号涵盖大卖场、标准店、便利店三大业态，门店总数达近4000家。
这无疑是个颇具成长性的行业——就在2008年《财富》“全球500强”榜单中，零售业巨头沃尔玛公司销售额已经达到3787.99亿美元，再次位居榜首。但连锁零售业的挑战也同样显著，遍布全国多个省市的众多网点，纷繁的供应商……对于联华超市来说，还有对加盟店的管理和兼并收购带来的整合问题。现在，在联华的大卖场、标准超市、便利店三大业态中，除了大卖场都是自营以外，标准超市和便利店中加盟店都占到50%以上。这样做的好处是可以迅速扩大网点，增强联华超市品牌的影响力，同时能带来很好的收入。但也确实增大了管理成本，并使风险系数加大。不但如此，从2000年开始，联华超市还实施了全国发展战略，而其中一个很重要的手段就是并购，2002年，联华以2.1亿元收购了浙江的华商集团，两年后又相继收购大连友嘉集团在沈阳的2家大型综合超市、杭州解百超市53%的股权，成立杭州联华生鲜超市，并于当年11月出资7700万元，获得石家庄当地规模最大的超市万利福的5家大型综合超市的控股权。
分支繁多、管理琐碎，怎样才能更好地掌控风险，确保战略的科学制定以及有力执行？跨区域、多业态的跳跃式增长和扩张，对财务管理带来的挑战如何解决？
显而易见，作为企业的“血液”掌控中心，在内部，财务部门要和销售、战略等众多部门配合；外部，则要和供应商、银行等打交道，要更大限度地发挥财务的潜能，必须使纷繁复杂的关系清晰起来。
联华超市财务部门选择了更深入地“走进去”，采取耦合式管理模式。
传统的财务管理仅仅侧重于财务的核算管理，尽管与内外众多部门有着撇不开的联系，但总体上，财务是被动的，与相关者之间的关系也松散随意。而联华超市的财务部门要做的，正是将这种关系拉紧，主动出击，突破单纯的财务核算，在决策职能、业务职能、战略职能等方面都贡献出一己之力。
实现这一转变的核心，就在于将相关者都视为客户，真正地强化前瞻主动意识和服务功能。
比如与企业战略的耦合。
对任何企业来说，战略的制定都与企业的财务状况有着密不可分的关系，但一般情况下，财务部门所扮演的，只是一个监控者的角色。财务数据是考核各个业务部门战略推进情况的工具，而其具体操作者——财务部门，能让人联想到的除了冷冰冰的数字，找寻不到任何温情。
但一切也可以不同。
联华超市财务管理部门就正在试图让自己真正成为战略决策的参与者，也成为各个业务部门的合作伙伴，共同推进战略的实施，而不是僵硬地监督。
现在，每年年末，联华超市财务管理总部都会对全公司新一年的财务战略进行规划，决定来年公司整体的财务管理发展目标。
随后，财务管理部门还会牵头各相关部门，组织制定与该战略相匹配的业务制度、流程操作书，包括投融资计划，人才储备计划等等。而进入到计划实施阶段，财务管理总部会一如既往支持推进各项工作的顺利开展，实时对下属业态、地区公司的工作进行检查、复核、监督，以确保各项工作有时效、有节点地实施。
而在战略的具体执行上，分支繁复的联华超市采取了集中管理的对策。集中采购、资金也集中管理。不但商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。因为门店遍布面很广，所以层层分级，三大地区，三大业态。而这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。
这样做的一个非常显著的好处是，保证总部对下级拥有管理能力，从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。
比如在财务上，联华超市现在从上到下建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。在各业态和地区公司分别设立财务总监，由总部委派并进行考核。财务总监既受上级财务总监的领导，对上级负责，同时又受同级总经理的领导，是经营者的助手。
如此双重领导体制的意义显而易见。一方面财务总监理应协助经营者完成企业的绩效目标，对企业投资人负责；另一方面，财务管理有很强的专业性，由财务总监贯彻、执行总部的财务政策、财务制度、财务目标和标准化流程，形成了一个既相互制约、又相互协助的体系，完善企业组织架构管理。
而早在2001年就利用IT手段固化的集团财务政策，更统一了财务语言，决策分析中心和绩效指标体系也早已经建立起来。这一切，都大大地增强了财务管理的执行效率和力度，从而为财务部门更好地与其他相关者建立真正的耦合关系，协调共生打下了基础。
事实上，对于“洋品牌”，联华超市也在不断学习。相较于家乐福和沃尔玛的专一大卖场模式经营和稳健式发展，联华超市是多业态、发展快速的；而相对于中国国内的同行们，联华超市则赢在战略，注重3年规划、5年规划，然后通过集中管理把战略很好地落实下去，这就是联华超市的优势。而财务管理，则犹如贯穿之线，而且这条线越来越清晰、主动。
什么是耦合模式
《辞海》（1999）将“耦合”解释为，“两个或两个以上的系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响的现象”。系统耦合是能使两个或两个以上的系统相互作用、彼此影响和融合，进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级的统一体的状态和过程。系统耦合能够形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系。
