2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。时任青岛啤酒北方事业部总经理的金志国正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗。
他的老上司、青啤公司的总经理彭作义，在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。
当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。为未来的青啤制造了一个巨大的悬念——谁能临危受命成为新的领军人物？这家百年老店将何去何从？
金志国就这样在完全没有思想准备的情况下被推上了历史的舞台。
8年过去了，金志国没有辜负青啤人和社会对他的期待。青啤不仅没有随彭作义的离去而停滞不前，而且在金志国的领导下更加辉煌。金志国上任后坚定地踩住了青啤急速扩张的刹车，以“内部整合”替代“外部扩张”，通过规范管理制度，重塑企业文化，成功地整合了原本松散的青啤帝国，把青啤从计划经济体制下的“狗”转变为市场经济中的“狼狗”，并且以稳健的步伐走在“双向国际化”的道路上。青岛啤酒年销售收入从2002年的69亿元增长到2007年的135亿元，晋升世界啤酒前八强。
可以毫不夸张地说，金志国再造了青啤！
回顾这8年的历史，金志国认为，2004年青岛啤酒开始规划构建的一套以执行为导向的战略管理体系，对青啤这8年始终走对了正确的道路起到了至关重要的作用。
2003年8月15日，青岛啤酒迎来了他的百年华诞——从1903年8月15日到2003年8月15日，青岛啤酒走过了整整一百年的风雨历程。为此公司举行了盛大的庆祝仪式，金志国也有幸担当领导青啤跨越百年的历史使命和责任。但在热烈的祝贺与沸腾的狂欢氛围中，金志国并没有被幸福冲昏头脑。因为在辉煌的背后，青啤也正隐藏着前些年大规模并购带来的巨大的失控风险与整合压力。1998年-2001年四年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，成为中国最大的全国性啤酒公司。
然而，“萝卜快了不洗泥”，这种粗放型的扩张让青啤在兼并收购过程中尝到了很多沉痛的教训，金志国总结说，第一是错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三，是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来青啤要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来青啤要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没有考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻丢掉了西瓜，光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了一笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”，这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。
2002年，金志国上任后，下决心踩住了扩张的刹车，这一年，一向激进的青啤变得风平浪静，全年青啤才收购了2家公司，而之前青啤曾创下了一周之内收购2家公司的纪录。同时，根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理的流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。
战略上公司首先要回答的问题是：我们为什么要存在？我们要去哪里？这就是要确定企业的使命和愿景。企业的发展战略、业务战略和职能战略都必须服务于企业的使命和愿景。对此，青岛啤酒内部有一个形象的比喻：愿景就像是远航的目的港，使命是企业远航的目的，而战略是驶向目的港的航线，企业则是一支舰队。2004年，青岛啤酒正式确定了自己的使命和愿景。
青啤将自己的使命表述为：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。青啤的愿景则是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。围绕公司的使命和愿景，青啤制定了以国际化为主导的企业发展战略。而国际化又具体体现为市场国际化、品牌国际化与资本运作国际化三个方面。
