招商局几乎见证了中国工商业发展百年来的跌宕、沧桑和繁荣，跨越了三个世纪的招商局，成为中国企业中少见的137岁的公司。
从招商局集团总部大楼俯瞰下去，整个香港维多利亚港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。
可以说，无论是在成立初期所触及的广泛的工商领域，还是通过改革开放的窗口蛇口工业区所开始的一系列的改革运动，招商局集团创造了中国很多第一，2007年，招商局又取得了新发展，实现利润总额196.2亿元，净利润109.51亿元。招商局集团董事长秦晓把三年再造取得的成绩都归结为集团制定的发展战略——规模、质量、效益均衡发展。
招商局董事长秦晓表示：“招商局集团已经创造了两次辉煌，我们希望能有第三次辉煌。”对于目前已经管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越来越大的资产？秦晓认为，招商局三大核心产业未来的发展“将是稳步推进，逐渐完善的过程，不再是革命性的颠覆，而是根据产业发展的需要随时作出调整。”
这种“和而不同”的集团管控模式，就是招商局独有的“科学发展观”。
2003年，招商局刚过完130岁的生日，秦晓就开始着手招商局集团的重组。在2年前，2001年，秦晓刚从中信来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了上世纪的亚洲金融风暴的巨大的冲击，公司财务正在处于前所未有的困境：招商局集团上一年总债务高达235.6亿港元，净利润却只有0.44亿港元，不良资产近50亿港元,经常性现金流量尚不足以支付债务利息。
秦晓分析，招商局的问题是所有的中国的国有企业都遇到的问题，从最高层面说，就是战略不明晰——你这个企业要发展什么。要知道，从1992年，招商局就逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到了金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。所以，在97风暴来袭之际，集团受到了各级分子公司沉重的拖累。
招商局把危机当成了一次洗礼的过程，2001年，招商局召开了漳州工作会议。招商局面临的问题怎么进行改革？就是要利用在招商局在百年中形成的招商“敦行致远”的企业文化及“和而不同”管理哲学作为集团改革的基础，进行集中管控的大刀阔斧的改革。
秦晓带领团队从战略的角度，把公司的历史的问题、面临的困难一一进行了深入分析，认为招商局集团一度多元化，必须开始收缩战线，采取调整策略，主要是集中优势资源做强自己的优势行业。最终，确定集团发展战略及重组方案，进行产业整合，形成了三大核心产业，确立了港口和物流、金融、地产为核心的产业布局，号称“三驾马车”。
这样的加减法已做了将近五年。招商局仅仅用了三年的时间就完成了当时漳州会议定的五年的目标：重新整合一个招商局，基本消化了历史形成的不良资产。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。从04年开始，招商集团提出了第二个阶段的战略，“再造一个招商局”，也就是说利润、净资产、总资产都会翻番。
面对300多个分子公司，秦晓认为招商局需要一个强大的总部，在权力配置上，发生了巨大的变化，外人称之为“削藩”。子公司们必须接受“父为子纲”，是集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。这也是招商局特有的“和而不同”的集团管控方式的具体体现。
“和而不同的集团管控模式”，其核心不仅仅是一种中国传统的君子文化，儒家思想，而是将企业从外延式的扩张变成内涵式的增长。它又不仅仅是管理与控制，而是包含一个体系化的工程。
他提出，集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。在集团的管理层面层面，“和而不同”就体现在一个很重要的均衡发展的理念——强调企业的长远发展，强调规模、质量、效益，尤其企业的风险管理的意识。集团管理层通过这些因素来把握企业发展中的重大战略发展事宜，比如投资节奏，比如债务控制，资本的分配等。可以说，“和而不同”已经不仅仅是文化层面，通过制度，落实在战略层面，和具体企业实践中，管理中。
过去，招商局的发展节奏比较慢，在集中管理上的问题并不大，但是当改革企业的节奏这么快，外部市场环境的变化这么快的时候，在企业的财务数据上的反应速度提出了新的要求。因为有财务数据作为参考，才能做出正确的决策？所以，从2002年开始，招商局提出要做财务的统一。
这么大的集团，港口、公路、邮轮运输、银行……因为招商局的业务复杂，属于不同的行业，如何能做到“和而不同”？财务是最佳入手点。生产经营、销售等业务流程管理的ERP，在各行业分公司中可以运用，但是在总公司却都不适用。“我们不求最贵最好，但求有用。”招商局的财务总经理傅刚峰说：“我们决定就从最重要也最容易统一的财务信息化开始，进行集团管控的突破。”
副总经理刘威武介绍，招商局集团集中管理的第一步就是统一会计核算系统。由于多业务板块和管理链条非常多和复杂，必须实现不同层次合并的报表。而合并报表的速度、准确性、效率是企业财务信息管理过程中的另外一个瓶颈。
通过把集中的财务管理作为龙头，，招商局已经初步实现了集团海内外企业“和而不同”的集中管控，虽然管理链条达七级，集团中有将近300家企业，但是每个月合并报表编制，目前，已经实现了最终完成70张报表，而合并计算的时间从缩短到15 天，信息化之前用的时间大约是45天到60天。但是，傅刚峰对此并不满意：“我认为是3到5天，未来还要减少层级，争取把层级扁平化。”
秦晓曾经在集团集中管理上提到一个标杆：西门子。西门子也是业务众多，地理分布很广的大型跨国企业，但是它设了一些独立账户，每天都会把子公司所有账上的钱清成零，如果你账上有100块钱，就给调回来，你账上有负债，我给你补，它像一个内部银行一样，全公司效率非常高。西门子的方法招商局现在还做不到，但是现在已经招商局集团已经把现金流量和资金全部控制起来了，而且通过平台网络，对下面分子公司的账目看得很清楚。