具体到联华超市的耦合财务管理模式，就是指财务管理部门在“相关者是顾客”的理念下，实现与企业内部、外部相关者之间相互作用、彼此影响和融合，进而形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系的管理模式。
联华耦合式财务管理将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主动前瞻式财务管理。其中，财务相关者是指企业内部或外部与财务活动具有相关关系的部门，如企业内部的战略部门、采购部门、销售部门、研发部门等；企业外部的银行、税务、基金等部门，这些部门与财务管理部门存在着信息的互递以及不同程度的相互影响。
例如，财务与销售的耦合，财务通过主动前瞻地解决对客户的让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题来促进销售部门与客户的关系；财务通过科学有效的绩效管理帮助销售部门处理好业务员之间的利益关系；财务部门通过与统计、会计和审计的主动合作实现财务部的“收入与支出”与销售部的“买入与卖出”的统一——以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益，意味销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障。（见图1）
图1 耦合式财务管理示意图
先和谐，才发展
——“耦合式”模式的价值及意义
对分支复杂，机构庞大的大型企业来说，管理内耗甚至可以成为企业最大的成本。如果说，西方国家的企业寻求更多的是以严谨的制度来解决这一难题，那在中国，更简洁的突破口则在于文化。
著名国学大师、北京大学教授季羡林说过，中华文化渊远流长，而中国文化的精髓是和谐，和谐是中华民族送给世界的伟大礼物。
的确，中国文化理想追求的最高境界就是和谐。自古以来，中国就主张“和谐”，“礼之用，和为贵，先王之道斯为美”。“易经”符号则是中国和谐文化的思辨基因组图谱。
社会要和谐，事实上，同样的理论也适用于企业。尤其对于同时与内外多个部门拥有紧密业务关系的部门来说，掌握了和谐之道，才能真正实现与相关者的融合，由此推动企业减少管理成本，迅速发展壮大。
那怎样才能和谐？耦合式模式或可提供参考。而且，需要强调的是，这一模式不仅适用于财务管理，其他部门同样可以以此为鉴。
同事也可成客户
——客户第一理念的延伸
在企业界，尽管规模大小不一，所处行业各异，“客户第一”却几乎是所有企业秉承的宗旨。那么，在企业内部呢？
海尔显然早已做出了表率。早在1998年，为应对卖方市场向买方市场的转变，海尔便推行过自我革命——流程再造，将部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都改造为市场关系，互为客户。这样做的目的是为了把外部市场压力转化为内部市场压力，解决企业规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供个性化创新空间，以满足客户个性化需要。
但是不是只有制造有形产品的部门才能在企业内部和其他部门建立起这种客户关系呢？
当然不是。事实上，无论行政、财务……即使那些曾被认为是企业内部最传统，也最缺乏创新潜能的部门，只要将“客户第一”的理念真正贯彻于心，改变就会由此开始。
联华超市的耦合式财务管理模式的前提，正是建立在将内外部财务相关者视为客户上。这并非一句简单的口号，而意味着财务部门“大脑”的深刻变化。简单地说，即财务部门由监控者者转变为服务者，真正成为企业员工的“公仆”。
传统的财务管理反映的是决策者、财务机构、业务部门三者之间的关系，决策信息通过财务部门实施对业务的监控，业务部门的信息主要通过财务部门加工提供给决策者。传统财务的工作是被动的、非服务型的，财务管理侧重于财务的核算管理，财务部门与战略部门、业务部门、供应商、银行等金融部门的关系也是非耦合式的。财务、业务、决策是非一体化的，财务部门与相关部门关系也是松散的。
联华耦合式财务管理将财务管理职能与决策职能、业务职能、战略职能耦合，将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主动前瞻式财务管理。联华耦合式财务管理通过凸显财务部门的顾客理念、突出与战略的“过程耦合”、强调与企业业务部门的“无缝链接”、强化供应商关系管理和优化相关金融生态系统实现自己的体制创新。
分析这一耦合财务管理模式，可以发现，其关键成功因素有以下几点：
1、基于企业战略的财务部门管理职能定位
每年年末，联华超市财务管理总部会对全公司新一年的财务战略进行规划，决定来年公司整体的财务管理发展目标；随后，牵头各相关部门组织制定与该战略相匹配的业务制度、流程操作书，包括投融资计划，人才储备计划等，待计划实施后，财务管理总部一如既往支持推进各项工作的顺利开展，实时对下属业态、地区公司的工作进行检查、复核，监督确保各项工作有时效、有节点地实施。
2、财务战略执行机制——财务总监委派制
公司制定了《财务总监委派制》，在各业态和地区公司分别设立财务总监，由总部委派并进行考核。财务总监既受上级财务总监的领导，对上级负责，同时又受同级总经理的领导，是经营者的助手，如此双重领导体制的意义显而易见。一方面财务总监理应协助经营者完成企业的绩效目标，对企业投资人负责；另一方面，财务管理有很强的专业性，由财务总监贯彻、执行总部的财务政策、财务制度、财务目标和标准化流程，形成了一个既相互制约、又相互协助的体系，完善企业组织架构管理。
3、财务风险控制——强化内控建设
