曾经，易事特的故事和大多民营企业的初创故事大同小异。它靠做电源产品的代工生产起步，曾是一个小型的加工制作工厂；
它的运转，一度依靠循环的贷款支撑。为按时还款，创始人甚至两次卖血；
它曾靠“星期天工程师”艰难地解决科研问题。直到公司成立4年后，才拥有了第一名专职的技术人员；
它经历了销售人员的诸侯之乱，也未能逃脱“传统宿命”——研发团队釜底抽薪“集体叛变”的上演；
它的创始人何思模，对于权力，也曾放也不是、收也不是，身心俱疲，歇斯底里……
但和诸多民营企业不一样的是，在这些曾经之后，易事特终于找到了自己的方向，形成了一套军事化管理模式。而之所以称其为“创新”，是因为，这种军事化管理突破了严厉和处罚的固化思维，其背后，是以人为本的人才战略。依靠东方的以人为本思想，辅以西式的ERP系统，使易事特模式在最大限度地发掘人的主观能动性的同时，还确保了执行力。
“中国企业要想走得更远，必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵魂。”
——广东易事特电源股份有限公司董事长 何思模
“易事特把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍建设上。对易事特来说，军事化不是简单粗旷的，而是把人团结在一起的一个方式。”
——案例点评专家 清华大学教授 范玉顺
主文
1989年，创办企业还是件挺前卫、新潮的事儿。24的小伙儿何思模引领了一把潮流。
这一年，他与几位志同道合的好友，在扬州创办了专为军队生产通信电源的小工厂——邗江通信设备厂。这家投资只有3000元的企业，在创办之初只有12名工人，加工制造电源产品。
这就是易事特最初的雏形。
和所有的创业者一样，何思模为这个新生儿倾尽心力。但也和所有的初创企业一样，刚刚起步的易事特，产品不能满足市场需求，技术力量也相当匮乏，亏损也是必然的。
在那时，筹钱，是何思模的第一要务。
1991年春节，易事特员工的工资是何思模借来的。过年前，他心急火燎地赶往东北，找到了过去的战友，借钱，赶在腊月廿八晚上把工资发了。为的是让工人们过个好年。
那时的他一定不曾料到，当这种艰苦生活已成历史后，人心，居然能成为易事特最大的问题。
两次“叛乱”
何思模此前曾有过一段军旅生涯，这段时光让易事特从军方找到了自己的第一个客户，而更重要的影响是，军人何思模对毛泽东无比崇拜，《毛选》从第一卷到第五卷他都看过两遍以上。当易事特最早开始筹建分公司，谋划国内的销售网络布局时，他把销售网络做成了“军队”，“中央军委”（总部）下辖八大“军区”，再由八大“军区”分管各省“军区”和各个“野战军”。不但如此，各个“军区”还被赋予了相当大的自主权。何思模极其推崇毛主席当年打东北时采取的策略，人尽其材，“能当团长就让你去当团长，能当营长就让你去当营长”。往往是，一人所到之处，随即拉起一支队伍，分公司权限之大，甚至大到可以自主向银行申请贷款。
此举使易事特在原本荒芜的市场上，迅速插满红旗，但同时，也种下了诸侯割据的种子。几年后，分公司的开创者们开始习惯于坐享其成，他们坦然于这种自由到有些散漫的状态，甚至发展到居然有分公司开始私下里出售其它企业的产品，贴的却是易事特的牌子。
情急之下，何思模紧急收权。首先将财务大权收归总部，所有分公司的财务人员均由总部派驻。合同也改为由总部统一管理。曾经各自独立的分公司只剩下接单权。诸侯们被激怒了。在创业的第八个年头，何思模迎来自易事特诞生以来的第一次最大的“人”的危机。其直接体现是，70%的销售人员流失。
盛怒之下，何思模“命令”销售部门所有员工全部辞职，之后再重新聘任，坚决清理此前的混乱状态。危机安然度过了，至少表面上看起来问题解决得很彻底。但事实上呢？
此后的何思模陷入焦头烂额的繁忙状态。真正的事必躬亲。每天，他在办公室、车间、仓库，以及客户之间奔波，忙得俨然如救火。公司出货，他担心出错，大晚上跑到仓库去盯着，最为极端的是，就连厕所的卫生管理，他都不放心，亲自去干涉。任何事情，无论大小，只要没有经过他的批准，其他人一律无法接手。
如此状态之下，何思模的形象亦可以想象。脾气暴躁，动辄拍桌子，乃至骂人。他成了人人都敬而远之的老板。在很长时间里，易事特的队伍动荡不安，员工人来人往，流失率竟达40%以上。产品质量也难以保证。
2003年，又一次“人”的危机大爆发。
在这一年，易事特的研发团队负责人离职，同时拉走了其手下的大半个团队。他们迅速创立了自己的品牌，直指易事特。“易事特就要倒闭了。”传言四起。
何思模沮丧之至，他自认为将所有心血都倾洒于企业，为什么就没有人能理解呢？强烈的压抑，使他恨不能跑到什么地方大哭一场。
师从军营
不过，很快，他就在《松下全集》中找到了答案：
有一天晚上快下班时，松下幸之助的车路过松下公司的门口，他碰到公司的一名保安。保安问松下：“今天晚上朋友要请我吃饭，我以什么样的身份去呢？”松下回答：“你是松下公司保安经理。”这让这个员工挣足了面子，回来后他的干劲十足，一干就是20年，直到退休都是松下最优秀的员工。
这个故事让何思模大受感动。他懂了，员工是需要激励的，要对他的地位、名誉进行肯定。而过去，他做的恰恰相反，严管员工，采取的是“压”。