为什么要集中管理？傅刚峰说，企业管理一个基本点就是效益大于成本。而要通过财务管理出效益，就必须要做集团财务的一体化。自从资金集中之后，招商局的资金成本就低于市场的同类成本，目前是5%，比很多同类的香港企业还要低。集中的大规模资金使他们和银行议价的能力也提高了，现在可以和长江实业、和记黄埔看齐，而这就是企业要出效益的地方。
另一方面是增加了抗风险能力。招商集团下属300多个公司，在突飞猛进的发展中，必须要注意企业的债务，不同的板块、不同的业务有什么波动。而且，招商局目前有1000多个帐户，也要实行帐户的集中管理。实行集中管理之后，所有的财务指标都会迅速反应到总部，比如负债率、利润率、毛利、以及企业的毛利率的变化。“每波动一个点对我来说是几个亿的利润。”傅刚峰说，“必须看，最近有没有波动，是哪个公司在波动？”把问题迅速反映给集团的管理层。
利用业余时间读了剑桥经济学博士的秦晓，对于财务数据也是非常重视。每个一级公司的月报他都要看，而且他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。
什么是“和而不同”管控模式？
“和而不同”：语出《论语子路》，原句是“君子和而不同，小人同而不和”。 而此概念的提出則最早在西周末年，伯陽父曾言“和實生物，同則不繼”、“以他平他謂之和，故能豐長而物歸之。若以同裨同，盡乃棄矣”。而此概念的提出则最早在西周末年，伯阳父曾言“和实生物，同则不继”、“以他平他谓之和，故能丰长而物归之。若以同裨同，尽乃弃矣”。這些話表達的都是同一個意思，就是相異的事物協調並進，才能有生機、有和諧。这些话表达的都是同一个意思，就是相异的事物协调并进，才能有生机、有和谐。
“和而不同”这个古代哲学概念在招商局的战略管理和财务管理和日常经营中引入，是他们对企业文化和运营总结的创造性表述。
文化是以“人”为主体的，在大型集团企业里，这个“人”可以是一个人、一个群体，可以理解为是一个企业，通这些组成部分通过长时间的共事、长时间的交流，在实践中形成的一种集团内部，大家共同认可的思维方式和行为方式，这就是集团的文化。招商局的企业文化有多重定义，但是最重要的一条是“和而不同”。集团里有很多不同企业、不同行业、不同个性背景的员工，来自五湖四海，海外、香港、内地等，但是通过实际工作中的磨合，成员之间形成默契，形成一致的文化理念，形成对事情的共同反应，如何思考，如何操作，进行管理，所以和而不同听起来是哲学层次，实际是体现在每个具体工作中的。
“招商局招商局
和而不同”不但是招商局建设和谐企业所遵循的基本理念，而且这种集团管控理念和和谐企业理念的提出，首先是承认了企业内的各种差异及利益的不同，基于一个共同的价值理念体系上的“不同”。而他们所追求的和谐，并非是一种表面上的和谐、形式上的和谐，而必须是许许多多具有独立思考能力的人经过充分沟通后，经过长期互动后，所到达的一种理念上、精神上的和谐；而这种和谐是建立在集团总部强化财务和投资等管理职能的基础上的。
这种共同的思维和共同的行为方式有很多的体现。比如，针对经历了亚洲金融危机后险象环生的招商局，招商局集团董事长秦晓深刻意识到，集团公司的母子公司管控相当于一个身体的头与躯干的关系，没有一个强大的头脑中央控制，就无法协同运作全身的器官。因此，集团公司就必须要建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部。
秦晓曾经这样向外界解释：“总部集权可以集权到什么程度呢？在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。它的最高的决策机构是它的董事会，但是它是虚的，董事长主要是给总部签字。子公司不能自负盈亏，我可能会让你亏，你也不能自主经营，在战略的指导下，你不能自我发展，资本项下的投入是我来控制的，你就是一个单位，你就是加工中心。”
由此，招商局集团展开了一次重大的整合与重组，为了重建强大总部功能，秦晓选用了M型公司结构，由三个层次组成。由董事会和高管层组成的总部是最高决策层，具有战略决策功能、管理控制功能、资源配置功能、战略性业务投资和培育功能;总部管理部门构成职能支持服务功能，主要是战略规划的制定与实施监督评价、业务协调部门、财务资源集中配置、人力资源集中配置、内部审计稽核监控，这些职能管理层是将总部决策和子公司实施联系的桥梁和纽带，是具体贯彻落实总部决策向子公司传导的职能部门;第三层次是子公司，是在总部统一战略规划指导下，承担某类产品或服务的经营单元，是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心，子公司的管理者是总部的委托管理人。
总结中国众多企业管理实践，招商局的“和而不同集团管控型”中国管理模式的内含包括三部分，一是中国的伦理与哲学，在招商局体现为百年招商“敦行致远”的企业文化及“和而不同”管理哲学；二是现代的管理思想，包括国内外各种适合当代中国企业现实的管理思想如国外现代大型公司总部功能的理论框架，在招商局体现为组织改造和函数设计等；三是中国企业的成功管理实践，结合招商局八年两次再造的经验，主要由战略管理、内部控制管理、信息管理、业务流程管理、行为规范管理、法人治理结构、核心价值观等几部分构成。（见图5）
图5 招商局总部功能理论框架图
纲举目张&函数效应
——“和而不同”模式的价值及意义
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，导致内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，很难获得持续的高速成长。
一抓就死，一放就乱，就是集团总部对子公司又爱又恨的情绪的总结。如何能使子公司发挥积极能动性，又不失去对子公司的控制？成了一个难以走出的怪圈。很多企业就是由于不停地在集权与放权中反复，失去了迅速发展的良机。