联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配的流程，实现了由事后救火向过程监控的转型。至此，我们通过资金集中管理和单证结算管理，解决了现金流量不足所带来的支付风险；通过预算管理的过程控制，揭示了企业的经营风险；通过深化投资分析和优化决策流程，有效降低了投资风险；通过统一财务管理流程，确保了全国各子公司的财务标准化的实施，并建立了预警机制、风险化解和危机应对机制。
4、财务信息化——提升综合管理水平
联华超市财务管理总部从管理创新、制度创新和技术创新着手，大胆重组和优化已有的财务流程。财务管理总部花费一年的时间实现了联华全公司的会计语言统一，并利用IT技术，建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司的高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总，革新了传统的单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司的财务核算改为总部或区域集中核算。2004年建立了全国统一结算管理信息系统，以加强公司一体化资金结算管理，支撑跨区域，多元化的业务拓展以及全国性深入决策支持。该系统上线后，联华已基本在公司范围内实现了统一结算，单证结算效率，资金管理水平实现了质的飞跃，运用计算机技术杜绝了结算工作中的漏洞，加强了企业内部控制，降低了企业的资金风险。目前，联华正在将K/3财务集中化管理系统升级为金蝶EAS系统，可以提供集成的集团财务管理、集团人力资源管理、集团采购管理、集团分销管理、供应链管理、协同平台等50多个应用模块，在实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化的基础上为联华超市提供行业及个性化解决方案、移动商务解决方案，实现企业间的业务协作和电子商务的应用集成。
5、强化资金管控——明确现金流量管理的中心地位
财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。通过商品、资产单证统一结算、网上银行和收支两条线等集中化的资金管理模式，实现总部对付款系统的集中管理，资金的统一管理、调度和规划利用。在比较分析的基础上合理使用筹资渠道和金融工具，有效降低资金成本，积极调度短期闲置资金，提升资金运作的收益。
6、全面预算管理——支撑企业业绩文化
联华采用了全面预算管理模式，它是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理，它有利于形成与企业发展战略相配合的战略保障体系。一方面，全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。另一方面，它运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持的作用。正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远的预算目标提供了保障。
7、注重人才培养——构建坚实财务团队
随着公司的高速发展，财务管理总部高度重视财务人才的培养，在加大力度进行内部培养的同时，也注意引进了一批综合素质高的人才。对前者部门有计划地安排轮岗，以人为本，在合适的岗位安排合适的员工，人尽其才。对后者，部门为其安排了岗前、岗位、轮岗3个阶段的培训，并使其能快速了解联华的实务工作，适应联华的工作节奏，并适时给予其新的课题进行分析，在调研中不断提升个人专项业务能力。财务管理总部始终提倡为各类人才提供其展示才华的舞台，由此构建起的财务管理团队，相信能继续为联华事业添砖加瓦。在部门文化的建设上，树立部门先进学习标杆，积极提携新人等一系列情感激励方式，使我们的员工有良好的职业道德，他们热爱本职工作，以高度的事业心和责任感、勤勤恳恳认真履行各项职责。平日部门也经常组织业务培训，每月工作会议上进行工作经验交流，切实把各项工作做好。
让企业生态系统“活”起来
对联华集团的“耦合式”财务管理模式，具体可做如下评价：
核心价值
首先，该模式凸显了财务部门的顾客理念。财务部门贯彻集团“顾客第一，唯一的第一”的企业理念，将“内部财务相关者”视为“内部顾客”，将“外部财务相关者”视为“外部顾客”，主张财务的主动性和前瞻性。
第二，突出与战略的“过程耦合”。在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的建议；在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益与短期利润平衡的角度力促战略的综合形成；在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。
第三，强调与企业业务部门的“无缝链接”。在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与业务部门，的共同理念下，财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一。
第四，强化供应商关系管理。在与供应商的耦合中，财务管理部门注重供应商关系管理，实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，作为扩展与广义上的协作互助伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢的保证体系。