此后，正向激励成为易事特的主流文化。也正是从这时起，何思模开始着手塑造“军魂”， 打造真正全面、系统的军事化文化。其军事化管理模式由此萌芽。
值得强调的是，在何思模眼里，军事化并非是严酷与惩罚的代名词。当过兵的他知道，在部队里，其实恰恰是以奖励、晋升为主的。一个士兵到部队，每年想不受到奖励几乎都不可能。当年他当兵的时候，每年都能受到三四次奖励。比如优秀个人、五好士兵、体能训练冠亚军等，一个班总共就12个人，还能奖励出前5名。这种奖励范围巨大，而且也无非就是发个证书，但效果就是那么神奇，士兵心里感觉非常荣耀。他做任何一个工作都想做到最好，想得到奖励。
大彻大悟之后，何思模做的第一件事，是改变员工的打工状态。从2003年起，他将易事特的20%股权分给员工。财务报表、公司利润全部向员工公布。每年，员工都能拿到红利，到2008年做到了每半年发一次，从2009年9月起，则更新为每月发放。与此同时，大面积的奖励措施开始实行。一个最为有代表性的例证是，在易事特，每次开会，主持人的开场是有统一要求的：“易事特的各位精英，大家好！”与会者回答：“好，很好，非常好！”哪个员工喊得最响亮，都会受到奖励。
为了把奖励氛围持续下去，易事特此后还特意将奖励制度加以标准化。什么情况该享受业绩奖，什么情况享受合理化建议奖等等都有明确规定。这个本是民营的企业还为员工设立了工会，每位员工都有工会基金。每个月都会组织篮球赛、乒乓球赛、舞蹈队等等，以培养员工的团队意识。每个月还会为当月过生日的员工集体搞一次庆生会。而一旦有人才加盟，何思模甚至亲自开车去接，直接上阵来讲解易事特的各种情况。
不但如此，另一项军队特色也被移植过来——学习。
2003年以后，何思模就开始频繁邀请外边的老师到企业来讲课。他明白，当时自己在员工的心目中还是一个脾气暴躁的老板，不适合直接上讲台。所以就请老师讲，他来做点评。同时，把分公司经理、营销骨干等统统送到清华去读书。
这种高密度的学习在最初遭到了不小的排斥。员工们抱怨读书很枯燥，“我们不是学生，我们很多人都成家立业了，有自己的思想。”那句开会时的口号——“好、很好、非常好！”一度成为员工眼里的笑话，很多人根本都喊不出口。
不过，何思模很坚持。
“就比如那句口号，看上去只是一种形式，但时间长了，习惯了，就是一种斗志。”他说。
这是个潜移默化的过程，但慢慢地，效果开始显现。“整个公司文化有一个非常质的转变。我们提倡执行力，提倡结果，提倡易事特的八荣八耻：以维护公司名誉，以团队协作为荣，以单打独斗为耻……”
现在，说易事特是所学校毫不为过，每周一是总裁课堂，只要何思模不出差，所有的行政人员，大约200号人，都要在4楼大会议室听他讲课。四个教室，都是满满的。周二是技术课堂，由公司博士授课，每个博士每个月都分到2—3堂课。算下来，易事特总部的人，每周三个晚上、每晚最少两个小时，都是在学习中度过的。易事特员工，每年都有轮换的培训、考试、写心得，上交、测评、交流，让员工自己上台跟大家分享，使员工在学习中不断成长。所有大学毕业生分到这个企业，要求六年内必须拿到硕士学位，谁付钱呢？企业付钱，所以这个企业的硕士生比例达到20%。
“人的思想要经常传输，否则就要松懈了。”何思模说。在“金融风暴”到来时，何思模发现自己的讲课内容更丰富了，国内外倒闭的大企业成了他的经典案例，这位军人出身的产业经济学博士，要让自己的队伍时刻处在“警备状态”。
咱们的“李云龙”
在内部积极培养人才之时，易事特与外部高校和科研机构的合作之密切，也值得科技型企业学习和效仿。
早年吃过科技落后亏的何思模，与国内20余家“电力电子”专业的顶级高校进行广泛深入的技术交流和紧密的产学研合作，同样对新产品研发团队也给予充分的奖励，新产品上市前三年，分别拿出销售毛利的5%、3%和1%作为研发团队的奖励。而且特别注重引进人才，建立了高校教师到企业的科技特派员制度，科技特派员享受与公司董事同样的待遇。这种产学研合作和科研奖励制度促进了公司在产品技术上的不断创新，使公司业绩在金融风暴的冲击下依然保持高速增长。
而军事化管理的严谨一面，则在易事特的内部管理中展现无疑。在易事特，大家是同吃、同住、同劳动。食堂每天供应员工三餐，中高级管理人员的办公室里配有行军床，供他们晚上加班后就近休息。在电视剧《亮剑》播出后，何思模干脆要求每个员工都必须看，“易事特要培养‘李云龙’，每个人都要讲对这些人物的感受和评价。”他说。
在军事文化氛围的熏陶下，在许多安装施工项目中，技术人员表现出了解放军艰苦卓绝的战斗作风，像青藏铁路项目位于海拔4000米的酷寒之地，“该骑马的骑马，该乘驴车的乘驴车”，易事特的员工硬是把一个个山头攻克下来。而在销售网络上，易事特在推行代理制度的同时也强调建立自己的直销团队，培养自己的兵。
正因为军事化管理模式的构筑，使易事特打造了人才、技术（产品）、直销网络的“铁三角”，形成了易事特独特的核心竞争优势，再通过辅助以全面细致的绩效奖励制度和信息技术的有效支持，使易事特有效地实现了精细化管理和成本控制。