目前，国际上公认的主要有三种集团管控模式：一种是实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。第二种是实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。第三种是实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。
国外的集团管控由于企业背景的不同，很难在中国直接引用和实践。像招商局这样的企业，经历了多次股份和身份的变化，是一个历史深远又有重重身份阻碍的典型的中国民族企业。在目前的体制框架之下，企业必须在我们的历史和文化的土壤里探索新的发展思路。
通过2004年至2006年的第一次再造工程，以及2007年启动的“新的再造工程”，招商局集团无论从经营效益上还是核心竞争力上都有了显著的增强，形成了目前“和而不同”的管理模式。
纲举目张
——实施父为子纲的强势总部策略
可以说，招商局虽然企业文化上，是和而不同的儒家智慧，但是在运用中，充分发挥了中国管理模式的另一个哲学依据，法家的管理智慧：以法为重的制度管理、以势为尊的集权管理和以术为用的控制技巧。高层管理的主要角色在于思考、决策而不在于具体行动，抓住了主要矛盾，实行“强势总部”，从而“纲举目张”，让企业管理者和员工都在面临高速发展和危机时期从容不迫。
对于集团企业多元化分散风险问题：传统理论认为，跨行业经营可以形成最佳投资组合，获取更高的投资回报；而且多元化的结构有利于平衡不同行业经济周期波动带来的风险。因此，从降低风险的角度来看，多元化发展模式得到了肯定。
然而，企业在承担经营风险的时候，关键是要把握风险管理的两个基本原则：一是对于某项交易活动，企业所承受的风险应与其预期的回报相匹配；二是在给定的资源条件下，企业所承受的风险应与其所拥有的资源和能力相匹配。超出自身拥有的资源和能力，盲目多元化只会让集团承担不必要的风险。
在实践中，20世纪中叶，多元化经营在欧洲和北美的大型公司中一度流行。但从20世纪下半叶开始，人们的认识到多元化经营的公司难以获取资金、信息、技术、人才的支持，管理成本太高，不易产生资产和业务的协同效益；没有整体战略，公司总部缺乏配置资源的权威和能力。另外，专门从事投资组合业务的基金的出现，使得多元化经营的公司丧失了竞争优势；各产业经济周波的趋同，也使风险平衡得不偿失。因此，市场对多元化经营的企业和不直接参与管理的控股结构的接受度越来越低。招商局认为尽管多元化经营依然存在，但专业化经营将成为主流。
在集团管控中，还有一个长期困扰企业的问题——总部与下属企业关系问题：中国国有企业的扩张还受到了放权经营的影响，形成了特有的集团内部多级法人体制，导致集团的横向组织幅度和纵向组织层次都得到了迅速扩张，集团内部扭曲的利益主体格局，在战线拉长、信息失灵的情况下，组织控制的成本迅速增加，总部功能虚化。为了降低组织控制的成本，实现集团资源的有效配置，必须强化总部功能，充分发挥总部功能。
在成功应对金融风暴的冲击之后，招商局对导致经营困难的原因进行了深刻反思：是坚持多元化发展模式还是确立核心产业？如何构建集团与下属企业的关系？如何认识下属企业的独立法人地位？1997的亚洲金融危机使迅猛发展的招商局遭受了重创，更使他们获得了宝贵的启示。
越大的事业，越要以法为重。制度是秩序的保证。经过1998～2000年3年的阵痛之后，招商局在2001年2月的漳州会议上确定了“重点培育核心产业、强化总部职能”的战略重组框架。
招商局在秦晓的领导下用了三年时间进行治理整合，例如，从非核心产业退出，集中资源发展核心产业，减少债务，降低负债比例，在内部管理方面，把过去的体制包括文化进行改变，对管理的制度、程序进行重新梳理，加强了管理后为企业发展打了比较好的基础，从一个危机以后不健康的企业逐渐变成健康的企业，进入04、05年的快速发展，取得了令人骄傲的业绩。
在发展过程中，招商局也发现要按照自己企业的特点进行内部管控。集团有些独有的特点，例如业务多元化，相关性不高，金融有银行、证券、保险、基金，而地产有园区、开发，还有物流行业的交通、运输、港口、航运、公路等，因为多年的历史变迁，架构比较复杂。而集团内，包括空壳、持股、实体经营等加起来，更有大大小小有600多个子公司，甚至有很多孙子公司等第三级、第四级的，股权架构比较复杂。另一重挑战是，有境内境外的多家上市公司，绝对控股的有4家，相对控股的有4、5家，作为第二大股东的还有十几家上市公司。再有，就是地理上的挑战，集团公司分布比较广，中国内地各大城市、各个大区几乎都有分支机构或者分子公司，境外有香港公司，也有在澳洲、欧洲的公司等，地域上非常广。是管控上遇到的难题，不利因素。
因此，招商局决定做强势总部，纲举目张，通过财务管理，对各个公司的管理达到一通到底。招商局集团副总裁李引泉介绍，例如在投资上，市场环境、宏观经济环境和企业自身环境，都是在不断变化的，招商局在做预算和投资规划的时候，对投资的热度控制都是不一样的，经国内外形势的理性分析之后，在取得一定共事基础上，做出最终的决定来。这不一定符合每一个人的认识和想法，不同的观点、不同的思想是允许存在的，但是在做决策的时候，按照多数的、主流的、理性的意见，孔子说，君子和而不同，小人同而不和，招商局是一个君子文化。
把建立强总部的制度作为实现“三年重整、五年再造招商局”目标的路径。他认为，经常性现金流量不足以支付债务利息的招商局需要一个强大的总部，因此子公司们必须接受“父为子纲”，这里他还特别强调 :“要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心！”
同时，他们也运用了中国法家的管理智慧：以法为重的制度管理、以势为尊的集权管理和以术为用的控制技巧。这种管理思想使秦晓非常重视建立制度，强调总部的财务权、投资权，而放给下面的公司是运营权。副总裁李引泉介绍，尤其是财务的统一集中的管控模式最为根本，也最为奏效。因为财务制度是统一的、会计制度是统一的，风险控制制度也是可以统一的，由此，全集团的财务都使用了统一的财务信息系统，不管是哪个业务公司使用的是什么业务系统，但是财务系统是全集团一致的，使得财务报表的合并，和财务系统地分析，都能够及时的集中应用的，债务的集中管理，包括资本融资、债务融资等，也在集团中得到统一。
