2009年9月11日，一家标有“Made in China”的中国钟表公司，把自己的分公司开到了瑞士人的眼皮底下，准备以瑞士这个钟表王国为启动点，打开中国品牌的国际市场。
这家逆向思维，要把中国表出口到最高端的钟表制造基地和消费市场的中国企业，就是依波。
一个企业成熟的突出的标志，就是从产品营销向品牌营销的转型。在过往的18年里，依波对此矢志不渝，可以说，这18年，对依波而言，是一个轮回。
早在1991年诞生伊始，依波首先瞄准的，其实就是国外市场——美国，只不过，出师不利，迅即撤回中国，并转攻低端市场。卧薪尝胆之后，又于1998年主动出击，一跃晋级中国四大手表品牌。
如今，在中国四大手表品牌中资历最浅的依波表，已经成了手表市场国内品牌的销量冠军，并已经发展成为拥有“中国名牌”EBOHR（依波表），国际品牌KANA（卡纳女装珠宝表）、瑞士品牌CODEX（豪度男装机械表）亚太区独家代理权和销售网络遍布大江南北的依波精品集团。
18年前险些夭折，如今却以豪迈气势进军瑞士。这个轮回，是怎样演变的？
“最重要是一种理念可借鉴。你只看中拿钱做产品，那是硬的东西；你还要看到，你要做品牌是软的东西，而这个投入不是立竿见影的。”
——依波精品有限公司董事总经理 陶立
“依波这个企业具备了所有成熟企业的基因。在将近二十年的发展历程中，依波已经形成了自己的管理风格，那就是对外合作共赢，对内中庸之道。”
——案例点评专家 北大汇丰商学院副院长 魏炜
主文
对依波来说，18年乾坤大逆转的谜底是品牌升级创新管理模式。靠积累信誉获得上级的支持，善于借助外部环境，同时提升自我核心竞争力，后来者依波迅速壮大，践行了品牌战略的承诺。
钟表是一个吃历史饭的行业，瑞士名表动辄就是上百年的历史。瑞士钟表业于16世纪中叶出现在日内瓦，至今已有500年的历史。
相形之下，国内的四大品牌才刚上路呢。而其中，又数依波的资历最浅。飞亚达建于1987年，天王表建于1988年，而1988年，罗西尼生产的圆形和异型表就已经荣获北京第二届博览会金奖。三年后的1991年2月，深圳光大钟表有限公司（依波的前身）才在深圳注册成立，同年10月，依波品牌商标才在国家商标局注册成功并正式启用。
蛰伏
起步已然晚了，摇篮中的依波，所处的外部环境也不妙。当时改革开放已有一段时间，国内很多企业都受到了三资企业的冲击，钟表企业尤甚。为了保护已有的企业，政策上对于新生企业审批极其严格，依波尽管曲折地取得了批准，但只被允许做10%内销，其余的90%必须外销。
此前，陶立的主要工作是做外贸，很多国家都去跑过，对于外国，他并不生疏。政策的“逼迫”对他而言，起初并没产生多大压力。因为他看到，国内做的产品，一旦出口到国外，贴上国外品牌的牌子，居然就能卖得非常贵。这种机会吸引着他，“中间这么大的差价，干吗让人家去赚呢？”
顺理成章地，依波迅速在美国建立了分公司，准备在高端市场淘金了。
一个丝毫没有品牌影响力的新生企业，一下子就把自己送到了拳击场。结果不言而喻。仅仅4个月后，依波被迫撤退。
多年之后，陶立反思这段历史说：“实际当时没有价值链这么一个概念。每个企业各有各自的能力，你是做制造的，在低端；我是搞品牌营销，他也许是搞物流的，各赚各的钱。我们当时只看到中间的利润太丰厚，但其实当时自己没有这个能力，太乐观了。”
他认为，进军国外市场，是为了解决生存问题还是发展问题，是当年和现在的本质差异所在。
之后，依波撤回国内，开始了长达数年的蛰伏期。陶立还有了另外一个身份，搬运工。
那时，依波所属的集团——光大集团是个总部位于香港的大型国有企业，实力强大，资金雄厚，下辖大量子公司。集团装修，好多办公用具和用品都淘汰下来，陶立就带着依波的几个高层去捡。这后来几乎成了依波的习惯。集团内，哪里有装修就去哪里捡，以至于在集团内的其他企业后来纷纷配合，一旦有什么东西不要了，一定先跟陶立打招呼：“陶总要不要？要就拿走。”当然，他们也招致了不少人的取笑，人家找不着东西了也跑过来问：“陶总，是不是你们拿走了？”这些捡来的家具、办公的用品和设备，依波一口气用了10年，直到2002年底才扔掉。
如此勤俭持家，陶立自有打算。那就是，向集团总部证明自己，积累信任。而其终极目的，则是争取集团的领导者，让他们能够愿意把公司资源配置到依波这个小企业来，取得启动资金，开动品牌战略。因为他知道，真正做品牌，需要很多的资源，而以依波当时的实力和发展速度，靠自己积累是不可能的。
当然，勒紧裤腰带只是一个匹配策略，赢得集团青睐和信任的关键还在于企业本身的发展。经历了美国失利的依波，其实从撤回国内后就开始调整市场定位，从低端市场切入，在全国打造了很多销售终端，并很快进入正向发展。其销售额和利润，每年都有提升，尽管在集团里总额并不大，但发展态势良好。
出击
机会终于被陶立等来了。
1996年，亚洲金融风暴之前，香港的红筹股大火。光大集团的三个上市公司，融到大量资金。这块诱人的蛋糕吸引了大批人，其中不乏以项目旗号骗人的招摇之徒。而陶立手里，攥着酝酿了四五年的品牌梦想，此时不出手，更待何时？
在当时的顶头上司孔丹的支持下，陶立做了一个依波的品牌战略报告。
陶立自称，其实那时候他也并不懂品牌。但是，他知道，启动资金之后还要有后续支持，做品牌要有决心、耐心和毅力，不能太过急功近利，需要一个周期。启动资金需要两三千万，后续每年要一千万，这是陶立的报告申请内容。
尽管有了之前几年的积累，但对于借钱，陶立其实压力挺大。还不上怎么办？会不会因为没有后续资金的支持而半途而废？启动加后续，合起来要七千万，这么大一笔资金，听听都挺吓人，陶立从没见过那么多钱。
至今，陶立仍清晰地记得报告获批那天的每一个细节。