长期以来，易事特所在的UPS（不间断电源）行业，市场格局一直被APC-MGE、伊顿和艾默生等国际寡头所把控，这三家跨国公司的市场占有率加起来超过全球全部市场份额的60%。尤其是高端和大部分中端市场几乎被他们垄断，像易事特等本土品牌只能蚕食低端市场和部分中端市场。但如今，借助军事化管理模式的有效推动，易事特在产品品质和技术含量上具备了叫板国际品牌的实力，已经将触角扩大到海外市场。自2003年以来，易事特已经在全球几十个国家注册了“EAST”商标。
2008年金融危机爆发后，UPS行业的全球增长率仅为3%，施耐德电气、艾默生等行业巨头的股价均有不同程度的大幅下挫，然而，易事特非但没有受到经济环境的冲击，反而在2008年完成了超过50%的增长，其中，海外销售收入增长达60%，国内和国外市场的销售收入贡献已经基本持平。2009年的前两个季度，易事特继续保持不低于40%的销售增长，已经成长为UPS领域的国内占有率最高的本土品牌。加快缩短与寡头“大佬”们差距的机会或许已经出现。
2009年，易事特成立20周年。何思模给每位员工的礼物，是一个刻着他们自己名字的杯子。80年以后，即易事特公司成立一百周年之际，现有易事特员工的家人即可根据公司规章制度，用这个杯子领回100万元奖金。
也是在20周年之际，何思模致全体员工一封信。他的股权将不留给子孙，全部捐献给公司。
“最后在易事特的工厂里留个墓碑给我就行”，何思模说，“这么多年来，我从来没有分红拿走一分钱。我对孩子说：你爷爷也没留给我一分钱，子女如果成材，要我给钱干什么，如果不成材，我给钱给你，你又能干什么？”
管理模式注释
解密军事化创新模式
与同行相比，易事特的管理模式中，最重要的特点有二：军事化的文化和建立学习型的成长企业。
在企业文化方面，并不完全是军事化的管理，而是一种军事化的文化，把军事化管理的思想和人性化的关怀，通过建立学习型组织等的模式，把许多具体的措施落到了实处，从而保证了他的管理模式可以落地；
在战略上，制订了一套有效的绩效管理体系和培训体系，通过完整的KPI的体系，保证企业产品研发、营销和服务战略的贯彻执行。当然也通过这样的一套体系和培训的方法，不断的向员工传出要创造百年企业，要争取进入世界领先行业这个企业理想；
在研发体系的建立上，易事特并没有闭关自守，关起门来做老大，而是采用了“走出去”与高校进行联合产品研发，再把高校的教授、博士请到企业做科技特派员的“请进来”方式，这些联合对企业长远的发展和当前产品水平的提高都是有帮助的；
在营销上，易事特和别的企业也不一样，建立了一套精确部署的直销体系，这是直接归企业管理的。和代理模式相比，这样精确部署的直销体系可以更好地提高客户满意度，提升品牌的的忠诚度；
在管理的风格上，易事特既有严格的制度、规范的程序，也有很多柔性的一面，即人性化的关怀。这种刚柔相结合，做到了以制度来约束行为，以感情来留住人才。
在人力资源管理上，易事特组织员工每天工作完了学习，学习完了写笔记。并提供了很有效率的激励机制，采用了多种形式的奖励方法，提倡“带体温的钱”，比如规定技术人员申请到一个专利，奖励2000块钱；申请专利一旦拿到，马上兑现，及时性非常好，从而将奖励效果最大化。研发的产品卖出去了，第一年5%的销售额奖励给产品研发团队，第二年奖励3%，第三年奖励1%。如果这个产品卖得非常好，还有额外的奖励。其实易事特是营造了这样的感觉：员工相信，只要做出贡献，就一定会得到承认。
易事特还有一个很有特点的取证文化，什么叫取证文化？他鼓励员工去获取证书，培训证书、EMBA证书等各种各样的证书，而且不拿证还不行，本科生毕业六年不拿到研究生证，就让你换岗，这样的制度，是非常正面的制度。这对员工的成长非常有帮助，通过学习把人培养得很全面。
易事特管理模式中还有一个特点，叫集中兵力，打优势战役，这也是其军队化的作风，也就是不去面面铺开，而是通过集中优势兵力，主攻某一个领域，取得突破，这样的一种原理，就是力学上的压强，有限的力量集中到一个点上就形成一个巨大的压强。
而对于以上种种的落实，易事特是通过一个很有效的信息化平台支撑的，包括对绩效的考核和奖励的兑现。
这所有的一切，构成了易事特版的、新型的军事化管理模式，也正是在这种管理模式的支撑之下，在此次全球金融风暴中，易事特逆流而上。
综上，易事特以企业价值观和百年战略为导向，结合现代管理思想和中国企业文化特点，打造易事特的成功管理实践，并在信息化技术的支持下，建立易事特管理实践的运行环境，保证管理实践的实现。
易事特管理实践包括了：战略与价值观管理、战略执行、业务管控、技术创新、客户服务和人才培养六个方面。这六方面的管理实践集中体现了易事特的管理模式和特点。
图1 易事特管理模式
该管理模式的价值及意义
刚柔并济，“人”为本
——军事化创新模式的价值及意义
《管子·霸言》中有句话，“夫霸王之所始也，以人为本；本理则国固，本乱则国危。”
《孟子·公孙丑下》中则说，“天时不如地利，地利不如人和。”《孙膑兵法·月战》中的表述也大同小异，“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”
所有的一切，其实都指向人。
人心向背，历来是决定一场战役胜与败，一个国家安与危的决定性因素。而现代社会严酷的市场环境中，谁又能说，一个企业不是在随时面临着大大小小的战役？其庞大的团队管理之难，难道逊于管理一个国家吗？