青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。1906年就在慕尼黑国际啤酒博览会荣获金奖；1954年，青岛啤酒开始大批量发往香港；1972年，青岛啤酒进入美国市场，1988年在美国的销售量已达124万箱，到现在仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。青岛啤酒一百年的努力，已经在国际化上积累了相当的经验和基础。在此基础上，青岛啤酒确立了在国际市场的新的阶段性策略——“走出唐人街，走进主流市场”。
目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区，居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。已经形成北美、欧洲、东南亚三个强力出口三角架。2005年，青岛啤酒在台湾10万吨生产能力的啤酒工厂投产，迈出了在海外生产的第一步。2007年，青岛啤酒董事会通过了在泰国建设海外工厂的决定。
青岛啤酒的品牌国际化主要表现在青岛啤酒的品牌价值逐年递增，根据世界品牌实验室（World Brand Lab）的数字，2007年青岛啤酒的品牌价值达258.27亿元，居中国啤酒企业首位。北京申办2008年奥运会成功之后，2005年8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为奥运会国内啤酒赞助商，2008年5月又捐助残奥会，百年青啤与百年奥运成功牵手。青岛啤酒立志做传播奥运精神最佳传播者，制定了分阶段的奥运营销计划。持续的分阶段奥运营销计划也给青岛啤酒这个百年品牌增添了巨大的激情和活力。进一步提升了其品牌在国际上的影响力。
1993年7月15日，青岛啤酒在香港联交所挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业。2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯-布希公司（A-B）签署《战略性投资协议》，引入A-B为战略投资者。和A-B合作以后，双方开展了“最佳实践交流”活动，实现了知识库的对接，这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。
青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，率先了解了国际规则，从而严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。
从以上可以看出，青啤的战略规划的节奏和层次都非常清晰，执行也非常到位。青啤新的一百年的征程可以说开了个很好的头。而在企业的战略管理实践中，如何将战略转化为运营层面的具体活动，进而转化为有形的经营成果，这中间往往存在一条鸿沟。也就是说，“如何跨越战略规划和执行的鸿沟”是战略管理需要解决的核心问题之一。
青啤是怎么做到的？
什么是以执行为导向的战略管理模式？
战略管理是企业发展的关键，制定正确的战略并保证其实施，才能赢得企业的长期发展。为此，许多战略管理专家对企业的战略问题予以高度的关注。企业界人士也把战略管理放到了企业发展的核心位置。
然而，正确战略的制定和实施是不容易的，它需要企业高层人员具有长期的眼光和敏锐的观察力，需要有一套十分科学的决策程序，需要建立有效的战略管理执行体系。只有这样才能够使企业在制定战略的过程中能够保持清醒的头脑，做出正确的判断，从而制定科学的战略决策。
同时，正确的战略决策一旦作出，还需要得到全体员工的认同和支持，使企业的战略决策落到实处。可见，以执行为导向的战略管理既是企业科学决策的基础，也是战略能否实施的关键。无疑，以执行为导向的战略管理既符合战略管理理论的要求，也是企业在具体的战略制定、战略实施中所应有的认识。
但很遗憾的是，在实践中，许多公司在战略管理方面往往重分析和规划，轻执行；重结果，轻过程；重一致性，轻适应性等。而现在的市场环境和竞争环境要求企业必须提高快速行动的能力，在行动中追求完美，而非在完美的基础上付诸行动。因此，企业必须改变传统的以战略规划为重点的做法，转向以执行为重点的战略管理。
以执行为导向的战略管理体系具有以下基本特征：
（1）科学地制定可操作性的战略规划。战略规划（青岛啤酒制定三年发展战略，每年滚动调整）必须转化为可以操作的运营计划，实现战略与运营的有效对接，从而提高战略的可执行性；
（2）及时的战略执行回顾、分析和评价。青岛啤酒对战略执行情况进行及时的回顾、分析、评价，及时掌握战略执行的进展情况，采取有效措施纠正偏差，保证战略目标的实现；