陶立在8楼办公，公司的领导在39楼。但一定要下了这部电梯，走到电梯大堂，再坐另一部电梯上去。那天，陶立下电梯办事，正好碰上董事长秘书，于是顺便问，“我打了个报告，一直没有回音，这个计划到底批不批啊？”秘书回答：“今天正好是集团领导开会，我想起来了，这个钱好像是要给丽珠得乐，就是珠海药厂的。”陶立急了，赶紧让秘书帮忙立刻询问。结果一问，说让他马上上去。虽然在集团领导面前，陶立只不过是个“小卒”，但他心里有谱。他介绍了品牌战略的内容。
“你们叫品牌战略，我看改个名吧，叫倍增计划，就是翻番。”听完陶立的介绍后，董事长说。
陶立高兴极了。很快，他拿到了集团拨给的2600万。第一步成功了。
当然，这还仅仅只是个开始。陶立随后面临的第一个考验是，到手的钱，到底花还是不花？因为，亚洲金融风暴来了。
这个故事后来被称“风险的一跃”，因为依波在别人都纷纷捂紧口袋时，反其道而行，大手笔出击，不但花钱，而且花得相当气势，用他们自己人的说法是，追求王者气质。如果做广告，切片，要不就第一个跳出来，要不就最后一个出来；如果做杂志广告，只做封一封二封三封四。中央为主，地方为辅；影像为主，平面为辅；正一、倒一、惟一。这就是依波当时的营销策略。
就是破釜沉舟，要打就打响。“如果缩手缩脚的，你可能打了很多芝麻盐，最后没有效果。”陶立说。
那时的多数企业，还将树立品牌等同于打广告——其实直到今天，不少所谓的企业家，思路依然如此简单。也因此，电视台的广告上，新面孔常来常往，往往一开始气势如虹，但很快就销声匿迹，失败的案例比比皆是。
陶立不光打广告。当时他有个助手，负责市场。他跟陶立讲了他对品牌的理解，包括：重新将品牌定位、产品跟品牌相适应、广告的诉求对象和市场定位相适应。陶立很赞成，在大手笔打广告的同时，开始围绕这些点，立体性地做调整。
在此之前，依波是定位于做低档产品的，“面向工薪，物美价廉”。此时经过重新审视，改为“面向白领，物美价宜”。与此相配合的是，产品重新组合，加紧开发新的档次高的产品。一个可证明依波转型决心的代表性举措是，依波将正在畅销的低档表全数撤柜、入库，为开发中高档产品让出空间，从而改变品牌形象。
其时，销售终端也正在发生巨变，企业通路发生了很多变化，商场越做越豪华，开始对品牌进行筛选。国内的二百多个手表品牌已经进入优胜劣汰的阶段，原来被分得很碎的市场蛋糕，开始往品牌集中。洗牌已经开始了。
依波必须要抓住这个洗牌机会，才能树立自己的品牌，做大市场份额。
在重新品牌定位以及打造新品之外，陶立开始琢磨怎样去影响通路。在今天看起来，他其实是聪明地玩了个小花招。
如果说，之前依波曾经立言说要进入行业前三，只是一种豪言壮志的话（那时他们都不知道第一第二是谁），那么，在摸索了七八年以后，他们已经心中有数了。飞亚达、罗西尼、天王三大巨头横亘眼前，还有几个品牌也和依波不相上下，甚至略胜一筹。如果不赶快挤进第一阵营，再筛选下去，依波可面临着被淘汰的风险。
陶立开始四处游说，他四处和商场经理见面，灌输中国四大品牌的概念。前三名当然是三大巨头，第四名就是依波。尽管那些被他排到“领奖台”之外的品牌，有不少都和它旗鼓相当，不过这四大品牌的概念真的树立了，直到现在，这个概念依旧在业内深入人心。
这后来被陶立总结为“傍大款”，“如果前面有四个，我就去传播五大品牌的概念。”
修炼
依波如愿以偿，进入国内手表业第一阵营了。
后续几年，其品牌战略效果更加显现出来，收入增加，利润也大幅提升。陶立又开始琢磨钱了。当时依波是光大集团直属企业，但光大集团还控股三个上市公司，其中一个是光大科技。在陶立的运作下，光大科技出手将依波买了过去，再给依波增资三千万，陶立就用这笔钱轻松地还了光大集团的拨款。
皆大欢喜。光大集团成功套现，依波从此无债一身轻，可以更轻松顺畅地继续推进品牌战略。从1998年以后，依波真正变成年年盈利、既无内债又无外债的企业，进入了非常良性的循环。
品牌成功升级了，陶立却发现，越往上做，越觉得不知所措。是时候需要找人来指点迷津了。
2002年，依波的新战略启动。这被命名为超越战略，意为超越自我，超越竞争对手。
依波开始从外界请人，包括：平面顾问、影视顾问、广告代理、新的网络媒体等等。和这些人不是做买卖，而是做战略合作伙伴，做朋友。依波甚至将一些内部很高级的商业秘密都向他们公开，让他们来评判，希望提高决策的科学性。
“（他们）有的时候可能做不了多少事，有的时候可能一句话就值千金，我们希望通过他们的眼睛，把我们的眼睛变得视野开阔一点，通过他们的能力使我们的能力得更加专业一点。就是用有限的资源做更大的事。”陶立说。
事实证明，效果不错。在这些外脑的帮助下，依波对品牌的理解逐渐更加深化，并以品牌为核心主线，进一步从各个角度完善。
多年来，依波曾坚持不做制造，采用自己设计、外包制造的模式。但陶立发现，一个品牌里必须有技术含量。技术通过产品体现出来，品牌也通过产品体现，连成一体。所有人都知道，耐克的运动装备特别专业，又时尚。提到尼康摄像机，你会想到镜头特别棒。
依波呢？
必须有技术专利，必须进入高端制造。
2007年11月8日，依波专门成立了一个公司，主攻高端制造。现在，依波的所有金表都是从那制造出来的。而且，还不惜给国际品牌做代工。图的就是人家的吹毛求疵，以提升自身的技术能力，从而为品牌增值带来希望。
不但如此，依波与国际品牌的合作也变得越来越频繁。
现在，依波代理着一个瑞士原产的品牌，专门做复杂机械表的。因为，对手表来说，创新是从机芯开始。2009年7月，依波还携手世界饰品巨头施华洛世奇，推出高级女装珠宝腕表品牌KANA（卡纳）。这个合作，图的是施华洛世奇每年提供的专门讲座，其子品牌的使用权，以及施华洛世奇在产品包装推广中的参与和支持。
品牌提升，成了依波不变的关键词。
2009年9月，依波又一次“出国”了，把分公司开到了瑞士。
不过，在陶立看来，这次和17年前的本质不同在于，这次不是为生存，而是求发展的。
按照依波现在的发展模式，小康生活相当滋润。但陶立希望借助国外市场来求得长远发展。当然，尽管雄心依旧在，但他不会不再像上次那么乐观了。“现我们考虑问题，是说亏多少，而不是准备赚多少。”
