孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。
不同才有互补，才可能合作互利共赢，皆大欢喜；同则意味着竞争，就容易利益对应、冲突，最终几败俱伤。立足于企业长远发展，基于优势互补，满足利益相关者应有的利益，不独占利益，不侵占利益，就容易合作、和谐。
管子指出，政之所兴，在顺民心：民恶忧劳，我佚乐之；民恶贫贱，我富贵之；民恶危坠，我存安之；民恶灭绝，我生育之。富民之道：通之以道，畜之以惠，结之以信，期之以事……
《管子》之兵法篇：和合故而能谐，谐故能辑，谐辑以悉，莫之能伤。
和睦交往才能和谐，和谐了就可以很好地组织民众。民众和谐，组织又得当，就没有什么外部因素能轻易破坏这样的组织。
石羊就是一个这样的组织。其从金融管理创新入手，将原本断裂的产业链条节节打通，真正实现了借力发展，又助力他人，营造出一个皆大欢喜的共赢之势。
“在目前国内农牧市场中，作为一家民营公司，要想实现永续经营，长期发展，必须具有独到的经营理念和符合市场经济规律的运作模式。”
——陕西石羊（集团）股份有限公司董事长 魏存成
“石羊集团的特色在于，合强扶弱，打通断头，消除瓶颈，均衡发展，流畅运营，降低风险，互利共赢。”
——本案例点评专家 清华大学公司金融学教授 朱武祥
主文
俗话说，扶上马，还需送一程。
不过对石羊来说，送的可不仅仅是一程，简直是直接送到终点站了。
2009年，这家西部地区最大的以食用油生产、饲料加工为主业，涉及进出口贸易、畜牧养殖等行业的大型集团动作频仍：
4月，石羊集团和澄城县国投公司共同出资1000万元，成立了西北地区第一家养殖担保公司——澄石养殖担保有限公司。计划以担保方式，借助银行渠道为养殖户提供5000万-10000万元的资金支持，以帮助农民突破养殖产业化过程中的资本约束；
7月，石羊集团与陕西省农业厅、咸阳市渭城区政府分别出资800万元、800万元和500万，共同成立一个养殖扶持基金。首期启动“陕西渭城肉鸡养殖基地建设项目”。凡经过基金委员会审核达标的养殖户从事肉鸡养殖或扩产，可获得投资额30%的补助；
年底，石羊又注册成立了小额信贷公司。
所有这些动作，都是为了把农民扶上马，且直接送到终点站。
长期以来，西部农民收入水平偏低，资本积累少，农户即使有心养殖肉鸡，也缺乏必要资金。但今后，有了石羊联合政府成立的养殖扶持基金的30%补贴、小额贷款、养殖担保公司以及银行的资金支持，加上石羊在种猪、鸡苗、技术服务和保价收购，养殖户只需根据技术规程提供人力和场地，就可以获取相对稳定的收益。享受真正的一站式服务。
农民缺什么，石羊就给他补什么，为的，是补足短板，打造出一条“食用油—饲料—养殖—肉类加工产业链”，并使这个链条日臻完整、通畅。
当然，作为这个产业链中的关键主导者，石羊也从没忘记补足自己的短板。它的办法简单，却屡试不爽，那就是拜师求艺，与行业中的领先者合作。
“共赢”乍现
学而优则仕。石羊把这句话发挥到了极至。其17年发展史，可以说，就是一个油脂优而做饲料、饲料优而做生猪、生猪优而做肉鸡的进化史。
1986年，20出头的复员军人魏存成和他的伙伴们在家乡小镇上，办起了一家预制厂，开始创业。他们很幸运，小作坊顺利扩张。此后几年中，什么赚钱就做什么，先后又开办了纸箱厂、造纸厂、加油站，财源广进。
摸索6年之后，魏存成开始将目光锁定于农副产品加工行业，1992年，石羊油脂厂成立。当年7月，一条日处理原料25吨的油脂生产线投产运营。
但是，魏存成很快就发现，油脂的副产品实在太多了，70%是豆粕、棉粕和菜粕，这些副产品，其实恰恰是鸡、猪、牛饲料的主要原料。何不想想办法变废为宝呢？
次年，石羊开始进军饲料业；7月，石羊集团投产了第一条年产3万吨的饲料生产线。
这也是石羊对产业链延伸的第一次尝试。
油脂、饲料两相配合，相互支撑，石羊逐步扩张。从1994年开始，石羊的油脂产量打着滚儿地增长，到2001年时已经日处理原料达到1200吨；2003年，再次新投产两条油脂生产线，新增日处理原料产能700吨。
与此同时，饲料产业也在迅速增长。为了解决规模扩张的速度问题及管理难点，石羊在饲料产业还自创了颇有特色的“租赁”及“合资+租赁” 模式。前者并不罕见，后者则极富创新性，即，石羊与被收购企业的创始股东合资成立新企业，石羊占60%，被收购企业占40%。由合资的新企业租赁被收购企业的资产，石羊负责日常经营活动。此举大大降低了并购的难度和成本，在这一模式的支撑下，石羊在饲料行业开始放开步子，大举并购。