（3）战略验证。青岛啤酒经常要对战略进行验证，以确定前面制定的战略是否正确，以及时调整战略，保证战略的正确性和对环境变化的适应性；
（4）战略决策的经常性。战略规划不再是一年一度甚至几年一次的活动，而是在工作过程中制定战略决策。也就是说，在每个经营年度的任何时间，企业都可以根据内外部环境的变化以及战略的执行情况完善、调整战略，或制定新的战略。这就避免了僵化的战略管理过程所导致的强迫事件的发生；
（5）战略决策的信息支持。连续的战略决策需要连续的信息流。这些信息既包括外部环境中的信息、企业内部信息，也包括战略执行过程中的信息。要获取连续的、与战略决策相关的信息，就必须有一套相应的数据收集和分析机制，以确定收集哪些信息、如何收集、如何分析、如何利用分析结果等。
（6）公司高层的密切参与。公司高层必须密切参与战略管理的整个过程。传统的战略管理往往是以企业规划人员和咨询师为主导，而以执行为导向的战略管理体系必须由公司高层亲自推动，公司高层在推动战略管理各环节运行中的作用是无可替代的。
（7）科学的战略管理方法。青岛啤酒在结合青岛啤酒管理实践、与AB（Anheuser Busch）公司最佳实践交流成果以及平衡计分卡思想的基础上，建立了一套适合青岛啤酒管理风格的战略管理体系（见图4）。
图4 以执行为导向的战略管理模式
以执行为导向的战略管理从制定可操作性的战略规划开始，将战略转化为平衡计分卡形成可以衡量的指标，制定运营计划，然后执行战略运营计划，再对战略计划进行测试、评价、考核和反馈，整个战略管理流程形成了PDCA的循环，使战略决策科学可行，战略决策落到实处。
整个战略与决策管理中包含三个关键因素，一是具有以执行为导向的战略管理思想，以保证制定可操作性的战略规划；二是具有高效的信息系统作为战略管理的工具；三是运用平衡计分卡方法并将其“本土化”。
该战略管理体系不仅注重制定正确的战略，更注重战略的执行，从而形成青啤战略与决策管理的特色。
没有“权力”的总裁
——以执行为导向的战略管理模式的价值和意义
在传统上，中国从来都不缺法家，缺的是法制。人治的文化非常深厚。体现在企业里，就是往往一把手什么都管，什么都由他说了算，下属成了汇报请示的机器，丧失了判断和处理问题的主观能动性和集体智慧的发挥。由此，“拍脑门”的决策方式也就在所难免了。
而青啤总裁金志国，在担任青啤总裁的8年经历中，他最深的体会却是——他的“权力”越来越小了。
的确如此，金志国在外面出差，经常连一个请示汇报的电话也没有，要知道，他可是一家3万人的大企业的总裁。2008年，金志国还从青岛大学拿到理学博士的学位，别人经常问他，那么忙怎么读书啊？
这正是青啤建立起的一整套完善科学的、包含以执行为导向的战略管理模式在内的管理体系发挥效用的体现。
总裁不是专家门诊
——尽人之智代替独断专权
中国企业的一把手往往被两个困扰所折磨，一个是什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向他请示。这让他感到很忙很累，副手排着长队等着解决问题，离开公司之后，电话也会随时随地追着你。第二个困扰是不断地有人来找他，把他这个一把手当成了综合门诊，排着队来他这里看病，每一个病号都要求快速地诊断，而且什么病都得看。而自己不可能是全方位的专家，不可能什么都懂，这种诊断的失误率就会很高。实际上，来请示工作的人把题目扔给了上级，逼着上级现场做作业，教他们这个事情怎么处理，同时也把责任转交给了领导。
青啤总裁金志国把这种现象归结为人治的典型特征——流程混乱、职能不清。所以首先要把企业职责界定清楚，把谁管什么，管到什么程度，谁可以向总裁汇报等问题的答案理清。以青啤为例，金志国规定，第一，副职和部门的一把手可以来请示工作，但是部门的一把手必须经过分管领导来汇报，不能说来就来；第二，必须带着作业来，一把手是批作业的，不是做作业的，下级来请示，必须带着解决方案来；第三，任何请示工作的人不得将职能范围内的事拿来请示，一个管理者应该有能力处理好职责范围内的事务，你如果没有处理好，只能说明你不称职。
这几个标准布置下去，来找金志国“做作业”的人顿时减少了。
同时，金志国又把自己“报时人”的角色进行了改造，公司有一个“管理时钟”，什么时候该研究战略，什么时候该做市场，人员怎么分配，都有时钟说了算。通过建立战略运行时钟、200多项管理制度和190多个管理流程形成的管理系统，使公司实现了顺畅有序的运转。
由此金志国把自己解放了，他成了公司里管理权力最大、却在做事上权力最小的人，他不在公司，公司照样可以运转，他可以用更多的时间研究战略、调研市场，做他应该做的事情。同时，又通过建立完善的战略管理模式，确保青啤的战略决策过程的民主科学。整个的决策过程度体现了现代战略管理的科学程序，从而保证了战略决策的正确性。