和启动品牌战略伊始时一样，陶立这次依旧表现出了王者之气。瑞士的分公司全部采用了瑞士本地化的团队，用瑞士的设计师，按瑞士的标准，在瑞士生产，面向全球销售。
他就是想让世界知道，中国现在有高端的制造业。
管理模式注释
解密品牌升级创新模式
从一个钟表业的无名小卒成长为中国业内的知名品牌，并谋求进一步打造全球影响力，依波在发展的18年中所做的一切努力，都可归结为品牌升级。
纵观1991年建立至2008年依波表的品牌建设发展过程，依波集团是沿着“虚拟制造、渠道建设”（1992年—1996年：基建战略）——“提升品牌定位，优化产品结构”（1997年—2001年，品牌战略）——“提升品牌消费认知度，提升市场竞争地位”（2002年—2006年，超越战略）——“高端实体制造，多品牌发展”（2007年至今，纵横战略）的路线发展的。这也是同时代成立的企业品牌建设的常见路线。
但依波在这一路线中，表现出颇具有代表性的创新意识。如早期对集团资源的争取，为开展品牌战略提供了强大的资金支持；在遭遇外部环境的激烈变化时，能果断决策，抓住机会；而在品牌战略的推行中，能有耐力及魄力，持续推进。尤其在初步树立起自己的品牌之后，能够持之以恒，放眼向外部寻求智慧和启发，甚至出师海外，谋求品牌的进一步升级。
钟表不仅是个讲究年头的行业，还是个讲究客户体验和情感诉求的行业。同一个母品牌针对不同的细分客户群和细分市场推出缤纷多彩的子品牌，因此，多品牌管理盛行成了钟表业的一道亮丽的风景线。依波在多品牌管理和品牌的情感表达上，也可圈可点，富有创新性。
依波手表以情感表达和自我表现为利益诉求点，因此采取母、子品牌相分离的品牌管理策略，比较合理，也暗合了依波现阶段“多品牌、多市场、多渠道”的纵横战略。依波目前的子品牌主要有：依波表，依波金，卡纳，豪度。其中，依波表主要面对普通大众，依波金是金表品牌，做贵金属概念，卡纳是女装腕表，做高端珠宝表，豪度则是经销男士机械表的外国高端品牌。子品牌的定位总体上服务于母品牌（即“依波精品”），但由于定位不同又有细微差别。
依波对不同档次定位的品牌做了渠道区分。例如，高端的依波金、卡纳和豪度主要放在依波金殿旗舰店和网店，大众品牌的依波表则走百货渠道，以专柜形式开展营销。所有高端品牌都共享帕玛的高端制造，帕玛本身还可以承接其它品牌的高端配套。高端品牌的消费者主要看重情感诉求。接下来，依波拟从品牌人格化出发命名卡纳等高端品牌下的不同子系列，让品牌气质和顾客情感诉求达到更好的匹配。
因此，在母、子品牌分离上，依波已经做了有益的尝试。那么，在品牌定位上，依波的母、子品牌是否又实现了大体统一呢？
按照品牌屋分析工具，一个完整的品牌定位包括：目标消费群体，品牌核心价值，功能诉求，情感诉求，品牌人格化特征和品牌使命。
不妨分析如下：
表1 品牌屋分析工具
表2 依波的品牌定位
虽然面对不同的细分人群有细微差别，但依波的不同子品牌大体上都符合以上对品牌定位的描述，其对品牌的定位是清晰一贯的。
依波总是主动求变，在市场还没变化之前，就先选择自己的下一步战略。
该管理模式的价值及意义
每一步，都不虚行
——品牌升级创新模式的价值及意义
做品牌和国际化可谓中国企业的两个梦想。
可惜的是，这两个梦想中的任何一个，都足以令中国企业胆寒。失败者众，当然，也不乏成功的。只不过，这种成功，或具有强烈的行业性特征，或是少数大企业的专利，极少能带有普适性意义。
依波的品牌升级创新管理的意义，正在于此。它也不过是个钟表业的后来者，没有专业性的背景，带着“中国制造”固有的劣势，并狠狠地跌过一个大跟头。但经过18年的努力，其品牌确实已经得到了初步的确立，而国际化，也正在进行中。
无论是大手笔的打广告，还是跑到瑞士去挑战钟表业鼻祖，这都是表面。透过种种具体的举措往后看，依波执行近二十年的品牌战略其实是一个系统工程，其背后是依波对“基业常青”的追求和步步为营，层层递进战略的成功。
瞄准“长寿公司”
依波集团创始人、董事总经理陶立在一篇题为《基业常青》的专栏上，曾提出基业常青是企业的追求，“尽管人的生命是有限的，但人类探索青春永驻，长生不老的努力永远不会停止。尽管企业的鼎盛时期难以维持长久，但企业追求基业常青的奋斗绝对不能放弃。”
1997年，原壳牌公司的领导层成员之一阿里·德·赫斯（Arie de Geus）出了一本书叫《长寿公司》。在书中他总结了长寿公司的四大特点。依波的某些举措恰好暗合了这些特点。
第一，他们对自己的身份认识，认识到我们自己是谁，这一个我自己是谁的认识超越了我们所做的工作。依波对自己的产品和品牌有明确的定位，把竞争对手锁定为“天梭”、“梅花”等瑞士二线钟表品牌。依波把产品战略和品牌战略定为“性价比高”，即同等价格，依波表会比瑞士表材质好、配置高。
第二，对未知、对外部世界有开放的态度，承认自己有不足之处，承认自己需要学习，有很多问题没有答案。针对自己不同的发展阶段，依波愿意主动求变。以研发、设计和营销整合零部件资源，和营销策划、员工培训、广告商等合作伙伴结成了长期的战略合作关系。依波对外界很开放，和外界关系很融洽。
第三，这些公司的财务政策相对保守，并不是用大举借债来实现自己的扩张，因为他们希望将自己的命运掌握在自己的手里。依波多年成长的资金主要来自利润的积累。每年的利润一部分拿来给股东分红，剩下的作为扩大再生产的资金，从来没有大举借债过。这种保守财务政策使公司对危机的抵抗力更强。
第四，公司对自己处在的环境有很敏感，甚至说有很强的责任感，这些责任感是从公司的运作中自然而然生成的。依波的成长经历了两次大的外部危机。第一次是1997年的亚洲金融危机，依波顺势完成了惊险一跳，把低端产品撤柜，打造中高端品牌，逆势增长，挤入四大名表的行列。第二次是从2008年发端，至今方兴未艾的全球金融危机。依波打造卡纳腕表，到瑞士逆市招聘、设立分公司，开通依波金殿网上商城。虽然短期内还难以评价这些举措的成效，但敢于在危机中出手，本身就体现了依波对外部环境的敏感及其过人胆识。