函数效应
——发掘企业内部横向市场交换体系
企业竞争就是一场博弈，集团企业拥有巨大的资源，内部其实具有替代市场实现交易和配置资源的功能，发现集团企业内部资源交易和配置的关系，可以使集团企业的管理进入一个崭新的境界，即用企业内部组织协调费用替代市场交易费用。替代的动因是交易费用的降低，而替代的代价则是企业内部“代理人问题”产生的激励机制缺陷和纵向的科层结构引起的信息机制的缺陷，总部的实质是一个“替代函数”，而不是“生产函数”。
当企业发展到一定阶段，集团化是往往是企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，而集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，但是事实往往相反，战略协同在所有大型集团中都是如此困难。
现代企业理论的形成标志着经济学对现代企业认识的突破，但对诸如企业内部组织结构和管理体制，特别是大型企业总部的功能这一问题的理解，仍然受到学科本身的局限。大型公司总部和其下属的生产单位已形成两个相对独立的层次，对于这样一种组织结构和管理体制，总部应该具有哪些具体功能，管理学也没有完整和系统地回答这些问题。
在20年的改革过程中，很多中国大型国有企业在构筑内部组织结构和建立管理体制过程中走了弯路，付出了巨大的代价。其主要原因是学术界和工商界对现代企业的理论和实践在某种程度上存在着认识上的误区，这也同样反映在政府决策部门的一些政策导向上。问题的实质是：大公司总部的功能没有获得正确和有效的定位，从而总部的功能得不到有效的发挥。
秦晓从学生时代始就对围棋情有独钟，黑白之间，天地纵深、时空久远。“围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。博弈是对战略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。”企业竞争就是一场博弈，大型企业拥有巨大的资源，内部其实具有替代市场实现交易和配置资源的功能，即以一个集中决策、人为设计、分层管理的纵向行政科层结构替代一个分散决策、自发形成、自由竞争的横向市场交换体系。
因此，秦晓分析：“研究问题的时候，首先确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况，再调整。”
招商局发现，总部的功能就是通过与下属企业的权力配置，特别是战略性决策与经营性决策的分离，实现替代净效应最大化。从组织机构和管理体制上讲，“生产函数”和“替代函数”的管理分别由下属单位和总部承担 。总部负责公司的资源配置及对一些战略业务活动的经营权。总部对下属单位“生产函数”的管理主要是指导和监控，而不是直接参与。总部的主要职责是对“替代函数”变量的管理，自变量分为核心变量和非核心变量，前者与应变量的相关性和影响程度最大；后者包括制度变量、资源变量和管理方式变量。而核心变量则主要包括公司战略、资源配置和交易协调。（见图4）
图4 总部管理的“替代函数”变量图
2001年-2003年，招商局集团在新的思路指导下，用三年时间重整了一个招商局，创造了招商局百年历史基础上新世纪第一次辉煌。到2004年，招商局总资产达到约600亿港元，利润总额近60亿港元，财务状况健康、加上国内外经济形势处于上升周期，招商局集团步入了一个高速发展的新时期。从财务指标来说，用五年的时间，使营业收入、总资产、经常性利润、净利润、净资产翻一番，即再造一个招商局的战略目标到2006年用三年时间即已全面实现，创造了新世纪第二次辉煌。2007年招商局集团审时度势，认为从外部看总体趋势基本向好，集团仍面临再上一个台阶的战略机遇。从内部看总体基础良好，具有继续以较快速度发展的能力和条件，从而启动了“新的再造工程”，确立了用未来五年再造一个招商，把招商局集团塑造成为具有国际竞争力的和谐企业的战略目标。
谋取替代效应最大化
对招商局集团的“和而不同”管理模式，具体可做如下评价：
核心价值
- 形成了“和而不同”的管理哲学
“和而不同”就是在招商百年历史积奠的基础上，融合管理学、经济学的成果，借鉴现代大型公司总部功能的理论框架，明确提出集团总部是“替代函数”，其核心职能是管控核心变量与非核心变量，谋取“替代效应”最大化，创造性的实践以“核心”为主线的集团管控模式，解决了现代大型企业（集团企业）总部与下属企业间集权与分权的难题。
- 形成了以“核心”为主线的管理体系
以通常多元化集团采用的财务控制型管控模式为基础，在第一次再造阶段建立了以财务模型为核心的管理体系并支撑集团用三年时间全面实现了五年战略要求的财务指标；在“新的再造工程”中基于集团新的历史阶段面临的现实与将要达成的战略目标以提高竞争力为核心调整、优化了管理体系。
- 树立了多元化经营集团管控的典范
招商局集团管控模式的两次根据集团战略要求对集团管控体系进行创新都取得了成功，为中国多元化集团有效实现集团管控提供了成功范例。
创新分析
- 管理理念的创新
在两次再造招商的成功实践中，招商局不仅提出了“和而不同”的管理哲理，还在如何处理规模、效益、质量之间的关系以及竞争能力的构成上取得了创新成果。
在规模、效益与质量的关系上，招商局提出规模是衡量集团战略达成的数量指标，而效益、质量则是考量集团发展质量与健康程度的主要方面。集团在不断做强做大企业的过程中一定要做到规模、效益、质量三者的均衡发展。
在竞争力构成上，招商局提出要以提升国际竞争力为主线着重培养市场经营能力、稀缺战略资源获取能力、行业把握能力、风险控制能力、管理改进能力、队伍专业能力、信息化运用能力等七种能力。
- 管理体系的创新
两次再造中都根据集团战略的要求重新定位了管控模式的核心，在第一次再造招商过程中完善和优化财务核算体系、财务监控体系、决策支持体系及业绩考核体系。在“新的再造工程”中又创新性的引入行业、市场、经营的先进企业对标分析，建立具有国际竞争力的指标体系；及时动态的资金管理及分析体系。