第五，优化相关金融生态系统。在与金融机构的耦合中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。
成熟度
在联华超市的发展过程中，财务管理部门不断调整自己与相关者的关系以适应和促进企业的快速发展，在这一过程中，耦合式财务管理逐渐形成。
首先，联华超市财务部门逐渐实现与业务部门的耦合。在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与作为“使用价值创造”的业务部门的“无缝链接”。联华超市财务部门通过彻底贯彻全面预算管理和绩效管理,实现与业务部门的“无缝链接”。
为了实现基于战略的绩效目标，财务管理部门立足“过程耦合”——提供战略建议、参与战略制定、主导战略执行。在企业战略制定前、战略制定中和战略执行时从安全、效率和效益的角度，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。
财务部门与供应商的耦合，主要立足于切实贯彻供应商关系管理，与供应商建立和维持长久、紧密伙伴的关系，通过对双方资源和竞争优势的整合实现双赢的保证体系。在与供应商的耦合中，力争与采购部门协作同供应商建立合作伙伴关系，促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整实现对市场状况的敏捷反应。
在与金融机构的耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。借助各大银行的网银系统建立结算中心，对集团的资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你的钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”。
耦合式财务管理是现代管理理论在财务领域的体现，联华的成功实践是对现代财务管理模式创新的一个注解。
可借鉴性
联华超市耦合式财务管理具有很强的借鉴意义。将“内部财务相关者”视为“内部顾客”与将“外部财务相关者”视为“外部顾客”的理念是现代财务管理所必备的；财务部门与战略的“过程耦合”最终能够实现企业运用“正确的人在正确的时间正确地做正确的事”这一理想状态；财务与企业业务部门的“无缝链接”能够实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一，促进企业目标的实现；财务部门的供应商关系管理能够与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，实现双赢的保证体系；与金融机构的耦合，能够优化相关金融生态系统。
联华财务管理模式详解
——如何实践耦合模式
一．管理模式执行的核心流程
在联华耦合式财务管理模式中，财务部门以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化的基础上实施全面预算管理。
1、财务与战略部门的耦合流程：
在与战略部门的耦合过程中，财务管理部门立足“过程耦合”——提供战略建议、参与战略制定、促进战略执行。在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的能够力促战略形成的建议。在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益与短期利润平衡的角度力促战略的综合形成。
在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。实现这一目标的财务工具是全面预算管理。全面预算是推动战略执行的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。充分发挥财务的前瞻作用，保持安全、规模、效益、质量的均衡发展。运用财务工具对战略规划按年滚动修订，监控存量资产和新增投资的效益，关注经常性利润和现金流量，控制整体债务，并以此控制集团的投资规模和发展节奏，根据重大资产经营、对外投资活动做好动态平衡控制，以保持集团规模、效益、质量的均衡发展。分析公司的战略和目标，确定企业的关键绩效指标，然后分解为部门、岗位和个人指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致。
2、财务与业务部门的耦合流程
在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与业务部门的“无缝链接”，在“顾客第一，唯一的第一”的共同理念下，财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一。全面预算是推动战略执行的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。通常财务部门与业务部门一起，在每年的第四季度就需要对下一年经营和财务状况的进行预计或规划，根据下一年经营和财务目标配置集团资源，为下一年集团经营和财务工作预先确定的目标和考核标准。然后，在预算实际执行过程中进行控制和分析，并根据实际执行情况和内外环境变化情况进行必要的修正或调整，有效引导集团经营和财务工作达成预算目标，从而以年度的预算来确保集团战略规划地实现。