可以说，依波已经初步具备成为一个长寿公司的基本特点。正是因为对基业长青的追求，才使得依波有动力有耐心去做品牌，为品牌升级创新战略奠定了最根本的基础。
“结网”与“磨刀”
回顾依波的发展历史，可以发现，自从诞生伊始进军美国受挫，而后退回国内，依波充分发挥了蛰伏和修炼的功夫，所谓临渊羡鱼，不如退而结网。依波的品牌升级，正是建立在这种“结网”和“磨刀”的基础上。
从最开始在国内定位低端，到后来的勤俭持家，卧薪尝胆，再到跻身中国手表业品牌第一阵营，乃至四处取经，进军高端制造，提升技术含量。依波的每一步，都是在有意识地为后面的路做铺垫，每一次退，都是在为下面的一跃作准备，体现出清晰的节点。
陶立说，做企业是要讲究策略的。这在他对中国手表业四大品牌概念的塑造上可见一斑。但其实比策略更重要的，当然是战略。从基建战略到品牌战略，到超越战略，再到2007年至今的纵横战略，依波的每个五年计划都在前一个计划的基础上做调整，目标明确，既有成长性，又有延续性和可操作性。这恐怕是不少中国中小型企业所忽略或无法做到的。但也正是这一点，保证了其品牌战略的建立、巩固，以及逐渐升级。
做品牌难，难在有着清醒的品牌定位，其实更难在稳步推进与坚持上。如果说，依波的品牌模式对中国企业有一定的可借鉴性，恐怕莫过于此。
管理模式详解
依波管理模式详解
——如何实践品牌升级创新管理模式
一．管理模式的特色
在将近二十年的发展历程中，依波已经形成了自己的管理风格，那就是对外合作共赢，对内中庸之道。
首先，依波的对外合作共赢体现在核心产业价值链的商业模式上。以核心产业价值链的角度看中国手表业的商业模式，有两种：垂直一体化和软一体化。前者以北京手表厂、天津手表厂为代表，机芯制造、外观设计、营销全产业链垂直一体化。后者以依波、飞亚达为代表，以外观设计和营销为主，整合其他资源，软一体化。
说起软一体化，依波信息总监孔乐很感慨：“很多人不相信，我们的车间就是在一个办公楼里面。”设计部完成新产品设计，采购部向分布在珠三角范围内的协作厂家订购料件，质控部和生产部完成检验和成表装配，在这个生产过程中，依波更像一个“协调者和组织者”。重产品开发和品牌营销这两头，中间连着的是虚拟生产，这就是依波的哑铃型架构。
陶立曾自豪地指出，钟表的零配件多达100多件，每一件钟表的零配件都要求非常精良，只有优质的专业工厂才能生产出好的零配件。深圳钟表业非常发达，1000多家钟表企业中有最好的零配件生产企业，这些都是依波的制造商。
其次，合作共赢体现在营销上的外部机构内部化。依波把自身精力和资源集中在品牌建设、营销网络拓展和维护、专利产品的设计开发上，以巩固依波品牌的主导地位；而在员工培训、平面广告制作、影视广告制作、营销策划、广告发布等五项业务都采用长期战略合作的方式开展。
最后，还体现在非核心环节上与其它企业的合作。依波先后与ADIDAS运动表，日本精工手表，FILA等品牌达成了经销的合作协议；和施华洛世奇合作推出高级女装珠宝腕表品牌KANA。
内部管理方面，陶立践行中国人推崇的中庸之道。反对极端、否定偏执、抵制敌意、讲求分寸、融通与和谐的中庸之道，正是陶立恪守的管理哲学。依波在管理上的“人情味”很足，几位公司高管之间有一种甚为相得的亲近感。陶立也经常请员工到自己家里去做客，“给你一种家的感觉。”
依波奉行“竞争、团队、公正、公平”的企业文化。既不搞大锅饭，也不压榨员工；既提倡竞争，也提倡团队、公正、公平。陶立曾表示，他的原则是“不激化矛盾”，在考察瑞士钟表业后，他曾写过这样一段感触颇深的话：“在瑞士，我看到平和的钟表店，晚晚开门早早打烊，不慌不忙；我看到平和的顾客和店员，鲜有大刀阔斧的杀价，不急不躁；我看到平和的制表工人，一板一眼，不紧不慢！”
当然，作为创始人，依波的哲学其实就是陶立的性格。陶立身材高大，风度翩翩，曾经是英语老师的他气质优雅，做事有规律，爱好专一，意志坚定。
经过多年耕耘，依波的品牌战略已经结出了累累硕果。依波已成为手表市场国内品牌的销量冠军，连续第六届入选“中国最具价值品牌500强”，品牌价值16.19亿元，排名第384位。2009年经B.I.D国际质量组织审核认证，依波公司与其它国际著名企业一起，在瑞士日内瓦获颁“世纪质量金奖”。依波从过去被动的品牌意识进化到了主动的品牌战略，并向“常青品牌，百年老店”的愿景持续发展。
依波表的目标非常明确：做中国民族钟表产业NO.1。
二．管理模式成功的环境和路径
1．管理模式成功的环境
由于宏观经济和商业环境的影响，在改革开放中期成立的企业大多面临以下情况：
- 生产、技术、渠道、管理诸要素全都缺乏，品牌的不足处于次要地位。
- 品牌意义、知识、人才全面缺乏，没有建设的力量。
- 中低收入人群数量庞大，市场足够大。
- 实力强的外国企业因为渠道和品牌定位的原因往往会放弃二三线市场，因此中低端市场竞争激烈程度低，容易存活。
- 缺乏多层次的融资渠道，只有从低投入的低端产品入手，快速回笼资金。
因此绝大多数企业都是沿着：“生产导向”——“品牌意识觉醒”——“建立低端品牌”——“巩固品牌实力”——“提升品牌定位”的品牌建设路线发展的。这样的企业大量存在于手表、汽车、纺织、烟草等行业。
纵观1991年建立至2008年依波表的品牌建设发展过程，也沿用了类似的路线发展。
2．管理模式成功的路径
从1991年成立至今，依波集团的发展可以分为五个阶段。
1）1991年
这个阶段几乎可以一笔带过。创始人陶立在光大设立依波表业。每个刚起步的企业总是困难的，依波靠着给国外客户做OEM订单，赚取微薄的加工费，陶立和依波心存不甘，他决定绕过中间环节，直接到国外终端去！
刚成立不到一年时间，依波就不理智地定下“外销为主，内销为辅”的战略，在美国新泽西州开设首家海外分销机构。一群刚入行的初生牛犊在最高端的市场和拼杀了多年的瑞士、日本名表企业短兵相接，被杀得丢盔卸甲。