成熟度分析
招商局“和而不同”的管理模式是在总结招商百年历史尤其是深刻反思亚洲金融危机冲击带来的沉痛教训基础上，借鉴现代大型公司总部功能的理论框架和中外集团企业管理经验的基础上历经两次成功的重大创新性实践形成的。其“和而不同”的管理哲学正是中国传统文化的精髓，围绕“核心”展开的管理体系包容了多元化集团常用的管控模式，也包容了集团企业管理中战略管理、财务管理、人力资源管理、业务规划等完整内容，与“神六”项目同获“2005年信息化建设项目成就奖”集团财务信息化项目更为招商局“和而不同”的管控模式有效运行提供了有效的手段。
可借鉴性分析
招商局“和而不同”的管理哲学体现了现代企业管理的开放性与包容性。随着全球化时代的到来，世界变得越“平”，引进经济学、管理学的理论成果、吸纳各国企业管理的成功经验是快速提升我国企业管理水平的有效途径。
从管理的类似性看，我国拥有大量多元化经营的集团，很多企业面临着多元化扩张造成了集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。国外的GE公司是集团多元化发展的榜样，而国内的情况、尤其是国资委管理的背景之下，招商局“和而不同”集团管控的成功经验可以成为它们参照的典范。
招商局管理模式详解
——如何实践“和而不同”管理模式
整个招商局集团就像一个滚滚向前的车轮，下属的各个分子公司就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动招商局这辆庞大的战车南征北战。
战略决策运营，运营支撑战略。通常对于多元化经营的集团尤其是无关多元化经营的集团，其业务关联度低，主要战略动因是获取投资回报、分散风险、平衡财务资源、求得较快的战略转移速度等，在管控模式上通常采用财务控制模式。
基于发展战略要求和不同发展阶段的要求，招商局集团以国内外常用的财务控制型集团管控模式为基础，以财务模型为核心创造了三年再造一个招商局的神话，在未来五年“新的再造工程”中，适应新的战略要求又确立了以提高竞争力为管控模式的核心，实现了集团管控模式的两次创新。
战略愿景与经营理念
第一次再造（高速发展阶段）招商局集团确立的战略目标是，经过五年的努力（2004-2008），招商局应该在港口﹑公路﹑能源运输方面成为规模效益领先的经营者；在金融﹑地产﹑物流上成为有较好效益﹑有特色﹑有品牌的经营者；其它领域的资产应该迈上一个新的台阶，达到中等规模，有良好的效益。实现以做大做强为核心的规模扩张的同时，要兼顾以提高劳动生产率为主要内容的效益增长，同时兼顾以控制风险和不良资产率为主要内容的效益质量、发展质量，实现规模、效益、质量三者的均衡发展。（见图6）
管理模式体系概述
2004年-2006年招商局经过前三年的重整使企业获得了良好的发展潜力，在外部形势具备发展机遇的情况下，招商局集团确立了做强﹑做大企业的战略目标，集团总部需要重点控制的核心变量或核心工作内容是提高集团经常性盈利能力、培育发展核心产业，实现这一战略的主要途径是提高存量资产经常性收益、加大投资力度、提高规模效益和竞争力。从管理模式上就是要以财务模型为核心，围绕发展规划、经常性利润，重点推进进取性预算、改进分析与监控、完善激励与约束机制、强化风险控制，以保持规模、效益、质量的均衡发展。（见图7）
管理模式执行的核心流程
为达成集团做大做强的战略目标，招商局集团以财务模型为核心建立了集团管控的核心流程。（见图8）
图8 以财务模型为核心的管控流程
1、根据重大资产经营、对外投资活动做好动态平衡控制，以保持集团规模、效益、质量的协调发展。具体来说就是运用财务模型对五年规划按年滚动修订；监控存量资产和新增投资的效益；关注经常性利润和现金流量；控制整体债务，以此控制投资规模和发展节奏。
2、依据五年发展规划, 实施进取性年度经营计划(即进取性预算)，以强化过程管理并促进总体经常性盈利的持续提升。
3、充份利用金融市场，合理筹集和配置资金，完善统一的资金管理体系，加强资金成本和风险控制，保障新时期投资﹑生产经营活动的正常进行。
4、完善财务信息系统，以此为基础构建集团综合管理信息系统，利用信息及分析系统反映经营计划、财务预算、经常性利润、财务模型目标的执行情况以及与行业标杆的比较，为决策提供支持。
5、利用各种财务会计工具，降低成本费用、提高资产营运效率，提高经常性盈利水平。
管理模式的组织与考核体系
经过前三年的重整，招商局不仅确定核心产业，将核心产业重组到战略业务单位，实施了专业化经营，实现了非核心业务的退出，完成业务重整，还在业务资产整合重组的同时，从组织扁平化、强化总部功能两个方面进行了管理重组。完善了公司治理结构，建立了适应“再造工程”战略需要的集团管理组织结构。（见图9）
图9 招商局集团组织结构图
1、集团公司人力资源部负责集团高管（各一级公司领导班子、上市公司领导班子、重点二级公司领导班子）层面的考核。考核工具包括KPI考核（每财年年初签署业绩合同，就全年要完成的主要业绩指标进行目标设定，年底考核结果，确定绩效工资分配比例）与360度评价（对主要领导人的“德能勤绩”进行背靠背打分，最后汇总成报告）。
2、集团企划部负责集团各一级公司和主要二级公司的经营计划管理。考核工具包括经营活动计划（每财年年初子公司自报经营活动计划，包括重点项目的投资、建设计划，主要经营业务收入、支出预算）和业绩汇报和预测（每年度中期，一般为5-6月份，对经营计划的完成情况各一级公司进行汇报，集团分管领导、企划部、人力资源部、财务部主要负责人参与评议，并提出改进意见。年终第二次经营活动为计划性质，提出对行业、市场的分析，提出主要对策和需要进行的投融资、市场拓展计划及相应的费用开支和预算情况，报集团企划部审批备案）。
3、集团财务部负责集团各公司的全面预算管理和所有子公司的主要预算编制和预算执行。考核工具包括预算编制（年初编制预算计划，按照会计准则，编制财务三表）和预算审核（对预算执行问题进行总结，主要分析集团的资产负债情况和预算执行问题。对重点投资项目可行性、在建项目、资本结构、财务风险等要素进行重点关注）。