青岛啤酒一般制定三年发展战略规划，每年上半年对三年发展战略进行滚动调整。三年发展战略的制定是一个广泛参与的过程，该过程由公司高层团队主导，职能部门和业务单位负责人积极参与，其他相关人员献计献策，战略投资管理总部全面组织和协调。
每年年初，公司中高层管理人员召开战略务虚会，检讨公司发展中的问题、风险，研讨公司今后战略发展方向。在此基础上，1-4月份战略投资管理总部会进行战略执行情况评估和内外部环境研究，落实战略务虚会上提出的相关问题和意见，确定公司的风险、机遇、优势和劣势，并提出初步的战略问题和建议。5月份，公司召开战略研讨会，具体研讨公司未来三年的发展战略。根据战略研讨会的结果，战略投资管理总部负责起草公司未来三年发展战略。在对发展战略进行多次沟通确认后，报告战略与投资委员会审议，最后由董事会批准。7月份的半年会上，公司战略负责人向全公司发布新三年发展战略。
发展战略发布后，职能和业务战略制定工作开始启动。9月份，职能和业务战略制定工作基本完成。这时公司会组织召开高层战略质询会，通过质询会来保证职能/业务战略与公司发展战略的一致性，以及职能战略、业务战略之间的相互协调。之后，公司召开战略发布会，统一发布公司的各项战略规划。
通过实施以执行为导向的战略管理体系，青岛啤酒取得的效果是显著的：
1、推动了思想的转变。以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等思想逐步形成，并贯彻到了员工的日常行动中；
2、建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各项战略形成了PDCA的循环，提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现；
3、聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率；
4、提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同；
5、打造了专业化的团队；
6、公司业绩得到大幅提升。公司近几年来实现了利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展势头。
概括青岛啤酒战略管理成功的关键因素，可以主要归纳为以下几点：建立适合公司自身管理特点和文化风格的战略管理流程体系和组织机系，使战略管理流程融入企业管理循环，实现战略与运营的有效对接，使战略对运营产生指导作用；良好的流程管理、数据化管理基础。战略执行常常需要流程上的变革，战略评估离不开数据的支持。没有良好的基础管理工作做支撑，战略执行就是无本之木；基于平衡计分卡的战略执行理念和方法的导入；青啤领导层的决心和推动力度，是青啤战略执行顺利实施的有力保障。
让战略有章可循
对青岛啤酒集团的以执行为导向的战略管理模式，具体可做如下评价：
核心价值
以执行为导向的战略管理管理模式的核心价值主要表现在战略管理执行上。通过科学地制定战略决策，到有效的执行战略决策、且能够科学地评价和考核战略决策，再及时地对战略决策情况进行反馈，做出调整。完善的战略决策管理流程保证了正确战略的制定和执行，促进了企业的发展。
以执行为导向的战略管理模式的核心价值完整地体现在青岛啤酒品牌价值的不断提升上。正是由于青岛啤酒坚定不移地推行以执行为导向的战略管理，认真地实施“三位一体”的品牌营销管理战略，并且将该战略落到实处，才能够使青岛啤酒的品牌价值从2004年的170人民币达到2007年的260亿人民币，这种品牌价值的提升进而促进了企业生产规模和销售规模的扩大。
创新性
青岛啤酒在战略管理方面的创新包含三个方面：
（1）战略思想观念的创新
在以往的战略管理中，许多企业注重战略的制定，忽视战略的执行。战略规划做得很大，战略决策却难以落实。特别是，没有一套科学有效的战略管理体系和流程来保证战略与决策管理的落实。以执行为导向的战略管理把战略管理思想的重点从战略制定层面转向了战略执行层面。从而改变了许多企业为战略管理而制定战略的偏向，使战略管理落到了实处。
（2）战略管理体系与流程的创新
以执行为导向的战略管理将战略管理具体划分为可操作性战略规划的制定、及时的战略执行回顾、分析和评价，战略验证，适时的战略决策活动，战略信息支持，高层的参与，科学的战略管理方法的应用等一系列环节，各个环节相互连接，形成执行链条，使战略管理与决策及科学有适用。
（3）战略管理方法的创新