陶立和依波从来不掩饰这段历史，因为他们不但爬起来了，而且站得更高。创业是艰难的，但因为有了失败的教训，使得依波以后的各项行动和举措更有计划性和针对性。
依波的觉醒很快，意识到目前的第一要务不是发展，而是要生存下来，于是立刻推翻了“外销为主，内销为辅”的战略，把国内市场定位为发展的主阵地。陶立向光大集团的领导立下了军令状：依波表立足于中国，先国内后国外，先生存后发展，用十年的时间打造一个前三名的中国钟表业民族品牌。
创立初期的200多万人民币，购置固定资产后所剩无几，在没有外部支援的前提下，依波为自己定下了“小步快走，阶段发展”的发展策略。于是，1992年，依波表制定了第一个五年战略：1992年—1996年的“基建战略”。当过兵的陶立用近似计划经济的“五年计划”逐步展开了依波发展的蓝图，自从开始了依波一个接一个的五年战略，并成为划分依波发展阶段的自然界线。陶立笑言：“依波是五年一个计划，一步一个脚印走过来的。”
2）1992年-1996年：（生产制造，渠道建立）
第一个五年，是依波建立渠道终端资源、确立以后发展框架和基本企业文化的时期。这个时期，形成了一系列此后依波延续多年的企业传统。
重点是渠道建设。
在北京、上海等国内老钟表基地样式老化的90年代，深圳由于毗邻香港而得风气之先，只要制造出来，能进到销售终端，基本就不愁卖。渠道成为战略资源。
从1992年开始，依波表陆续进入深圳、广州、北京、上海、新疆、南京、西安、武汉等重要市场，并先后分别于1993年12月和1994年6月投入运行“依波表业务管理程序”和“远程通讯系统”，加强总部对分支机构的管理。1996年2月，依波在全国销售终端启用统一识别系统的第一代“依波形象专柜”。这个时期，依波对各个分支机构主要采取“纵向管理制度”和“分支机构销售业绩考核体系”。
历经五年拓展，到1996年底，依波建成了由29个分支机构、近350家商场和400多名营销人员构成的市场终端网络，依波表市场占有率稳步提升。
产品设计方面，依波表奉行的是“面向工薪阶层，开发时装手表”的产销策略，这是对当时市场的准确判断。1992年，改革开放开始第二次浪潮，处在时代浪潮最前沿的深圳，人们追求时尚，但囊中羞涩。因此，依波要为消费者制造随着潮流而动的手表。于是，依波突破以往国产表设计死板、功能简单、款式单调的旧路子，走款式多样化、功能复合化、设计时尚化的新路子，从而形成了时装系列、儿童系列、水晶系列、运动系列等多种走在时代潮流前面的手表。依波的儿童表、时装表由于设计新颖，价格低廉，得到了广大消费者的喜爱，当时的很多学生一直以带有动物图案的依波表为荣。
由于赶上了整个深圳钟表业的黄金时期，加上自己拥有渠道资源，依波获得了巨大的市场成功，荣获了1994年度“深圳市100家经济效益最好的工业企业”称号。
此外，第一个五年还拉开了依波与成熟名表品牌合作的序幕。
1995年5月，依波与ADIDAS签订品牌授权制造和分销协议，成为ADIDS运动表在中国大陆的授权制造商和总经销商。翌年6月，与日本精工集团签订在中国部分地区独家销售“精工”表的协议。
应该说，最开始的五年，是最难的五年。依波这五年活得很不错，营业额年年递增，并为后来的发展积累了一笔不菲的财富：渠道、企业文化、团队基础、合作基因。
3）1997年-2001年，（渠道扩张、确立品牌定位）
1997年初，依波启动了第二个五年战略：品牌战略，并争取到了资金支持，制订了相应的产品策略和渠道策略。
经过讨论，依波决定定位成一个面向城市白领和新中产阶层的品牌。陶立表示：“依波的诉求对象是知性的、讲究生活情趣的、有个性的、善待自己的消费群体，我们的团队中有很多这样的人或者追求这种生活方式的人，这对依波把握时尚潮流、设计产品和营销推广都很有帮助。”
1997年7月，依波从光大集团获得了2000多万的融资支持。翌年5月，依波成为香港上市公司光大科技的全资子公司，彻底解决了资金的后顾之忧。此后，依波每年在品牌上的投入没再下过1000万。刚经历亚洲金融风暴的亚洲市场一片萧瑟，依波逆市烧钱很不被大家的理解，陶立却自有逻辑：“在品牌建设上花钱不能叫花钱，只是一种资金形态的转移，由有形资金变成了无形资产，无形资产虽然增长慢，但增长空间更大”。“于无声处响惊雷”，的确，在一汪平静的湖水里扔进一块小石头比在惊涛骇浪里投进一块巨石引起的反响还要更大，市场最终证明了依波品牌投资策略的正确性。
产品策略转向“面向白领，物美价宜”。为了打造中高档形象，依波壮士断腕，把所有档次偏低、风格混乱的产品撤出终端，售价从以前的“98-200元”为主直接提升为“1000-2000元”为主。刚撤下低端产品的那段时间，又赶上亚洲金融危机，依波经历了严峻的考验。刚开始，依波损失了近百万元。很多人都劝陶立退回去，但陶立坚持住了，市场随后也回应了依波的“切切真情”，短暂阵痛，销售额回升，提升，飙升……1997年底，依波的销量已经上升到了第四名。
但是，前三名的飞亚达、罗西尼、天王销量很接近，依波跟第三名相差较多，此时，陶立适时地提出了“四大名表”的概念，把自己和飞亚达、罗西尼、天王划为了第一阵营，并直接用于通路宣传。多年过去了，“四大名表”已成为耳熟能详的品牌符号，但却很少有人知道，这最初是陶立的创造。依波在品牌上又成功的完成了一次“惊险一跳”。
对渠道的改革也在有条不紊的进行。
依波的渠道可以分为三种，即：代销、加盟和团购，前两者销售额占到80%，团购渠道占20%。因为团购主要由依波总部掌握，所以对公司管理要求较高的主要在于代销和加盟两类。1997年8月，依波将国内市场分为华北、东北、西北、华东和华南等五个大区，并任命了五位直接向总经理负责的大区经理。1998年2月，依波开始实施“依波表加盟经销商计划”，开拓二三级城市经销市场。