为了实现基于战略的绩效目标，促进企业上下级间通过持续不断的双向沟通，对目标达成共识，通过上级和职能部门及相关人员的绩效指导，使绩效管理与日常工作相结合，及时解决出现的问题，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。作为绩效管理保证，制定公司和部门的绩效考评管理制度，员工申诉制度，相关的奖惩、培训和人事调整制度等。
3、财务与供应商的耦合流程
在与供应商的耦合中，财务管理部门以客户关系管理的理念维护供应商关系，实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴的关系，作为通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的保证体系。在与供应商的耦合中，力争与采购部门协作同供应商建立合作伙伴关系。财务部门通过审核采购合同，按照采购合同的规定及时付款，与供应商信息共享，在合作和信任的基础上分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险。力主实现在优化供应商选择、控制库存量的同时又能为企业运行提供保障；促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整实现对市场状况的敏捷反应。
4、财务与金融机构的耦合流程
在与金融机构的耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。财务部门发挥现金型企业的特点，通过寻找银行理财，建立主动性的银企关系。作为外部机构，银行不容易了解到企业的实际情况，财务部门主动地让银行了解联华超市。在与银行的沟通中，将公司的情况以及未来的业务发展计划告知相关银行，建立银行对于联华超市的信心。实现在关键时刻，银行才可能从你的角度帮你想办法，尽可能提供方便。借助各大银行的网银系统建立结算中心，对集团的资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你的钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”。
5、财务与其他相关者的耦合流程
在与其他相关者的耦合中，财务管理部门以快速、高质量的服务与其他相关者建立联系。（见图2）
图2 财务与其他相关者的耦合流程示意图
二．管理模式执行的核心组织
财务组织的任务
首先公司实行财务集中控制，财务信息传输涉及三个不同层面：公司财务管理总部——业态、地区公司财务管理部——业态、地区公司下属区域或子公司财务部。企业在明确了各层面的财务权限和责任后，实行财务总监制度，并在全公司范围内实行预算管理，强化财务管理制度，建立集中的资金管理系统。
财务组织架构（见图3）
1、财务总监，更多地参与公司价值创造和价值实现过程的高层管理，提升财务的决策支持功能。财务总监全面负责联华体系的财务管理、风险监控，协助总经理为达到已定战略目标而进行的必要的财务规划活动，包括资源规划与配置、制定政策、建立年度目标及实施财务计划这四项中心内容，参与营运资本管理、资本预算、筹资和资本结构管理等重大决策。
2、财务管理总部还需具备承担会计核算、投资与资产管理、融资与资金管理、全面预算管理、管理报告等管理职能。
3、总部通过业态、地区公司的董事会实现对其派出财务总监，并由下属公司的财务部对其下属子公司派出财务经理。
图3 财务组织架构图
财务管理总部的职责
1、管理联华体系内各地区和业态的资金预算，合理调度并充分使用流动资金，减少资金的沉淀，降低总体资金成本；配合联华十年发展战略计划的顺利进行；
2、负责指导联华体系内各直属子公司的单证流转与货款结算；
3、负责联华公司总部的资金融通与分配；
4、按照《会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》的要求，负责联华体系会计核算集中化管理和会计核算工作的指导；负责联华体系的会计核算，并确保及时、准确、完整的提供各类会计报表及财务信息；
5、负责制定及完善联华体系内会计制度与内部控制制度，包括《会计核算制度》、《财务会计制度》、《费用审批制度》、《资金管理及结算制度》、《全面预算管理制度》；
6、负责协调与税务部门之间的关系，指导各地区和业态做好税务策划工作；
7、负责联华体系财务管理信息系统的开发与维护，满足企业内部不同
层面的财务信息需求，提高各级财务信息的有效利用率；
8、负责各地区和各业态财务总监和财务经理的任命、调动，并负责对其进行指导、管理、和服务；
9、组织、指导和监督公司各级预算管理中心的日常管理工作，传达预算的编制方针和程序，指导和督促预算方案制定；跟踪预算执行进度，通过差异分析报告、专题报告和预警报告等形式，加强对预算执行的事中控制和事后评价；
10、按时完成各类报表，认真做好经济指标的分析，为公司的经营决策服务。做好会计档案及预算和统计资料以及统计报表的整理、装订和保管工作。
三．管理模式执行的考核体系：对财务总监的考核
1．考核目的
总部通过对下属业态、地区公司财务总监的考核，确保公司的财务战略管理思想得以落实，保证下属业态、地区公司的财务管理质量。通过考核财务总监能及时了解自己的团队在过去阶段工作的情况，对存在的问题有一个清晰地认识，并可通过培训、改进工作方法，提高执行力，提升管理能力，更好地履行财务总监的职责。
2．考核内容
①制度执行