以执行为导向的战略管理的应用主要得益于平衡计分卡方法的运用。青岛啤酒不仅仅运用了该方法，更重要的是他们将平衡计分卡方法针对企业面临的具体情况进行了“本土化”的改进，使平衡计分卡方法更适应青岛啤酒的实际。
成熟度
青岛啤酒的“以执行为导向的战略管理”是战略管理与决策的适用模式。这一模式使得青岛啤酒品牌战略管理的得以深化，推动了青岛啤酒国际化品牌战略的落实。
青岛啤酒战略管理模式的成熟度表现在以下几个方面：
一是上下统一的品牌战略管理观念的确立。调查表明，青岛啤酒大部分员工都具有非常强烈的品牌意识和市场意识。这种品牌意识不仅表现在一般的语言层面，更具体地表现在其运行制度层面。全公司员工都围绕品牌战略采用平衡计分卡方法进行绩效考核，以保障青岛品酒国际化品牌战略的落实。
二是青岛啤酒的战略管理以高度信息化为基础，保证了战略决策的科学性和民主性，这为战略的执行奠定了思想基础、提供了技术保障。
三是平衡计分卡管理方法在战略管理中的“本土化”应用，使战略与决策管理具有真正的战略价值。
可借鉴性
战略管理存在于各个企业、也存在于企业的各个层面。但是，如何保证战略决策的科学性，并使企业的战略决策得以执行，却一直是许多企业难题。
很多企业热衷于做战略决策，制定许多的战略规划，但却不注重战略规划的执行和落实，这就使得许多企业战略及其规划架在空中而不能得到真正的执行，企业战略往往成立一纸空文。
青岛啤酒抓住战略执行这一关键环节，不仅注重战略规划的制定，而是更加注重战略的执行和落实，从而推动了企业的发展。这一战略指导思想对于所有企业推进战略管理，其企业战略管理落到实处独有重要的借鉴意义。
青啤战略决策模式详解
以执行为导向的战略管理的核心流程
为保证公司战略能够得到有效地执行，青岛啤酒采取了一系列有效的制度和程序，使公司战略化为全公司一致的行动。
（1）描述和衡量战略
许多公司的战略规划往往写成几十页的厚厚一本报告，但当你问他们公司的战略是什么时，他们往往很难说清楚。如果你不能简单而清晰地描述自己公司的战略，那么就很难谈得上执行。此外，许多企业在战略规划中使用了太多描述性的语言，而缺乏衡量战略的具体指标和标准，从而无法评价战略的执行情况。如果无法衡量战略，企业就无法有效管理战略，进而无法实现战略目标。为了解决这些问题，青岛啤酒学习和借鉴了卡普兰、诺顿提出的“平衡计分卡”思想以及AB公司的战略目标和运营计划模板。青岛啤酒运用“战略图”来描述公司的战略，并通过平衡计分卡将战略转化为具体的衡量指标和行动方案。（见图6）
图6 青岛啤酒的战略图——描述公司战略（示意图）
表1：平衡计分卡——衡量公司战略（示意图）
2、制定运营计划
为了实现平衡计分卡中各指标的目标值，公司各部门和业务单位需要制定具体的运营计划。运营计划是将各项战略目标转化为具体的可以操作的计划的过程。每项战略可以分解出多项运营计划，对每项计划都须指定具体的责任人，确定衡量计划执行情况的指标或标准，并规定完成时间。通过制定运营计划，青岛啤酒实现了战略与具体行动计划的对接，这样战略就可以落实到具体的执行层面了。（见表2）
表2：运营计划
3、评价和改进
对运营计划的执行情况进行及时的分析、评价并不断改进，是提高战略执行的一致性和实现战略目标的关键一环。为此，必需建立完善的数据收集、数据查核和分析报告系统，以及有效的战略沟通机制。对于数据的收集和查核，公司在各个管理模块都探索出了一套方法来保证数据收集的准确、及时、完整和有效。数据收集上来后，要编制战略回顾分析报告，即平衡计分卡报告。该报告的基本形式在图4中已有描述。
基于平衡计分卡报告，公司会定期召开平衡计分卡会议（见图5：青啤公司年度战略管理时钟），沟通战略的执行情况，并制定具体的改进措施。各部门和业务单位也会组织类似的回顾会议，对战略执行情况进行跟进。
从2006年起，公司开始运用平衡计分卡进行部门、营销公司和工厂的业绩考核，从而实现了战略与绩效考评以及激励的对接，推动了战略的执行。
需要特别指出的是，对战略执行的评价不能只是简单的与年初确定的目标进行对比，因为外部环境瞬息万变。如果不考虑环境的变化，这种评价就变成了“刻舟求剑”式的做法。所以，在进行评价是必须参考宏观经济形势、行业总体状况、以及主要竞争对手的表现等，竞争情报系统可以为这种科学的评价提供支持。
4、测试和调整战略
战略是企业基于对内外部环境的认知而形成的如何实现自身发展目标的假设，这种假设可能没有正确反映环境中的客观情况，可能总体上正确但缺乏细节方面的考虑，也可能会因为环境的变化而不再有效。这就要求企业的战略决策必须是一个动态的过程，而不是一年一度的事件。传统的管理控制方法只是在假定目标和战略不变的前提下，考虑如何调整企业的行动来向着预定的方向迈进，而没有考虑企业的目标和战略是否也可能有问题。以执行为导向的战略管理体系避免了这种僵化的做法，通过在战略执行过程中不断测试战略的有效性（利用平衡计分卡中的因果关系），及时调整公司战略，提高了战略的适应性。