想要“百年”，打造一支有战斗力的高效团队，凝聚人心，自是必然。只不过，大多企业家并没找到适宜的方式。而在易事特，何思模在不断的摔跟头和摸索、领悟中，找到了一个至少适合他的方式。事实上，细究之下，易事特的军事化管理模式之“军事化”只是一种形式，或者称之为手段和方法，其打造军事化文化的根源和核心，是服务于人力资源管理，是为了“人”，培养人才，提升人的能力；聚拢人心，打造企业凝聚力。而这，才是一个企业最为强大且很难被模仿的核心竞争力。
“刚”：提升战斗力
前些年，西点军校一度倍受推崇，军事化管理成为中国企业家追逐的潮流。不少老板抱着《致加西亚的信》不放，《没有任何借口》亦风靡一时。在大多数并没有从军经历的人想来，军事化，自然是刚硬、严酷的，其对结果的强调，更让一向被执行难题困扰的老板们眼前一亮。
事实上，不管你采取的是何种管理模式，“刚”，对于一个团队来说，总是不可或缺的，团队的办事速度、结果，乃至形象，很大程度上都需要依靠“刚”来实现。但仅仅将其理解为内部管理上的严格制度以及高压政策，却又过于狭隘了。
在易事特，“刚”的范围显然要大得多。
在创业早期，易斯特举步为艰。何思模曾从当地信用社借了三千元，却在还款期即将到来时筹不齐还款。这个亏空，最终靠他前后两次卖血补上。而在企业刚刚创立那年，他就已经意识到了品牌的重要性，开始由代工生产到自产自销的艰难转型。要做自主品牌，就要自己搞产品研发，当时的易事特没有名气，也没有足够的实力组建自己的研发队伍。为此，何思模用光了公司借来的所有的资金，然后号召公司每位员工集资，在1990年带上集资到的四万元，到南京航空航天大学费尽周折，最后靠诚意和努力，终于请到了一位“星期天工程师”（周末兼职），随后拿出两万元用于购买原料，其它剩下的钱用作科研经费。
作为创始人的何思模，身上的军人的强硬性格以及执着精神，由此可见一斑。
也因此，当构筑自己的军事化管理模式时，企业文化上的军事化风气以及内部管理上的严格和严密，对易事特来说，顺理成章。
不过，更值得强调的是，易事特的这种刚性，突破了单一的方面，而是在企业经营与管理中上同时散开，形成一个刚性的系统。
在企业战略上，易事特明确做“百年”，做品牌，在跨国企业林立的UPS电源行业中，不屈不挠。为增强自主创新能力，将产学研结合的模式硬性贯彻，形成企业的技术优势。而在营销上，形成了以直属分公司为主的布局，用自己的兵打造了一个稳定的、忠诚的营销网络。同时，通过实施ERP建立规范的内部管理，实现信息的集成化。公司通过ERP的业务考核模式，实现145个分公司都是扁平化的的管理，通过ERP来管控每一家分公司每天的货和料，每天的出货、客户，这个货到什么地方去，包括服务，客户的反映，都是通过ERP信息化建设反映出来。在铁的纪律的执行上，易事特是不打折扣的，每个员工都必须严格遵照极其详尽的岗位职责说明书，工作每日汇报。外地分公司经理则每周进行节点汇报。而且一旦触及客户利益，毫不手软。即便在员工的培养上，易事特的要求都是硬性的。学习是必须的，老员工必须带新员工，新员工一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。
刚性的一面，其实充盈于易事特的整体大布局中，易事特强调执行力、结果、亮剑、忠魂，大大增强了企业的战斗力。这也是金融危机中，易事特迅速脱颖而出的决定性因素。
“柔”：提升凝聚力
更值得其他企业，尤其是号称实施军事化管理的企业借鉴的，是易事特的另一面，那就是柔。事实上，其“刚”的效果，正是因为有了“柔”的配合，才得以实现。
从这个角度看，何思模对于刚与柔的结合，在处理上确实自有良方。
以易事特硬性打造学习型组织为例，一群成年人，每周三个晚上、每晚最少两个小时必须埋头学习，为拿到各种证书苦读。既让外部人无法理解，更无法接受。但这个“霸道”的刚性规定后面，有两个“柔”在支撑，首先，如此辛苦有助于员工个人的能力提升，企业是受益者，但从根本上看，可理解为企业对个人的投资，员工，是最大的受益者。第二，这些硬性规定与多样的激励政策紧密相联，充分调动了员工的积极性，如提倡“带体温的钱”等，给了员工很强的动力，以及成就感。在企业与员工之间建立了互信。
中国人讲究感情，所以和员工要知心、知情、感恩。易事特注重长远（百年企业）、关注企业与员工共同成长、讲究孝道、尊重长者。员工每个月的工资里面，公司都提取一部分孝敬钱直接给员工的父母，而且在年度的公司总结会上，公司会邀请优秀员工的父母来参加，并给他们发奖，感谢他们为公司培养了优秀的员工。
易事特对员工的尊重，体现在一个小故事中，某次，一个新人前来应聘，因为他曾考了5年才考上大学，因此在之前应聘许多单位的时候都被拒绝，信心全无，状态低落。但易事特聘用了他，而且公开表扬他“能够坚持考5年，有毅力和追求，工作一定会很负责”，该员工精神大振，后来在易事特得到了很大提升。
而对于员工的关怀，一个代表性的故事是，易事特曾有一名员工，他的父亲突然遭雷击身亡，而当时，这位员工正在外地出差。易事特在第一时间派专车到他家里去慰问，然后又迅速安排北京分公司市场部，与这位员工立刻交接工作，通知他马上回来。
这些，都是柔的一面。
“刚”与“柔”的结合，最终为了实现以人为本，而且，也只有二者结合，才能真正实现以人为本。因为易事特坚持把握住了这个“本”，才逐渐拥有了一支稳定、执行力强、吃苦耐劳的员工队伍。一支不断成长，愿意共同做“百年”的队伍。