遵守并执行财务管理制度、会计制度、费用审批制度、投资管理制度、财务管理流程等制度。
②会计基础管理
按照统一的会计语言进行核算：按照公司统一规定的会计科目及其定义进行相关经济业务核算。账账相符、账实相符：财务数据与业务数据一致、资产(包括现金、实物资产)账实相符、定期清理债权债务、在建工程、认真编制银行和内部往来调节表并无长期挂账情况。
③发票、收据：发票、收据管理的完整性、合法性；一切收人及时、全额入账。
④会计档案资料管理：档案目录、会计凭证、会计账簿、会计报表和电脑数据的备份的完整性。
⑤审计工作
配合做好审计工作：公司及集团审计、境内外审计工作。负责提供审计资料并进行审核：会计报表附注、审计准备资料、法律文本及其他工作。
⑥人员管理
定期对财务人员进行会计企业文化和业务培训：要求每年制定计划，每月上报实际培训情况，包括：内容、次数、参加人数。做好财务管理人员培养、招聘及储备工作：要求做好计划并实施。
⑦项目管理
财务集中：要求合理设置组织架构、财务岗位、改进流程和方法、做好年度计划并按照时间进度要求开展财务集中工作。
资金管理：要求确保资金的安全，各账户的银行存款余额按照总部核定的范围内、积极争取银行网上联网，严格执行资金管理制度，加强资金的管理，减少银行存款的沉淀金额，降低资金成本。
预算管理：认真编制年度预算，按时编写预算分析，重点对实际完成情况与预算的差异原因进行分析，并提出改进建议。
⑧上报工作
各类财务报表工作要求按照报表的时间要求完成各类报表、确保会计报表的准确性。月度、年度工作小结和工作计划按时上交并质量保证。
⑨财务管理总部布置的其他重要工作
认真完成财务管理总部布置的其他临时重要工作
3．考核奖惩办法
①评分依据
财务管理总部以社会审计、内部审计、月度部门检查为评分依据，对于审计中发现的违反财务制度规定的每一项事项，均扣一分，满分100分。
②考核周期
一季度一次汇集各单位的检查意见，对地区业态财务管理工作进行考核；年度进行综合评分。
③考核评分标准
每季度评分占年度综合考核分的25％，依据季度评分得到全年的综合考评分。
④奖惩办法
年度综合考核分连续2个年度低于90分，将建议进行更换。
四．管理模式执行的主要工具
1、强化财务风险控制的内控建设
联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配的流程，实现了由事后救火向过程监控的转型。
2、提升综合管理水平的信息化
财务管理总部花费一年的时间建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司的高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总，革新了传统的单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司的财务核算改为总部或区域集中核算。目前，联华正在将K/3财务集中化管理系统升级为金蝶EAS系统，实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化。
3、强化资金管控
财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。
4、支撑企业业绩文化的全面预算管理
全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持的作用。正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远的预算目标提供了保障。
五．管理模式产生的效益
联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务，近18年的发展，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。于2007年12月31日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3,722家（不包括公司联营公司经营的门店），遍布全国20个省份及直辖市，继续保持中华人民共和国最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。联华超市于2003年6月27日以H股形式在香港联合交易所有限公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。
联华超市经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌不断扩张。近年来，“联华超市”、“快客便利”连续获得中国连锁经营协会特许委员会评定的“中国优秀特许品牌”之一。
附：联华集团企业史及组织结构
联华超市股份有限公司（下称联华超市）于1991年起在上海开展业务，于17余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。于2007年12月31日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到 3722 家（不包括联营公司经营的门店），遍布全国20个省份及直辖市，继续保持中国最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。