测试和调整战略不但需要战略执行方面的信息，也需要外部环境信息，而竞争情报系统提供的持续的外部信息监测和分析满足了这种需要。
以执行为导向的战略管理模式的核心组织
青岛啤酒的核心战略组织分为五个层面：董事会、战略与投资委员会、公司战略委员会、战略投资管理总部和各战略执行部门。（见图7）
图7 青岛啤酒战略制定与执行组织体系
- 公司决策高层团队，检讨公司发展中的问题、风险，研讨公司今后战略发展方向；
- 战略投资管理总部进行战略执行情况评估和内外部环境研究，落公司高层决策团队提出的相关问题和意见，确定公司的风险、机遇、优势和劣势，并提出初步的战略问题和建议；战略投资管理总部负责起草公司未来三年发展战略，战略研讨制定后进行战略发布；
- 战略执行单位进行职能战略的制定分解，制定运营计划，对战略进行具体实施。
为了更好地执行公司总体战略，2007年10月，青啤开始新一轮组织变革，将原有八大营销中心打破，成立省级营销公司，由营销中心统一管理。同时，与生产相关的52个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。形成“一横两纵”的组织架构。（见图8）
图8 青啤“一横两纵”组织架构
其中，制造中心包含５２家制造工厂，营销中心则负责管理管理１７家省级营销业务单元。财务、ＨＲ、生产、工程、行政、包装等具体职能都由制造中心和营销中心独立执行。总部负责指定机制和标准，以保证标准化、规范化、专业化。
该次组织结构的变革进一步完善了青岛啤酒以执行为导向的战略管理的思想，体现了战略执行的一致性要求，以保证公司战略能够上下贯穿，落到实处。
以执行为导向的战略管理模式的主要执行工具
优秀高效的工具是青岛啤酒战略执行的保障，青岛啤酒建立了竞争情报系统、平衡计分卡体系，同时企业的信息化建设是实现企业发展战略的重要支撑和保障。
1.竞争情报系统
以执行为导向的战略管理最重要的是要保证信息的畅通。否则，战略的执行就很难完整地落实。因此信息系统是以执行为导向的战略管理的重要工具。
众所周知，持续的、高质量的战略决策需要连续的高质量信息，这些信息主要包括：外部环境信息（经济、法律、技术、人口、啤酒行业、竞争对手、市场、行业上游等方面的信息）；战略执行信息；用于评估企业内部状况的其他内部信息等。
以往的外部环境信息收集不是日常进行的，缺乏对环境的持续监控，往往在需要的时候才去寻找，结果遗漏掉许多关键信息，使规划人员无法勾画出企业外部环境的完整画面。此外，部门间重复收集情报信息，信息分布分散，缺乏共享等问题也非常普遍。为了解决这些问题，公司借助知识管理系统建立了一个统一的竞争情报平台。该平台对各部门的情报需求进行了整合，根据部门需求进行系统模块的设置，各模块安排专门部门、专门人员负责情报的日常收集、上传和维护，并通过该系统平台实现情报的广泛共享。其目标是实现竞争情报的“全员收集、集中管理、加强共享、实现增值”。（见图9）
图9：青岛啤酒公司竞争情报系统
2.企业信息化建设
2001年3月份，青啤成立了专门的信息化管理机构，以提升管理及应用为目标，将信息化工作列入企业发展战略，制定了适合青啤的信息化发展总体规划，开始全面推广基于信息化系统的ERP应用。
此后，按照“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设、统一管理”的原则，青啤持续进行信息化建设与实践。
在青啤公司主管领导正确决策的指导、信息化管理总部精心策划下，青啤信息化建设经过7年的努力，信息化系统已覆盖青啤总部、华东、西南三大利润中心的多家工厂、营销公司、办事处，实现了财务、采购、销售、库存、制造及涵盖内部经营管理信息的决策支持系统，在青啤的战略决策执行、考核与回顾方面带来了非常大的帮助。
3.平衡计分卡
为了做出及时而有效的战略决策，及时获取公司战略执行的信息至关重要。公司在确定战略后，会将战略转化为平衡计分卡，为战略确定衡量指标。对这些指标数据的定期收集、分析是公司获取战略执行信息的重要途径。为此，公司建立了基于平衡计分卡的战略报告，通过该报告，公司可以及时了解战略执行的情况。
附：青岛啤酒的历史与概况
青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”、“青啤”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商。青岛啤酒为2008年北京奥运会官方赞助商。