4、战略研究部负责集团的战略规划编制，对所属行业的战略环境和进一步需要采取的应对策略作分析，并编制滚动战略规划。实现工具为集团5年滚动规划的编制（在宏观经济景气及行业景气、宏观调控政策分析的基础上，结合集团的主要经营状况分析，提出主导行业的5年发展规划，并对主要财务指标制定年度发展计划）。
集团人力资源部负责的高管人员业绩考核办法流程如图所示（见图10）：
管理模式执行的主要工具
以财务管理为主线，依赖逐渐完善的信息系统招商局集团分阶段建立了财务核算、财务管控、决策支持三大管理体系。
第一阶段(会计核算):规范财务核算，建立跨行业、跨地域统一的会计核算信息平台。此阶段主要任务是编写项目整体规划，开展包括制定统一会计制度在内的各项规范化工作，推动各企业使用金蝶软件。
第二阶段(财务管控):以管理会计为核心，在统一核算平台、数据实现集中的基础上，形成核算、预算、资金、风险等的综合财务管理控制体系。
第三阶段(决策支持):完善中央数据库和智能分析系统，强化决策支持功能，以实现最终目标。
战略愿景与经营理念
“新的再造工程”就是要用五年时间使招商局集团各项主要财务、经营指标将要在2006年底的基础上再翻一番，迈上百亿净利润的台阶，并立志把招商局建设成为一个具有国际竞争力的和谐企业。在提升企业国际竞争力上，招商局强调要着重培养以下七项能力：市场经营能力、稀缺战略资源获取能力、行业把握能力、风险控制能力、管理改进能力、队伍专业能力、信息化运用能力。（见图11）
管理模式体系概述
2007年，集团取得标志性发展，盈利再创历史新高，利润总额、净利润分别近200亿和超110亿；集团资产规模也有较快增长，现拥有总资产人民币2,159亿元，管理总资产人民币15,020亿元。招商局用一年时间基本实现了“新的再造工程”的财务目标。2008年，招商局集团工作的主线是“提升国际竞争力”。落实到管理模式中就是要以提高国际竞争力为核心，实现规模扩张、提高核心产业经常性利润、风险管理的协调发展，做好公司治理和管理体制优化、风险控制能力建设，发挥总部配置资源功能，合理布局资产形成网络效应，建立和完善管理会计体系和竞争力对标分析体系，完善提升财务信息系统，支持集团管理体系运行。（见图12）
管理模式执行的核心流程
管理模式执行的组织与考核体系
组织体系同第一次再造。但在指标体系上加入了核心产业竞争力指标体系。以港口业为例，核心竞争力指标体系包括現有集装箱码头泊位、在建集装箱码头泊位、集装箱吞吐量、每延米集装箱吞吐量、市场占有率、净利润 、净资产回报率ROE等七个。基于核心竞争力指标体系还建立了竞争力指标关联要素分析体系，主要包括公司治理和管理体制、风险控制能力、资源配置和实施管控能力、品牌效应、商业模式和流程优化（管理成本控制）、服务创新和新产品开发、人力资源、企业文化等八个方面。
管理模式执行的主要工具
在不断完成已经建立的三大管理体系的基础上，逐步建立和完善综合财务风险控制体系(内部控制体系)；依托财务管理信息化系统，推进各核心产业管理会计体系建设；引入行业、市场、经营的先进企业对标分析，建立具有国际竞争力的指标体系；及时动态的资金管理及分析体系。
附：招商局集团企业史及产业结构
招商局创立于1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式开业，是中国民族工商业的先驱，被誉为“中国民族企业百年历程缩影”。招商局集团是国务院国资委直接管辖的中央企业之一，是国家驻港大型企业集团，香港四大中资企业之一。自2004年度开始，招商局集团一直是国务院国资委序列考核“A”级企业，并且考核中的位次也在逐年提升。招商局集团以港口、航运起家，目前经营主业涉及交通运输及相关基础设施建设、经营与服务、金融投资与管理、房地产开发与经营等业务领域。香港上市的“招商局国际”、深圳上市的“招商地产”、上海上市的“招商银行”分别为三个业务领域的旗舰公司。
历史发展历程阶段
一、成立至解放前
1872年12月26日清廷批准李鸿章奏折，成立轮船招商局。
1873年1月17日招商局在上海南永安街正式对外开局营业。
1875年11月初发起组建保险招商局，是为中国人自办保险业之始。当年招商局请上海英国工部局技术协助，架设从总局至虹口码头的电缆，这是中国人自己架设的第一条专用电话线。
1885年5月17日向旗昌洋行收回战时暗托局轮，并换回招商局旗帜行驶。夏天，盛宣怀颁布《用人章程》、《理财章程》各十条，招商局正式确立官督商办体制。
1886年2月合并仁和、济和两保险公司成立仁济和保险公司。本年在上海开始试办中国近代第一家保税仓栈。
1887年投资创设中国近代第一家机器纺织企业—上海机器织布局。
1896年11月投资创设中国近代第一家银行—中国通商银行。 本年投资创设南洋公学(现上海交通大学前身)。
1909年，8月15日招商局在上海张园举行第一次股东大会，与会股东732人，组成了招商局首届董事会。 8月24日招商局奉旨归清政府邮传部管辖。 9月21日招商局召开第一次董事会，推举盛宣怀为主席。
1932年初国民党中央政治会议议决,招商局仍归交通部管辖,性质为民有国营，更名为国营招商局。
1948年10月1日完成股份化改造，轮船招商局改制为招商局轮船股份有限公司，刘鸿生任董事长，徐学禹任总经理。
二、1949年解放后-改革开放前
1949年3月26日国民党当局对招商局全面实行军管。 4月30日董事会决定在台湾成立招商局总管理处。 5月12日招商局董事长徐学禹离沪赴台。 5月27日人民解放军解放上海,上海市军管会接管招商局,招商局从此回到人民手中。
1950年9月2日交通部给香港招商局颁发证明书，正式确认该公司为中央人民政府交通部下属企业。
1956年本年招商局恢复业务。
1958年11月28日交通部决定将招商局划归远洋运输局直接领导。
1966年12月招商局投资150万港元，将干诺道西15号原四层高办公楼改建为楼高14层的招商局大厦竣工。
三、1978年改革开放至亚洲金融危机