国内钟表业的分销渠道有历史沉淀下来的成型模式——承包制，分公司只要完成销售指标，做什么，谁来做，如何做，都是分公司经理的事情，有很大自主权。依波打破了这种格局。渠道上从经理一级到最基层的专销员，都是由依波总公司选定并支付薪酬，总公司制定和推行营销政策和策略，并对分公司实行涉及到日常经营管理方方面面的考核评估。这种“中央集权”式的管理模式可以做到令行禁止，有利于控制为了短期利益损害品牌形象、长远利益的行为和为局部利益损害全局利益的弊端，贯彻长远战略规划。
2001年是品牌战略的收官之年。依波完成了迄今为止最让人津津乐道的广告投放——《康熙王朝》的片尾广告。伴随着《康熙王朝》的热播，依波表的品牌开始深入人心，在知名度上一举超越了传统国内钟表业三强。
2001年底，依波获得了钟表行业历史上最大的订单——20万只纪念手表，为第二个五年战略画上了圆满的句号。至此，依波表在品牌美誉度、市场占有率、销售规模和经营效益方面均达到历史最好水平，稳居中国表业前三名。
4）2002年-2006年，（挖掘品牌内涵，巩固品牌地位）
第三个五年战略，依波开始从产品标识、营销力量、研发技术力量、内部管理等多方面提升品牌实力，提出了“四化”：“品牌个性化、产品差异化、营销生动化、服务人性化”，进一步巩固了品牌的地位。
2003年1月，在不停工、不停产的条件下，依波仅用45天完成了3000平米旧貌拆除和新形象装修工程及技术改造项目。
2003年12月，依波在“中国名牌高峰论坛”上对外宣布，正式启用依波新VI系统，新英文标识“EBOHR”及新中文字体标识“依波”，同时向媒体披露了依波品牌的DNA：“EBOHR”，E-Everlasting；B-Brand；O-Outstanding；H-Honest；R-Reliable。Everlasting Brand——恒久品牌，是依波人永远的梦想与追求；而成就恒久品牌的要素是：Outstanding innovation——非凡创新、Honest team——诚实团队和Reliable product——可靠产品。这也是对依波品牌的演绎和外化。
产品按照目标消费群体和营销方式重新分为四个大的系列：金表，珠宝表，机械表，依波表，并开始用品牌人格包装产品，例如金表就分为“经典”、“精英”、“领袖”、“雅典”四个子系列。
广告档次也得到了进一步提升：严格选择媒体合作伙伴，严格规定媒体分布位置，推出“真金、真情、真永远”的金表广告和“纳米舞者”的纳米系列广告，实现了走向中高端的广告品位。
为了配合提升品牌的战略，从2003年7月开始，依波与专业培训公司合作，首开依波专销员“精英培训班”。培训班至今已成功举办8期，培训学员200多人。与此同时，被誉为“金砖”的加盟商手册完成，开拓二三级市场加盟终端的大规模行动展开。总部专项工作小组和分支机构通力合作，2003年就一举开拓加盟终端300余个。
到2006年底，依波员工数量已接近800人，其中直接在终端进行销售的有600多人。在内部管理上，依波对组织架构进行扁平化处理，在部门建制基础上，以提升某个方面的竞争力为目标，由公司领导出任总监，衔接串连部门流程，整合跨部门资源协同运作的虚拟组织架构，组建设计研发、品牌营运、质量控制和信息管理等四大中心。各中心按不同的专业分工，分别研究竞争对手的优劣，打造各方面的竞争优势。
- 设计研发中心：拥有先进的CAD、CAM系统和精密数控加工设备，形成了很强的自主产品创新能力，包括从事产品的创意设计、结构设计、工艺和零部件采购的人员。依波自己并不制造机芯，主要是设计外观配件上的搭配，如表壳、表带、颜色以及一些连接的配件，通过CATIA V5设计出来的产品的零部件模型传递到协作厂家，由协作厂家生产制造，依波进行质量把关和最终装配并自行完成部分贵金属零部件的制造。其设计研发的“纳米”硬膜系列手表、18K系列金表、太空陶瓷系列手表和高科技电磁充电手表，获得了多项国家专利，被认定为“中国企业新纪录”。
- 品牌营运中心：下属包括32个遍布全国的分支机构，有600多个专卖店和销售专柜，形成了覆盖全国的营销网络，建立了40多个售后服务中心。
- 品质控制中心：全面执行ISO9001质量保障体系，利用全套瑞士检测设备、全封闭无尘防静电车间、自动化装配线和严酷环境实验室，控制年产150万只手表的质量，维护消费者的权益和依波品牌的声誉。
- 信息管理中心：利用信息化系统，率先在行业内实现了对公司业务的全过程管理，在办公自动化、通讯数字化、销售数据实时化等方面达到了行业领先水平。
四大中心横向协力，将市场信息收集、产品开发、品质控制和市场营销连接在一起的同时，纵向并行操作，打破部门瓶颈，将各中心的职能贯穿于业务流程始终。例如，在以往，依波的产品设计、制造、采购和质控是分立的运作环节，各管一段，低效、疏漏、重复劳动和控制盲点等问题很多。后来，公司设立了以设计部为龙头，从设计开始到产品量产再到产品上市的产品研发中心，由设计总监充分共享各方面资源，使依波的产品开发能力大大提升。
2003年2月，市场调查数据显示，依波表在2002年全国手表零售量排名中位居第一。从此，依波稳居国内手表零售量的领先地位。从2004年开始，“依波”品牌年年荣登由“世界品牌实验室”公布的《中国最具价值500品牌》排行榜，品牌地位得到了巩固。
5）2007年至今，（品牌高端延伸）
2007年开始，依波提出了“多品牌、多市场、多渠道”的纵横战略，开始走进品牌高端延伸的阶段。
战略推行三年来，依波投资建立帕玛精品制造有限公司，与金蝶合作启动“依波集团信息化平台项目”，依波金殿电子商务平台试营业，携手世界饰品巨头施华洛世奇推出高级女装珠宝腕表品牌KANA。