1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
国家统计局的数据显示，2007年青岛啤酒实现啤酒销售量505万千升，在中国市场占有率达13%。2007年，世界品牌实验室（World Brand Lab）发布的数据显示，青岛啤酒品牌价值为258.27亿元，居中国啤酒行业首位。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据2006年、2007年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。
青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。
青岛啤酒是我国最具影响力公司之一，在啤酒行业处于领先地位。
- 发展阶段
青啤的第一阶段：自然发展阶段（1903-1997）：1903年，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品1906年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。随着国家经济的发展与市场的变化，青岛啤酒厂的生产品种与生产结构，也不断有新的变化。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
青啤的第二阶段：扩张阶段（1997-2001）：青岛啤酒制定并实施了“大名牌”战略，其核心是实施“名牌带动”式的资产重组，青啤以“做大做强” 及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。1997年-2001年，青岛啤酒公司展开了全国范围的大规模并购。四年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，厂房遍布十七个省市，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，市场占有率也由96年的3%升至2001年的11%，成为中国最大的全国性啤酒公司。
青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨，但产量只有二百五十万吨，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有1.80%，而拥有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而华润雪花啤酒也高达9.86%而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
青啤的第三阶段：整合阶段（2002-2007）：2002年，公司根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理的流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。
青啤的第四阶段：整合与扩张并举的阶段（2007- ）：在2002-2007的5年间，青啤通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升，青岛啤酒经营能力大大提高。在整合积聚力量之后，公司根据内外部形势从2008年青啤会步入一个整合与扩张并举的时期。业内专家认为，青啤这种新的扩张模式，将成为啤酒业扩张的新坐标，它意味着整个啤酒业的增长方式将开始发生质变。
- 行业特性
中国啤酒行业的特征包括：1、行业发展迅速，是世界上发展最快的国家之一；2、行业利润低；3、行业集中度低，但提高很快；4、投资过热，行业产能严重过剩等等。此外，啤酒消费对保鲜度的依赖非常强，尤其是像生啤这样的品种；啤酒产品在运输过程中的相对高成本加大进入异地市场、尤其是较远距离市场的难度；消费者的口味差异也是不容忽视的因素。这些因素决定啤酒生产和消费存在着所谓“最佳销售半径”的规律，一般是地产地销。啤酒行业的本身特性决定了行业内的频繁并购。加入WTO对我国啤酒行业有巨大的影响。我国的啤酒行业是开放度较高的行业之一，引入外资较早较多。国家对啤酒行业已无保护、鼓励或限制的特殊政策，内资啤酒企业早已面临外资和外国品牌啤酒的挑战，处于激烈的竞争中。