联华超市于2003年6月27日以H股形式在香港联合交易所有限公司（以下简称“联交所”）上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌不断扩张。近年来，“联华超市”、“快客便利”连续获得中国连锁经营协会特许委员会评定 的“中国优秀特许品牌”之一 。
在18年的发展中，联华超市经历了三个发展阶段：第一阶段：创业（1991—1995），门店数达到41家，营业额实现2亿元；第二阶段：提速（1996—2000），门店数达到950家，营业额实现110亿元，网点年均增速55%，销售年均增速69%；第三阶段：全国发展（2001—2007），门店数达到3744家，营业额实现463亿元，网点年均增速18%，销售年均增速19%。
今天的联华超市从企业生命周期而言，正处于由成长向成熟过渡阶段。
联华超市在最初发展过程中十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。1996年联华超市进入发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、 以及上海市区和郊区成功组建了数个联华控股有限公司，使其规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。
在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展800～1000平方米标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了2000～3000平方米左右的综合型食品加强超市，配备商品15000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10000～30000平方米的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需要。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络。
“顾客第一，唯一的第一”是 联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺常定向种菜的先河。
2003年起，中国零售业进入新一轮的景气周期，社会消费品零售额稳步增长。2004年、2005年、2006年增长率分别达到13.3％、12.9％和13.7％，到2007年增长率已超过15％ 。随着中国零售业在2005年正式向外资开放，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度。随着中国零售市场开放程度的提高，作为快速消费品零售终端的超市行业，在今后几年外资超市巨头将进一步攻城略地，它们将通过并购等形式迅速提高在中国的市场份额。以规模经营为生存之道的超市行业，因外资超市巨头的扩张而竞争加剧，国内连锁超市企业面临的将是更为激烈的市场份额争夺。在外资超市连锁企业资金和商品采购优势的双重压力下，本土超市连锁经营企业只有居危思危，借鉴世界零售商巨头的发展经验，依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等扩张方式发展。
在这种外部环境下，联华超市坚持区域集中化、有质量的发展战略：继续以长江三角洲区域为发展重点，全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场的网点资源，向市场纵深拓展。联华超市执行好网点开发流程，重视定位研究和网点再评估，保障发展质量；推进直营和特许加盟并重，大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略；坚持细分市场，推进强店战略，注重对成功转型经验的总结和应用；强化商品经营能力，致力于建立具有持续优化商品结构能力；致力于基础管理能力的提升，推进经营管理的标准化建设和流程改善；奉行以人为本的宗旨，继续坚持绩效为导向的企业文化；完善耦合式财务管理模式，强化财务的主动性和前瞻性，进一步加强财务与企业战略的耦合、财务与业务的耦合、财务与供应商的耦合、财务与金融机构以及财务与其他相关者的耦合。
在企业文化上，联华超市一直紧守“顾客第一，唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。我们的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。
联华超市奉行以人为本的宗旨，继续坚持绩效为导向的企业文化：建立公开、公平的人才选拔和储备制度，加强人才储备培养；运用员工能力素质模型，建立科学的薪酬体系和考核机制；进一步完善培训体系，内训与外训相结合，同时提高培训的针对性，并建立培训质量评估体系，提高培训质量。
在联华超市，财务管理深化“顾客第一，唯一的第一”的理念，将“财务相关者”视为顾客。企业内部的业务部门如采购、商品管理等视为内部顾客，将银行、税务、投资者等视为外部顾客，时刻强化客户关系管理导向。
组织结构
联华超市的组织结构属于分权基础上的事业部制，企业组织总体上分为两块：区总、业态、支撑部分和总部职能部门。其中，区总、业态、支撑部分属于业务层面，按照地区分为浙江联华、广西联华和江苏联华；按照业态分为上海标超、世纪联华和快客便利；按照支撑部门分为生鲜物流和加盟总部。总部职能部门按照职能的不同分为总办、人力资源、财务管理等13个部门。（见图4）
图4联华超市组织结构图