管理模式详解
易事特管理模式详解
——如何实践军事化创新管理模式
一．管理模式的特色及作用
任何一种管理模式，都是在特定的背景下形成的。易事特亦然。事实上，其军事化管理模式的形成来自于内外环境两方面的促动。
内部环境方面：“百年东方”品牌、 自主创新、企业战略三个因素促进了易斯特具有中国文化特征的企业管理模式之形成。而外部环境，比如金融风暴和国际化的大势，也促进了易事特以人为本，坚持走自主创新之路的企业管理模式。
1．管理模式的特色
易事特管理模式的特点集中体现在：人才、创新与服务三个方面。
1）以人为本
Ø 以客户认可为目标
Ø 以“人”为企业的核心竞争力
2）产学研结合的自主创新之路
Ø 与高校进行广泛的技术合作，提高自主创新能力，使企业有自己的核心技术优势，从容应对市场变化。
3）自主的营销与服务体系
Ø 自行建立庞大的营销网络，有效贯彻易事特的经营理念，打造积极的品牌形象。
易斯特管理模式充分体现了现代管理思想与中国文化特征的融合。易事特管理模式体现了企业的核心价值，树立了“百年企业”的管理理念，放眼未来，而不追求短期利益。
经过几十年的发展，易斯特已经形成了一套成熟的管理实践，依靠规范的制度，而不是个人的力量。传承的是深厚的企业文化，而不是金钱。
2．管理模式的领先之处
易斯特管理模式领先之处体现在企业文化、管理方法和管理实践三个方面。
1）企业文化方面的优点
Ø 重视人的价值，激发人的潜能。
Ø 打造一个学习型企业，在学习中，企业不断发展，在学习中，人逐渐成长为人才。
Ø 使企业决策执行力强。
Ø 使企业具有坚韧的性格，面对激烈的市场竞争，知难而上。
2）管理方法方面的优点
Ø 通过自主创新形成企业不可替代的技术优势；
Ø 通过以直销为主干的营销网络建立起良好的客户关系；
Ø 通过“以人为本”的管理思路聚集企业凝聚力；
Ø 通过规范管理来使企业保持竞争力，蓄积力量，在竞争对手强大而己方弱小的情况下，选择并聚焦于具有相对优势的市场领域，集中优势兵力，通过“压强”式运作，动态地获得竞争优势，把握机会，运筹帷幄，决胜千里。
3）管理实践方面的特色
Ø 国内行业领先的自主创新能力，研发出绿色UPS、太阳能UPS等新产品，支持企业“做大做强”的发展理念。
Ø 不可替代的营销网络，在激烈的市场竞争中保持了品牌的忠诚度。
Ø 事业认同和各种激励政策激发员工热情，制度化学习使员工水平不断提升，进一步提高企业管理水平。
3．管理模式对企业发展的显著作用和长期效应
Ø 以人为本的管理理念和多样的员工激励政策使易事特拥有一支稳定、执行力强、吃苦耐劳的员工队伍。
Ø 产学研结合的模式使自主创新能力不断加强，形成企业的技术优势，目前80％的国内订单都是技术含量较高的定制UPS，40％属于新品。在面对金融危机时，企业能够及时根据市场变化设计出新的产品，为企业迅速占领市场发挥决定性作用。
Ø 以直属分公司为主的布局，形成一个稳定的、忠诚的营销网络，在激烈的市场竞争中，抢夺市场，为企业市场份额的不断扩大立下汗马功劳。
Ø 通过实施ERP建立规范的内部管理，实现信息的集成化，交货周期、财务决算速度等关键指标都有显著的提高。
二．易事特管理模式为什么能成功？
易事特管理模式成功的要素主要是建立了基于中国传统文化和军事化管理思想，以人为本的发展战略，通过完善的培训制度、有效的绩效考核和激励制度，强化了企业管理模式的执行力，通过员工全员持股，增强了员工的积极性，通过持续不断的培训学习，提高了员工的素质，通过自主建设的营销网络，提高了客户的满意度。
1）百年基业、人才为本
在创业的过程中，何思模认准了“千秋大业，人才为本”这个简单而朴素的道理，这也成为他做企业的核心价值取向。正因此，在他完成资本积累后，才没有购置豪宅，尽情享受成功人士的乐趣，而是把更多的资金投入到修建职工公寓和专家别墅上；他自己至今没有豪华轿车，但他却能花巨资为企业骨干配备轿车……“做企业，就是要把一群志同道合的人集中起来，尊重他们，善待他们，给他们宽阔的舞台，发挥他们最大的潜能。”体现了做企业的实质就是“做人的工作”的道理。
随着易事特向规模化、集团化发展，企业的品牌越来越响亮，一些大学生开始主动选择易事特，尝到人才战略为发展带来动力、甜头的易事特仍然不改初衷，何每年都亲自到高校去觅求更多的高层次专业人才，为企业的规模化经营储备足够的人才资源。
注重广纳贤才的同时，易事特还十分注重留住人才。何认为，管理者制定过多的淘汰制度，通常只会让员工人心惶惶，甚至暗地里寻觅新的去处；而相对稳定的人员配置，是企业稳健发展的重要因素。所以，对待员工，一定要先给他们机会，让他们充分发挥自己的特长。正是这样的经营理念，使1996年进入公司的16个中国科技大学的大学生，到现在都还在公司发挥着重要的作用，其中15个是分公司或部门经理，还有一个是技术副总经理。
在用人机制方面，何为易事特制定了“三看三不看”的标准：即看能力、看知识、看品质，不看出身、不看背景、不看年龄；惟才是用，把合适的人放到合适的岗位上，充分激发人才效能的最大化。易事特还以一流的待遇回报一流的人才，创造性地将体现中国传统文化的“仁义”、“博爱”、“大同”、“共同富裕”思想与“高薪养廉”的国外管理模式相结合，在分配制度上建立了有效的利益驱动机制，提倡和鼓励员工多创效益、多作贡献、多拿薪金、多得奖励，营造出浓厚的留驻人才的工作和生活环境。