依托和瑞士品牌的合作，在初建时折戟国外市场十八年之后，依波拿出3000万元，在瑞士组建了一家多品牌营销公司，筹备开设一家专卖店，再次和钟表业最强大对手短兵相接。该专卖店主要营销展示依波集团下的几大子品牌：一是由瑞士Swiss Chronometric公司推出的Codex（豪度），定位为瑞士原产的、男人的、复杂机械表；二是女装腕表品牌KANA；三是国内主打的依波表。瑞士公司本地化运作，公司主管是一个来自于迪奥公司的前营销总监，基层员工也完全来自瑞士本地；专卖店的选址也定在瑞士卢塞恩的一个钟表广场之内。
十八年过去了，依波从国外回到国内，又从国内杀回了国外，似乎绕了一个大圈回到了原点。只是这一次，依波已经有了近二十年的品牌底蕴，也有了质量、制造、渠道、团队等多方面的积累。
2009年，依波开始启动纵横战略规划中的专卖连锁店建设。“依波金殿”北京前门店、深圳罗湖店和青岛城阳店相继开业。“依波金殿”旗舰店以销售依波自有品牌为主，同时也会从瑞士引入一些独立制表人的货品，以吸引更多个性化定制表的顾客。此外，依波还获得了商业地产开发商宝龙集团中二三线城市一些商业地产项目的优先选址权。按照纵横战略的规划，依波将拿出3000万元资金在未来几年内建成30家专卖店。
在做实“依波金殿”旗舰店实体渠道的同时，依波也开始涉足电子商务，开辟了一条虚拟的网上渠道。陶立认为，依波进军电子商务领域，不是对传统零售渠道的颠覆，而是相辅相成的。
依波表、卡纳珠宝表、豪度男装机械表等的“多品牌”，国内、瑞士专卖店的“多市场”，实体旗舰店、虚拟“依波金殿”营销通路的“多业态”，依波的纵横战略初步成型。
附录：
依波履历
依波精品（深圳）有限公司，成立于1991年，系香港上市公司的全资子公司，是“中国名牌产品”——依波表的制造企业，专业设计、生产、销售“依波”牌中高档手表和贵金属产品。
其品牌发展历程如下：
2009年07月 依波携手世界饰品巨头施华洛世奇推出的高级女装珠宝腕表品牌KANA首度亮相“中国钟表第一展”。这是依波饯行多品牌战略的重大举措之一，也是依波参与世界钟表市场竞争的起步。
2009年06月 依波金殿电子商务平台试营业，依波“纵横战略”的步伐又迈出一大步。
2009年04月 依波在瑞士日内瓦荣获B.I.D.（国际权威质量评价组织）颁授“世纪白金服务质量奖”殊荣。
2008年06月 依波与中国著名软件企业金蝶公司合作启动“依波集团信息化平台项目”。
2007年11月 冠城系成功收购罗西尼，依波与罗西尼成为集团的双子星座。
2007年11月 依波投资的帕玛精品制造有限公司举行隆重的开业典礼。
2007年01月 第四个五年战略规划——“纵横战略”启动。以“多品牌、多市场、多渠道”的经营思路，为依波的发展开辟蓝海。
2006年12月 依波第三个五年战略规划——“超越战略”收官。第三方调查报告显示依波市场占有率稳居中国表业前列。
2005年11月 依波与意大利著名运动品牌FILA的合作签约仪式在北京稻香湖宾馆隆重举行。依波成为FILA手表在中国区域的总经销商。
2005年01月 公司正式更名为依波精品（深圳）有限公司。
2003年12月 依波正式启用依波新VI系统，新英文标识“EBOHR”及新中文字体标识“依波”，同时向媒体披露了依波品牌的DNA。
2003年03月 香港冠成集团入主上市公司光大科技，易名中国海淀集团，依波随光大控股权易手，移师冠城旗下。
2002年04月 依波首次组团参展世界上档次最高，影响力最大的专业钟表展——瑞士巴塞尔国际钟表展。
2002年01月 依波第三个五年战略规划—“超越战略”动员大会召开。战略目标是“超越自我，超越对手”，争取中国表业第一品牌的领先地位。
2001年11月 电视连续剧《康熙王朝》随片依波表广告在全国一炮打响，影响深远，极大提升了依波品牌形象和销售地位。
1999年05月 依波与国际著名品牌ADIDS签订品牌授权制造和分销协议，成为ADIDAS运动表在中国大陆的授权制造商和总经销商。
1998年08月 依波斥巨资引进国际先进水平的瑞士五轴五连动数控加工中心（CNC）和美国IDEAS电脑辅助设计和电脑辅助制造系统（CAD&CAM），实现了新产品设计制造一体化，加速了依波表的升级换代。
1998年05月 香港上市公司光大科技从光大集团成功收购依波，光大集团增值套现；光大科技获得经常性盈利项目；依波成为上市公司旗下的全资子公司，获得新的融资渠道。
1997年12月 “品牌战略”取得了显著效果，行业统计数据显示：依波表在国内市场占有率已跃居国产品牌的前四名。
1997年08月 依波开始实施“产品策略”，即“面向白领，物美价宜”，将市场上档次偏低、风格混乱的产品撤出终端，并将中高档次的升级换代产品投入市场。
1997年07月 依波的“品牌战略”规划获得光大集团批准。集团为依波筹集了1700万元人民币和700万港币的启动资金，“品牌战略”如期启动。
1997年01月 依波制定并启动了第二个五年战略规划——“品牌战略”，即，用5年时间，提升品牌地位、提升产品档次、提升市场占有率，实现跻身行业前三名的既定目标。
1996年12月 历经五年拓展，依波已建成由29个分支机构、近350家商场和400多名营销人员构成的市场终端网络，依波表市场占有率稳步提升，依波第一个五年战略规划——“基建战略”，成功完成。
1996年06月 依波与日本精工集团签订“精工”钟表经销商协议，开始与国际品牌强强合作。
1996年02月 依波在全国销售终端启用统一识别系统的第一代“依波形象专柜”。
1995年10月 依波建成全封闭无尘装配车间并引进自动手表装配线，在深圳钟表行业率先启用了自动装配手表的先进工艺。
1995年05月 依波与国际著名品牌adidas签订品牌授权制造和分销协议，成为ADIDS运动表在中国大陆的授权制造商和总经销商。
1994年06月 由影星瞿颖担纲的依波第一条广告片《红衣少女》，在北京、大连等地试播。
1994年06月 公司名变更为：光大依波钟表（深圳）有限公司。
1992年03月 依波在国内设立的第一个分支机构——北京分公司成立。此后，依波表陆续打入深圳、广州、北京、上海、新疆、南京、西安、武汉等重要市场。