1978年6月交通部部长叶飞派部外事局负责人袁庚赴港检查招商局工作中央提出对招商局提出了“立足港澳、背靠内地、面向海外、多种经营、买卖结合、工商结合”的24字经营方针,请求扩大招商局的经营自主权。10月12日中央批准交通部请示，招商局耗资6100万港元,购入香港中区干诺道中一幢24层的商业大厦,以此作为公司办公场所。
1982年由6家中外公司组成的中国南山开发股份有限公司正式成立，其中招商局占股40%。
1984年1月26日中共中央政治局常委、中共中央顾问委员会主任邓小平，在中共中央政治局委员、中央军委副主席杨尚昆及中央政治局委员王震等人陪同下视察蛇口工业区。 2月24日邓小平与中央领导谈话肯定蛇口工业区提出的“时间就是金钱、效率就是生命”的口号。1985年
11月12日国务院批准交通部《关于香港招商局集团董事会调整的请示》，招商局集团有限公司正式成立，为交通部直属一级企业。
1986年6月收购在香港上市的友联银行，成为第一家利用股票市场收购上市公司的中资企业，也成为第一家拥有银行的非金融性企业。 10月14日招商局集团有限公司在中华人民共和国国家工商行政管理局注册。
1987年4月8日中国人民银行总行批准招商局发起创立招商银行。这是新中国第一家企业投资创办的股份制商业银行。
1988年4月1日中国人民银行总行批准招商局发起创立平安保险公司。这是新中国第一家由企业发起创办的股份制保险公司。 8月28日招商局投资1亿港元，建成香港第一家全空调无柱式米仓，成为香港最大的米仓。
1989年3月招商局与中国远洋运输公司开始合资兴建蛇口集装箱码头，该码头1991年投入使用。 12月28日蛇口工业区安达运输股份有限公司的股票“深安达”上市，成为深圳第四家、蛇口首家公开发行股票的公司。
1992年5月12日中共中央总书记、国家主席江泽民为招商局成立120周年题词：“继承爱国主义精神，为实现祖国统一大业而奋斗”。 6月海虹集团(现招商局国际)在香港上市，开创了中资企业在香港上市的先例。12月23日上海招商局大厦奠基，这是浦东开发以来批租的第一块土地。
1997年招商局海虹正式易名招商局国际。
2000年4月19日集团与中国工商银行正式签署股权转让协定,招商局集团以每股7.52元价格,共18.04亿元,向中国工商银行悉数转让所持友联银行的2.4亿股股权(占友联银行4.5亿股总股数的53.23%)。
四、重建招商局时期
2001年2月26至28日集团在漳州开发区召开集团第五次工作会议。秦晓董事长作了讲话。会议提出了集团发展战略及重组调整实施方案。本年进行了大规模的产业整合，地产、物流、科技、港口等初步形成统一经营的格局。对资产和财务结构作了大幅调整，不良资产比例显著降低。
2002年 4月9日招商银行上市，募集资金107亿元人民币。7月集团出售平安保险股权工作全部完成。集团将所持平安保险的13.544%股权悉数售出，共收回现金14.84亿元人民币。招商局成立130周年，集团层面重组调整工作基本完成，历史遗留的不良资产问题基本处理完毕。
2003年工作重点全面向提高经常性利润转移。集团经常性利润突破30亿港元，较上年增长54%，净资产利润率达11.9%，均创历史最好纪录。围绕核心产业启动新一轮较大规模的投资活动，港口、地产、物流等进行了全国性的网点建设工作。
进一步进行了产业整合，逐步淡出集装箱和散货船运输市场，全力参与推动国家能源运输（包括油轮运输和LNG运输）；推动完成了金融资产的整合，金融资产股权集中由金融集团持有并管理。在深圳市政府的支持下，集团取得深圳前海湾3.5平方公里港区联动的物流园区开发用地及深圳宝安区光明南1.7平方公里科技工业园的用地，获得新的发展空间。
2004年招商局物流公司所属“招商局物流”品牌荣列世界品牌实验室World Brand Lab（WBL）评选的“2004年中国500最具价值品牌”名单第116位，品牌价值达人民币47.45亿元本年招商局国际成功分拆中国境内5条收费公路资产在新加坡上市。
2005年，招商地产走向全国，在全国9大城市同时启动18个项目，总开工面积达160万平方米。招商局物流网点建设取得突破性进展，全国运作节点数量达到20个，配送范围覆盖国内700多个城市和50多个国家和地区 国务院国资委宣布，纳入国务院国资委2004年度考核的179家中央企业中，招商局为25家A级中央企业之一。
2006年，招商局集团用三年时间（2004-2006年）提前两年实现了再造一个招商局的目标，即主要财务、经营指标在2003年底的基础上实现了翻一番，其中，利润总额达91.4亿元（在159家中央企业中位列16位）,净利润59亿元；总资产、净资产市值均突破1000亿元，分别达到1143.3亿元和1290亿元，管理总资产突破1万亿元，达到10216亿元。
9月22日招商银行在香港联交所主板成功上市，创下了内地银行股在香港上市的新记录。 10月26日招商局国际为第二大股东的上海国际港务集团（股票简称上港集团，股票代码600018）在上海证券交易所以吸收合并上港集箱的方式成功上市。 12月1日商局能源运输股份有限公司(招商轮船，601872.SH)在上海证券交易所成功上市。
2007年是招商局创立135周年。8月，国务院国资委公布了中央企业负责人2006年度经营业绩考核结果，招商局集团连续第三年获评A级中央企业。
2007年招商证券持有博时基金公司73%的股权，处于绝对控股地位。2007年底，博时基金公募基金规模达到2500亿元，是中国管理资产规模最大的基金管理公司之一。
2007年，集团继续深化内部整合，主要举措包括：调整了集团物流业管理体制，招商局物流集团升级为一级公司。香港海通公司受让中国交通进出口总公司，统一经营集团贸易业务。集团以29.5亿元收购了招商局国际所持招商局亚太的全部股权。2007年底,孖洲岛修船基地基本建成投产。总投资达27.65亿元的深圳孖洲岛修船基地自2004年12月16日正式开工建设，历时三年，于2007年底基本完工，蛇口友联、招商重工开始陆续向岛上搬迁。它的建成投產將大大提升招商局工業集團的修船及海洋工程產能和競爭力。它的建成投产将大大提升招商局工业集团的修船及海洋工程产能和竞争力。