2）管理实践刚柔相济
易事特文化价值观就是几个第一：速度第一、结果第一、认真第一、团队第一，建立了具有军事化特点的企业文化，同时企业注重长远（百年企业）、关注企业与员工共同成长、刚柔并济、讲究孝道、尊重长者。每个员工的工作、学习和生活都是按部队同样的建制，都是公司统一的标准：统一食堂吃饭，统一时间学习，统一时间就寝（晚上十一点半之后全体就寝，早晨七点钟准时起床）。企业管理层和员工同吃、同住、同学习，提高了员工对企业价值观的认同感，培养了敢于挑战、敢于拼搏的精神，同时对员工的发展给予充分的考虑，建立了企业人人持股，取得成绩立刻进行奖励的制度，而且在职工遇到困难时，企业会出面帮助解决。
3) 业务执行严谨高效
易事特相当于一个军队，但又不是完全的军事化管理，而是一种军事化的文化，在谋划易事特的国内销售渠道体系时，参考了中国军队由中央军委下辖八大军区，再由八大军区分管各省军区和各个野战军的方式，在全国编织起一个庞大的销售网络。从1990年在北京设立第一个办事处开始，目前易事特在全国各地的办事处已经有145个，各级销售人员共计2800多人。在易事特军事文化氛围的熏陶下，在许多安装施工项目中，技术人员表现出了解放军艰苦卓绝的战斗作风。世界银行支持的农村中小学远程教育项目，电信公司的基站项目，有很多位于偏远山区，而像青藏铁路项目则位于海拔4000米的酷寒之地，易事特的员工硬是把一个个山头攻克下来。
4）建设学习型组织，提高企业可持续的核心竞争力
易事特相当于一所学校，每周一到周四的晚上都进行培训。员工们都很积极地参与，因为他们认为，这是企业为自己未来的发展提供良好的学习机会和条件。易事特员工每年都有轮换的培训、考试、写心得，上交、测评、交流，让员工自己上台跟大家分享，管理是靠文化来提升的，他们就是在打造学习型企业。大学毕业生分到这个企业，按要求六年必须拿到硕士学位，谁付钱呢？企业付钱，所以这个企业的硕士生的比例达到20%。易事特的培训自称为黄埔学校。易事特145个分公司经理，每年都要到总部来领奖，这个奖，意味着他们就是士兵，为打败敌人而战，同时打造了一个真正的黄埔军队。
5）持续的技术创新和产学研合作
公司依靠强大的研发能力、广泛的产学研合作、积极的品牌建设，实现了从加工贸易企业到掌握产品核心技术和知识产权、成为自主创新的行业领导者的成功转型升级。在产品研发过程中，易事特还采用“走出去”和“请进来”的方式，开展了深入的产学研合作。所谓“走出去”，是指企业认定了一个未来10年市场需要的产品，委托给国内的某个研究所去研究，研究所拿出产品技术，企业再去进行产业化，做成产品。所谓“请进来”，则是建立了科技特派员制度，把大学的教授、博士生、博士后请到企业来解决当前产品面临的问题，教授到企业来当特派员，待遇相当于董事。这种产学研结合的模式，既让它具备了未来的竞争力，又解决了它当前的问题。
6）自主的营销网络，强化服务体系
组建独立自主的办事处，培养自己的销售人员，使得易事特避免了经销商销售模式中容易出现的三心二意、短期行为等弊端。自建渠道的做法虽然短期看比招聘经销商成本要高，但能保证易事特的长期利益。在易事特军事文化氛围的熏陶下，在许多安装施工项目中，技术人员表现出了解放军艰苦卓绝的战斗作风，取得了非凡的业绩。
7）强有力的信息化支撑，实现精细化管理
易事特从2006年开始正式推行信息化建设，至今已经搭建了一个从原料采购、生产运作、市场销售、售后服务等基本活动，到计划管理、财务管理、人力资源管理为一体的管理平台，一个资金流、物流、信息流为一体的数据中心，使各个业务环节的信息互通，基础数据共享，作业人员可实时掌握需要的数据。
信息化系统实现了易事特公司的主体业务，作业通过系统实现，数据通过系统查询，系统已成为日常作业的主要工具，不可缺少、不可间断。
三．如何复制易事特模式？
对于易事特管理模式的复制必须从战略制定、战略执行、业务管理、人才建设、科技创新等几个方面进行全面的学习。
从建立公司开始，就有一个百年发展的战略，要打造世界品牌，在这个百年目标指导下，建立了管理实践刚柔相济的企业文化，在分配制度上建立了有效的利益驱动机制，提倡和鼓励员工多创效益、多作贡献、多拿薪金、多得奖励，营造出浓厚的东方企业气氛。
建立了一套军事化管理的方法，渗透军旅文化，管理执行严谨高效。
“百年大计、人才为本”，易事特是一个学习型的企业。在人才建设方面，注重引进人才，建立了高校教师到企业的科技特派员制度。易事特树立了人人都是人才的观念，关心人、培养人、用好人、用效益激励人，为易事特建立了一个良好的以人为本的可持续发展环境。
易事特注重科技创新，坚持“科技是第一生产力、自主创新才能做大做强”的发展理念。易事特与国内20余家“电力电子”专业的顶级高校进行广泛深入的技术交流和紧密的产学研合作，对新产品研发团队也给予充分的奖励，这促进了公司在产品技术上的不断创新，使公司业绩在金融风暴的冲击下依然保持高速增长。