加入WTO后，我国啤酒行业和其它行业一样，机遇与风险并存。有利的因素有：扩大了啤酒原料的选择余地；有利于引进先进装备，提高啤酒生产技术水平；加强竞争意识，向国外学习先进的管理技术和贸易手段，提高企业的现代化管理水平；有利于促进我国啤酒产品进入国际市场。不利因素有：国外啤酒的涌入，对我国啤酒市场造成强大冲击；国际资本的进入，加大了对世界经济形势的依附性。在平等待遇的条件下，洋啤酒会卷土重来，对中国啤酒企业构成更强大的攻势。
1998年以后，中国啤酒产业的发展开始进入成熟时期，近年来，我国啤酒经济指标取得了一定增长，在2003—2007年5年间，我国啤酒产量增加1426万千升，增长56.9%；销售收入增加455.2亿元，增长88.6%；税金增加47.04亿元，增长47.7%；利润增加35.83亿元，增长137.8%。
“啤酒产量继续快速增长，其增长率超过5年前的水平；啤酒行业向集团化、规模化，啤酒企业向现代化、信息化迈进；除产品制造外，品牌和资本越来越显现其重要性；外资对中国啤酒行业的影响已经向纵深发展，表现出积极的作用，使中国啤酒业加快和国际接轨的步伐……”中国酿酒工业协会啤酒分会理事长肖德润总结了过去5年啤酒行业运行的特点。
在啤酒行业发展的同时，也存在着品种庞杂缺乏个性、创新乏力盲目跟风、倚重工艺忽视原料、恶性竞争现象、企业规模偏小、渠道单一、品牌力弱、赢利力低、管理力差等等问题。啤酒行业可以采取原料本土化、兼并本土化、人才本土化、提高企业管理水平、扩展营销渠道等方面的策略应对，使啤酒行业快速健康的发展。
受啤酒原料提价等因素的影响，近几年，啤酒行业的经济指标只能保持微额增长的水平，2007年经济指标总额有一定程度的增长，但单位产品的经济指标则有升有降。2007年，啤酒行业利税总额207.6亿元，比上年增长10.4%，但从单位产品啤酒利税来看，则比上年降低0.4%。其中，利润总额增长20%左右，而税金只增长4%；吨啤酒利润保持在100元以上，吨啤酒税金难以超400元。值得引起注意的是，亏损企业亏损额增长20%以上，超过产量和销售额的增长，应收账款净额增长18.2%，产成品存货增长14.8%，都呈升高趋势。
2007年至2010年，啤酒行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给行业发展创造了巨大的需求空间；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为啤酒行业创造了新的发展机遇；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国啤酒行业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。
- 组织结构
图1 青岛啤酒的组织结构图
前期公司组织机构实行区域营销制。区域营销公司为法人单位，区域内的生产厂为其子公司。目前，成立了全国营销及制造中心，其子公司为省级分公司。经过几年的运作，公司感到这样的组织结构还不适合市场发展的要求，营销的中心地位没有得到重视。因此，目前公司对组织结构进行了重大变革。公司设三大中心，即投资中心、生产制造中心和营销中心，三大中心具体负责各自的业务，又相互协调、相互合作，形成整体，把握市场。
- 企业经营情况
公司2007年全年实现销售收入137 亿元，同比增长15.9%;实现净利润5.98 亿元人民币，同比增长27.7%，继续呈现利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。
公司2007 年实现啤酒销量为505 万千升,较2006 年的454 万千升同比增长了11.1%，。公司2007年主品牌实现销量193 万千升，较去年同期增长了18.7%.，第二品牌同比增长了25.7%，替换速度要快于主品牌，其它品牌目前仍有83 万千升的销量。
- 企业文化背景
经过多年的努力和发展，青岛啤酒已经形成了具有自己明显特征的以啤酒文化为内涵的企业文化。青岛啤酒通过以下文字来表述她的企业文化。
青岛啤酒的企业愿景是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。啤酒文化是愿景领航的文化，基于市场提出，具有引导功能。
青岛啤酒的使命是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。使命阐明了公司存在的理由和价值，基于消费者提出。
青岛啤酒的企业宗旨是以人为本，团队合作，造福社会。人的价值高于物的价值，团队的价值高于个人的价值，社会的价值高于企业的价值。
青岛啤酒的企业精神是尽职尽责，追求卓越。尽职尽责是对青啤员工的基本要求，是追求卓越的前提，追求卓越是永不满足地追求高水平，追求卓越需要敬业精神，竞争精神和专业能力。
图2 青岛啤酒企业文化示意图