1992年01月 依波调整经营策略，确立了“内销为主、外销为辅”的发展方向和“面向工薪，物美价廉”的产品策略。
1991年10月 依波首次参加“深圳国际钟表珠宝展览会”。
1991年10月 以光大集团的“EB”标志和魏碑体中文“依波”构成的依波品牌商标在国家商标局注册成功并正式启用。
1991年09月 依波在美国新泽西州开设首家海外分销机构。
企业负责人自解管理秘籍
陶立：用瑞士经验做中国表
——中国管理模式杰出奖遴选小组对话陶立
Q：我知道依波早年曾进军美国失利，现在又把分公司开到了瑞士，你觉得这次跟1992年那个时候是相似的吗？
陶立：本质不同。做一个企业，首先要解决生存的问题，然后才解决发展。上一次，我们只看到中间的利润太丰厚了，其实当时自己没有这个能力，想靠国外市场解决自己的生存问题。后来我们痛定思痛，总结出来一个道理，做生意就和打篮球一样，主场有主场优势，客场有客场劣势，主场打平，客场肯定要输。所以我们在国内开始练，那是当时的一种状况。
现在是什么状况？就是我们进入了发展阶段。事隔这么多年，我们又要开始做国外市场，其实解决不是生存的问题，而是解决发展的问题。我们还想发展，用同样的资源在国外市场投入，这个收益会不会比在国内投入更大，或者是不是持续性更好，这是我们现在的思考。只要不至于倾家荡产，还有一搏的可能，搏得好，我们可能将来有两个市场了，或者那个市场更大，或者更加规范。
Q：为什么非要进军瑞士，非要做成国际品牌？
陶立：我有个思考在这里面，其实有几个方面。一个企业的发展一定受到周围环境的制约。中国制造的形象就是便宜、质量低劣。你说怎么靠质劣价低打败他们（国外品牌）？不可能。我说我把它做精致，给它做得成本比较高，我想进入一个更高的市场，但人家不买你的帐，不给你一个好的环境。
那么我学。瑞士是手表王国，他们做手表的营销、包装、推广，一定有它独到的地方。我们学，或者说，我们都不想学，与其学，不如让他们带动我们去做。
所以我们确实要做高端的产品，我们要做有自己定位的品牌，然后我们要用瑞士人去做，用他们的经验慢慢做中国表。
Q：现在回想上一次金融风暴中的“惊险一跳”，当时是怎样的心态？
陶立：当时亚洲金融风暴来了，大家都把钱捂紧了，但我们最后决定还是要花。因为我们分析了一下，这个时候市场比较安静的时候，这个时候投进去，可能传播的效果更好，或者大家记忆比较深刻。而且，我们其实是做了一个综合的考虑，才把钱投进去。
尽管这样，我们当时还是叫“惊险一跳”。你买固定资产，买机器设备，看得见摸得着，觉得这个东西实在，有房，有地，有设备，有宏伟的场面，你觉得心里挺踏实。但是我这个东西投了以后是不见影的，啪，15秒，几万进去了，啪，5秒，又几万进去了。你花了钱，眼下看不到结果，心里虚得慌。我觉得这个可是一个决心。
Q：在换成现在，我用同样的方法是不是还有效？
陶立：时过境迁。当时诸侯割据，还没有形成一个比较稳定的格局，应该说大家都有机会。如果到现在来讲，是非常稳定了，而且外部环境格局已经大为不同。以前三分天下，进口表占三分之一，中国四大品牌占三之分之一，其它的占三分之一。现在则是接近于一统天下了。进口品牌占的销售额份额已经达到了80%多。国产品牌已经压缩到百分之十几，而且主要集中在四大品牌手里，也就是说基本没有什么其他的品牌的活路了。格局变了，必须改变策略。当时的内容和模式可能不见得适合于现在。
Q：那你们当时的模式放在今天来看，有没有一定的可取之处？
陶立：我觉得不是一种复制，最重要是一种理念可借鉴。我们很多的企业尤其是民营企业，和我们有不同的两点：第一，有了钱先要买房子，买地，他要看到有形的东西，认为有形的东西是可以增值的。但看到无形的投入，你敢不敢投，有没有这个胆？品牌是可以增值的。当品牌和产品结合起来的时候，它的增值体现在产品销售上。你只看中拿钱做产品，那是硬的东西；你还要看到你要做品牌是软的东西，而这个投入不是立竿见影的；
第二，老板和职业经理人，我觉得这两个确实要分开。后来好多人说，陶总你一手把依波拉大了，你怎么没有股份，你也不是真正的老板，其实你有机会做老板。我说那也未必。也可能我当老板做不了今天这么大，为什么？老板是掏自己兜里的钱，心疼，害怕，怕冒险。但是做职业经理，他可以比较理性看问题，会借鉴很多事情。当然不是不负责任，看的角度就不一样了。所以我说我是老板可能做不到今天，可能正好是由于产权和管理权的分离，可能才下得了这个决心。
你说现在某一个企业有充足的财力，能不能做成？我说，第一个，你可能要更下耐心了，你可能投入要更大，周期要更长，但并非不可能，你有没有这个胆略。第二，你是不是应该请一些非常成功的专业的人去做这个事。就跟我们现在做瑞士的事是一回事。你有财力资源又有专业成功的人帮你去做，也有可能成功，在中国不能成功，在国外照样可以成功。其实我们现在就在重做这个事情，我们正在复制。
Q：你觉得纵看依波发展的成功经验，是不是只适合依波，对于其他的一些历史阶段或者不同行业的那些企业，到底有没有用？
陶立：我觉得如果可以借鉴，大家可能去评价一下我们的逻辑思维方式。我有一个概念，什么东西首先要把它想得逻辑通，不能互相矛盾。第二，你策划要周到，这样成功的机会更加大。如果你没有想通就动手去做，这个几率就会降低。如果你想得周到了，而且思维也是有逻辑性的，步骤也清晰，而且资源配置比重合适，我觉得可能有成功的一种希望。
另外一个可能有意义的借鉴，是我们考虑问题的方式，是从大方向来考虑的。一个企业发展到一定阶段，总会遇到瓶颈，如果你打破这个瓶颈，就要找机会，来做权衡。要有一定的风险，有时风险越大，收益越大。
我就想最光明的前景，我现在这么一个规模，在中国这么一个市场，打得这么激烈，而且外边的人入侵的这么厉害，我们的区间被压缩这么小，这个大趋势我改变不了，我抽身往外走，是不是那边还有空间。如果一旦打开，我们面对的前景并不是瑞士，而是面对全球市场。