易事特建立了以人才、技术（产品）、直销网络构成的铁三角，打造了易事特独特的核心竞争优势，并辅以全面细致的绩效奖励制度和信息技术的有效支持，有效的实现了精细化管理和成本控制。
易事特坚持以“人才、技术、直销网络”这个核心为主线的管理体系，采用军队管理模式，使易事特员工变得像军人一样注重执行力，建立了专注执着的企业形象。
附录
易事特档案
广东易事特电源股份有限公司始建于1989年，2003年升级组建为广东易事特集团有限公司，2005年2月由广东省政府批准改制为广东易事特电源股份有限公司。长期致力于UPS电源、EPS电源、稳压电源、电力电源等电源产品的研发、生产和销售，是全球领先的整体电源解决方案供应商。目前已通过上市辅导期，是国内UPS电源行业上市后备企业。
公司现位于国家四大重点信息化产业基地——广东省东莞市松山湖科技产业园区，占地500多亩，建筑面积近三十万平方米，注册资本为人民币7710万元，在全国建有145个分公司及办事机构，下属五家子公司，各类员工三千多人，是全球一流的绿色电源研发、制造和销售基地，国内UPS电源行业国际化标志性企业集团。
历经20余年的快速发展，易事特已从一个电源产品制造公司发展壮大为拥有自主知识产权、自主研发、生产和销售为一体的现代化企业集团。现拥有江苏扬州、东莞塘厦、东莞松山湖三个大型电源产品制造基地，是东莞民营企业前10强，建有广东省省级企业技术中心、广东省工程技术研究开发中心和博士后科研工作站，是国内UPS电源行业首个建立博士后科研工作站的企业。研发生产的500VA至800KVA的全系列电源产品被国家质量监督总局授予“国家免检产品”称号，生产的EPS电源被评定“广东省名牌产品”，易事特、EAST商标被评选为“广东省著名商标”；易事特在全国建有145个分公司及服务机构，是“神舟”系列飞船指定的专业电源供应商，产品被青藏铁路、第九届、第十届全运全、重庆亚太市长峰会指定为专用产品。是国内唯一能研发、生产全系列电源产品的企业，其生产研发的UPS电源、节能型EPS应急电源、逆变电源、免维护蓄电池、变频电源等电源产远销东南亚、美洲、欧洲及非洲80多个国家和地区。广泛应用于金融、交通、教育、税务、电力、国防、航天、科研、石化、医疗卫生、政府部门等行业。近年来，易斯特在严峻市场和经济环境下仍保持高速的发展。
图2 易事特近年发展情况
成功案例
这几年的成功案例，从神舟一号，到神舟七号、嫦娥一号，易事特都是唯一的电源供应商，同时被中央政府采购，青藏铁路，奥运会，上海世博会指定为专用产品。2009年4月份，在中国的UPS行业第一个中国驰名商标也是易事特获得的。中国移动2009年UPS集中采购，易事特成功中标并获较大市场份额。这是易事特的前线产品，这是易事特的新能源。
航天科技：“神舟”一号至七号
2007年10月24日，载着十几亿中国人几千年奔月梦想的“嫦娥一号”探月卫星成功发射，在举国欢庆的同时，易事特驻西昌基地工程师也向总公司发回为“嫦娥一号”提供的不间断电源产品“运行正常、稳定”的喜报，令所有易事特人为之振奋。
铁路交通：世界屋脊青藏铁路
2006年7月1日，凝集中华民族激情与梦想的青藏铁路全线胜利建成通车。同时，这一天也是易事特全体员工骄傲的日子，青藏铁路行驶地区海拔高、自然环境非常恶劣，为确保万无一失，公司先后十余次派专家赴青藏高原考察，最终凭借产品品质和专业精神，以及在海拔5000多米以上高原环境下的众多成功应用案例，保障了青藏铁路全线畅通。
体育项目：第九届、第十届全运会
易事特UPS电源先后被广东省第十一届运动会、全国第九届全运会、第十届全运会指定为专用产品，目前有多款产品成功应用于2008年奥运会体育场馆和2010年上海世博会建设项目。
政府工程：重庆市亚太市长峰会
中央政府采购、国税系统采购、北京市政府、成都市政府、青海省公安厅、湖南省工商行政管理局等众多政府案例。
教育行业：远程教育
易事特自主研发的教育专用UPS，已成功应用于河北、河南、湖北、四川、内蒙古、新疆、西藏、甘肃、黑龙江、辽宁、吉林等二十多个省、市、自治区的远程教育项目。连续五年占教育行业50%以上的市场份额。
金融行业：银行、证券、保险
成功应用于包括中国人民银行、工商银行、建设银行、农业银行、邮政储蓄、农村信用社、商业银行、广发银行、浦发银行、中国人民保险、平安保险、太平洋保险等金融机构。
石油化工：中国石化广东分公司
随着石油能源建设项目的提速，易事特电源相继应用于中国石化、中国石油大项目改造建设中。最典型的案例就是中国石化广东分公司一期、二期建设项目，都采用了易事特UPS电源和稳压电源。
电力系统：国家级电力项目
相继中标云南电力、辽宁电力、山西电力、攀枝花电厂、贵阳火力发电厂、河南蓝光电厂等众多发电、电力系统项目。
企业文化
“易事特”来源于东方（EAST）的音译。
易：跟员工之间容易沟通，客户容易理解我们，我们的供应商也是我们的合作伙伴，也容易同我们交流，这就是易；
事：要做实事，干真事，说实话；
特：就是追求创新，具有自己的特色、特点。
企业负责人自解管理秘籍
何思模：易事的灵魂是永不言败
——中国管理模式杰出奖遴选小组对话何思模
Q：你提出军事化管理，是怎么领悟到的？