新时期企业战略
进入新世纪以来，招商局在新的发展战略的指导下，立志创造招商局历史上的第三次辉煌。2001-2003年，招商局用三年时间重整了一个招商局，总体上进入了一个健康的状态。2004-2006年，招商局用三年时间再造了一个招商局。
2007年，百年老店招商局已走过了135年的辉煌航程。站在新的历史起点上，招商局审时度势，启动了未来五年新的再造工程，即到2011年招商局各项主要财务、经营指标将要在2006年底的基础上再翻一番，迈上百亿净利润的台阶，并立志把招商局建设成为一个具有国际竞争力的和谐企业。
产业结构
招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。
招商局的第一步是以招商国际为平台，整合港口业，统一由招商局国际经营；第二步是整合地产业务，经过整合后，招商地产控股管理的总资产规模达90亿元人民币，净资产32亿元；第三步是梳理金融业务。这样确立了招商局集团的三大核心主业。随后2004年-2006年，第一次再造工程及2007年启动的“新的再造工程”使得招商局集团无论从经营效益上还是核心竞争力上都有了显著的增强。经营效益显著提高。2003年招商局集团的经常性利润为33．75亿港元，到2007年达到110亿港元基本实现翻两翻。资产规模迅速扩大。2004年底，招商局总资产达到约600亿港元，到2007招商局集团拥有总资产人民币2,159亿元，管理总资产人民币15,020亿元。
1、交通运输及基础设施
（一）港口业务：已成为全球第三、国内最大的公共码头运营商。集装箱枢纽港口的全国性战略布局已基本成形，旗下港口分布于珠三角（含厦门湾）的香港、深圳、漳州，长三角的上海、宁波，渤海湾的青岛、天津 。所属码头共拥有生产性泊位近 200 个，码头岸线约 38000 延米，2006 年集装箱吞吐量约 4024 万 TEU,占全国 25％ 的市场份额。招商局国际有限公司（HK0144）是集团从事港口核心业务的投资、经营和资本运作平台，也是香港恒生指数成分股。
（二）公路业务：已成为中国最大的收费公路投资经营企业。在17个省市投资有24条高速公路、桥梁，收费公路、桥梁和隧道总里程4,461公里，日平均车流量超过23万辆，总体规模居国内同类企业首位，经营公路业务的企业有华建交通经济开发中心和新加坡上市公司招商局亚太有限公司，另外，重庆交通科研设计院提供公路业务技术支持。
（三）航运业务：已成为大中华地区最大的远洋能源运输船队，油轮运力居全球油轮独立船东前20位。拥有一支256万载重吨的大型油轮船队，是香港位居前列的大船东，亦是中国最大的超级油轮船队经营商。拥有至今为止唯一被国际油轮租船人接受的中资油轮专业管理公司，具有多年的国际经营管理经验。
（四）物流业务：国内最早介入现代物流—第三方物流业务的企业，以第三方和第四方物流业务为主，被评为“广东省第三方物流龙头企业”，同时被深圳市评为“商贸流通企业20强”和“重点扶持物流企业”。
二、房地产开发与经营
招商局地产控股股份有限公司于1984年在深圳成立，是香港招商局集团三大核心产业之一的地产业旗舰公司，也是中国最早的房地产公司之一，先后在深圳交易所（000024）、新加坡交易所（200024）挂牌上市。截止2007年末，招商地产总股本达8.45亿股，总资产超过250亿元。分别在深圳、北京、上海、广州、天津、苏州、南京、佛山、珠海、重庆、成都、漳州等多个大中城市拥有40多个大型房地产项目，累积开发面积超过1000万平方米。
经过20多年的发展，招商地产已成为一家集开发、物业管理有机配合、物业品种齐全的房地产业集团，形成了以深圳为核心，以珠三角、长三角和环渤海经济带为重点经营区域的市场格局。
在20多年的实践中，招商地产总结出一套注重生态、强调可持续发展的“绿色地产”企业发展理念，并成功开创了国内的社区综合开发模式。在香港、深圳、漳州、北京、上海、天津、重庆、南京等地合计有378万平米土地储备，有多年地产开发经验；除直接开发地产项目外，还通过蛇口工业区、漳州开发区提供成片开发综合服务，是中国国资委重点扶持的5家房地产企业之一，并因旗下租赁、供电、供水等业务所带来的丰厚经常性利润，被誉为“最具抗风险能力的开发商”之一。
三、金融服务
金融业是招商局集团的核心产业之一，过往十多年金融业已成为集团的支柱产业和重要的利润来源。涉足银行、证券、保险及保险经纪、基金及基金管理等金融领域，有各类金融企业11家；分别持有招商银行（SH600036）、招商证券17.625%和51.6%，招商局为最大股东并出任董事长；在内地、香港、英国等地全资拥有保险和保险经纪公司；在香港拥有上市公司——招商局中国基金（HK0133）。
招商局集团发展金融业务起步于1986年。1986年6月招商局集团收购友联银行部分股权，创立了中资企业收购香港上市银行的先例，并成为中国首家拥有银行的非金融性企业。1987年发起创办了中国第一家股份制商业银行—招商银行。
1988年参股成立了中国第一家由企业兴办的保险公司—中国平安保险公司；同年９月收购了英国的两家保险公司（即Scottish Lion Insurance Company Limited及 Houlder Insurance Brokers Group）和一家香港的保险公司 (即招商局保险公司）。
1992年下半年开始涉足基金业务，设立了招商局中国投资管理公司及投资了中银中国基金。1993年7月发起成立了在香港上市的基金– 招商局中国基金。以后通过蛇口工业区参股深圳城市合作银行和注册成立半岛基金和半岛基金管理公司。
1996年8月参股华泰财产保险公司。1997年招商局集团直接入股招商证券公司；同年５月成立了深圳市招融投资控股公司。
2000年6月30日金融集团代表招商局集团将属下控股的友联银行转让给中国工商银行，同时剥离并保留了该银行的全资附属证券公司－友联证券公司 (现称招商国通证券公司)。
2001年发起成立海达保险经纪公司。
2002年4月招商银行在上海证券交易所上市，成为国内第一家按照国际会计准则上市的银行；同年8月招商银行在香港设立分行。