何思模：易事特和别的中国民营企业一样，经历了一个非常痛苦的过程。创始人都很想引进人才，但是引进来的人才频繁流动，流失率非常高，留不住，高端人才进来觉得英雄无用武之地。所以1998年之前，易事特平均的流失率是50%左右，非常痛苦。经历了这么一个过程之后，我反过来自己提升和学习，我看了曾仕强教授的《中国式管理》，看了松下《管理全集》，认识到企业要真正的发展，必须要靠企业文化才可以留住人才，所以我最后总结出这三句话“引得进，留得住，用得上”，给高端人才一个事业的平台，我们现在搞了个“1310工程”，就是一个博士、三个硕士研究生、十个本科生，这样搭配组建成一个团队来承担项目，以结果论英雄。例如研发部，新产品的开发，毛利的5%为第一年业绩奖励，第二年3%，第三年1%，然后累计三年，还给一定的股权期权的奖励。
Q：对企业的普通员工，还要培训他们、教育他们吗？
何思模：大家都知道拿破仑有一句名言，“不想当将军的士兵不是好士兵”，我说拿破仑还有一句话，中国人给丢了，易事特不可以丢，那就是，“一个不执行纪律的士兵，一个不学习的士兵，绝对不是一个好士兵。”员工要有发展，就必须要学习提升，否则，你永远是一个普通的员工。
Q：这种学习靠什么来保证？
何思模：制度。每一个新进员工在一年之内他有一个师傅，这个师傅就是老员工，如果一年之中，这个员工没有犯错误，那么给师傅奖励，给员工奖励。如果这个员工犯了错误，那么按1：2处罚新员工和师傅。
有一个非常好的实例，我现在的营销总经理就是原来的研发总经理。原来他做研发总经理的时候，销售总经理找他，说这个产品要加快一点，他说你不知道，做研发不是一天就可以做好的。现在角色换过来以后，他就不一样了，开始强调，我们的研发人员一定要为市场服务，急客户之所急，想客户之所想，否则就失去了竞争力。
Q：怎么保证你的员工长久地在你的公司里服务？
何思模：第一个，从制度上保证，就是我们学习的机制，在我们这里有学习和提升的机会，所以他感觉充实。第二点，我们每工龄有工龄奖金，以此为激励，累积下来，还是很有效果的。
Q：易事特的军事化管理模式，跟你本人的当兵经历有多大的联系？
何思模：我16岁到部队，我非常地感恩，如果没有进入部队，我可能就没有今天，这是绝对的，它影响了我的一生。做事雷厉风行，执行力第一，结果第一，就像我们的内务整洁，像易事特所有的员工，服装你看随时随地都是统一的。第二点，我们的团队每天早上7：40到晚上8：30学习结束，是按军事化来管理的。生活上，我20年都是在公司食堂吃饭，从来家里不开火，跟员工同进同出。
Q：你反复强调执行力，怎么保证员工有执行力？
何思模：让他们学习，这是一个方面，第二个就是价值观，就是有服务的概念，我说我也是给大家打工的，我为几个高管服务，几个高管为下面的经理、主管服务，经理和主管为下面的员工服务，员工是为客户服务。
还有纪律上的保障。我们采用ERP管控，根据客户的订单落实到计划，到每一条生产线上，每一个员工，今天上午你这一道工序要做20个工位的事情，你必须把它做完，没有做完，就要处罚。我们一直讲企业文化是“做”出来的，这个做是“做实事”的“做”，是去执行、去落实。
Q：用这种非常严格的纪律去管制员工，他们会不会有一种逆反心？有没有更多的人性化政策，去关心员工、保留员工？
何思模：每年中秋节，我通过每一个员工，送给他们的父母亲一盒月饼，里面有一个贺卡是我签名的；每年春节，我也会有一份贺卡，近十年来从没间断过。每年年终发奖金的时候，我要求每一个员工把父母的孝顺钱，要拿出比例上报给公司。
我们有一个质监科长，由于健康原因去世了，他的妻子、子女全部由公司安排工作。
军事化管理不能抹杀感情，制度一定要做，但是在制度的框架范围之内，我们尽可能地给员工关爱。任何干部用手指着员工说话是一定是要受处罚的。
Q：你总是去激励你的下属，你干了这么多年，谁来激励你，你怎么激励自己？
何思模：每年我们学习的过程，我的员工都写了很多感恩的卡，能让我流泪的卡，很多很多，我的激励就是我的员工看到我的公司的发展，他发自内心写的一些东西……
Q：听说易事特二十周年，给员工发了一些特别的杯子？
何思模：对，我在景德镇定制了一些杯子，每一个杯子上面刻着员工的名字，然后我写了一封信，告诉大家，这个杯子你保留着，到公司100周年，你可以兑换100万人民币。这个钱从百年东方基金委员会出，我把自己的股份全部捐给了这个基金。将来，员工也可以将这个杯子交给自己的子孙。这不是钱，而是荣誉。
Q：讲讲你现在的真心话和状态。
何思模：现在我充满信心，也充满斗志。我想，只要我自己永远保持这样一个心态，真诚为我的员工着想，他们会服务好我的客户，也就是说，我为我的员工打工，员工就为客户打工。
原来我心情非常压抑，而现在我管的事情非常简单，只管战略方面，细节工作各个部门高管们都做得非常好。现在员工流失率是限定必须达到5%。
中国企业要想走得更远，必须打造一个企业的文化，否则不可能做大做强，比如海尔是精益，华为是狼性，我的文化是团队文化，战斗力的文化，像军队的军魂一样，有企业的灵魂，易事的灵魂是永不言败、不怕竞争。
中国的文化是感情文化，要跟同事真情流露。员工讲课的时候，我都拿笔记本倾听、记录，跟他们说，你讲得太好了，比我讲得都好。要经常跟员工交心，我认为儒家思想在中国企业一定要深深埋进去。