1997年，石羊集团收购了宝鸡的一家国有饲料企业。1999年又兼并了兴平富力德饲料公司。当年11月，石羊集团成立饲料发展有限公司，正式确立了饲料产业在集团内的重要地位。饲料产能快速扩张。2000年又收购了陕西西乡饲料厂。
以往自建工厂，从建设到投产，至少需要半年时间，但收购方式可以将筹备期缩短到1个月，大大加快了石羊饲料产业的扩张步伐。到2005年，石羊已经拥有饲料厂15家，其中6家是收购的。
在合资+租赁模式下，石羊降低了资产负担，保持了轻资产运营。而合资方在盘活固定资产的同时，通过股权参与分享了经营收益的成长，从而更有动力降低固定的租金收益部分，共同推动合资企业成长。
石羊的共赢模式，由此乍现。
尽管油脂与饲料产业相得益彰，但扩张与发展仍并非石羊经历的全部。
首当其冲的，是油脂业的原料——大豆的价格风险。众所周知，大豆的价格一向不稳定，而其成本占到油脂原料总成本的70%，举足轻重。随着石羊产能的扩张，原料进口所需的资金越来越多，保持进货渠道的畅通和控制进口价格风险显得越来越重要。但在这个问题上，石羊很长时间都没摸着门路。2004年，石羊还曾尝试以期货方式对冲大豆期货的价格波动，结果损失惨重。
跌了跟头，魏存成开始采取保守疗法，对油脂业务经营提出了“额度管理，均衡购销”的原则，不赌大豆市场价格波动，不谋取大豆投机收益，专注于加工环节利润，降低存货风险。存货周期一般控制在10天以内。
除此之外，还有没有更好的办法？
答案终于找到了——找专家。
这个大豆价格方面的专家，就是吉林粮食集团。吉粮集团在国内大豆进口方面排名三甲，具有多年从事大豆贸易，包括期货交易的经验，对于大豆价格的波动，他们更是行家。于是，石羊与吉粮食集团达成战略合作，实现采购信息共享，由吉粮集团大豆事业部为石羊提供大豆采购价格咨询。为了稳定与吉粮集团的合作，获取吉粮的大豆进口渠道和价格决策的紧密支持，2007年4月，石羊集团还对其旗下最大的油脂厂增资，由吉粮集团出资2000万元，占石羊油脂公司33%的股权，把吉粮发展为自己紧密的利益相关者，合作共赢。
其成效立竿见影。石羊集团在大豆采购方面的短板得以解决，平抑了大豆对石羊油脂厂经营的负面影响。
步步延伸
对饲料行业的进入，有效地拉动了最初油脂业务的发展。那么，饲料行业又靠什么来拉动呢？——要知道，饲料企业数量多，产品品质难以明显差异化，竞争激烈。依靠简单的营销策略，显然难以实现石羊饲料业务的产能规模和效益的同步增加。
当然是养殖业。
为了实现饲料业务的规模扩张效益，2003年开始，石羊开始渗入种猪养殖环节。不过，这可不是个简单生意。农民养殖面临资金约束、市场价格下跌和病疫风险。此外，若想增收，除了饲料，种猪品质同样重要。优良的种猪不仅肉质好、产量高，还有更强的免疫力。
魏存成的第一步，先得解决源头，即种猪的问题。
但种猪价格昂贵，一头价格在几万到十几万元，饲养环节更要严格消毒、避免任何外界不利因素的干扰。即使养殖大户，也难以承受种猪病疫、市场价格下跌带来的巨大损失，导致种猪供应的不稳定。要突破养殖业瓶颈，需要实力企业从事种猪繁殖。石羊决定亲自上马。
经过半年多的调研，石羊的目光锁定了英国PIC。这是世界上最好的种猪提供商之一，拥有100多年的历史。和PIC合作，让魏存成心里很塌实。2004年，二者达成合作协议，引进适合中国需求的优质种猪，并在其技术指导下进行扩繁。由石羊投资1200万元，建设孙镇种猪扩繁场。
如今，石羊已拥有7个这样的种猪厂，成为陕西最大的种猪扩繁基地。这些扩繁基地都建设在远离人居区的地方，有严格的隔离防护和消毒措施。外人进入需要隔离三天，并经过无数道消毒程序，饲养员一般为农业专业的大学生，举家长期居住在养殖基地，参观者只能通过监视器观察基地内情况。
凭借自身的资本及人力资源，对接国外先进的技术资源，石羊完善种猪扩繁环节，解决了农户养殖的源头问题。而和英国PIC的合作，还让石羊意外地收获了一个人才——PIC派往石羊的技术人员吴伟后来留在石羊的种猪厂，做了厂长。
由生猪开始突入养殖业的石羊，还从2007年起进一步拓展，瞄上了肉鸡，以解决石羊鸡饲料的营销问题。
问题同样棘手。
陕西虽是传统的农业大省，但由于地处内陆，农业产业化程度低于东部地区，以养鸡为例，尽管每年有150万吨的肉鸡需求，但农户养殖的存栏量只有100万只，而山东六和集团每年的屠宰量就达到2亿只。肉鸡产业链还需要农业企业提供优良的种鸡、饲料，大量的养殖户、合格的屠宰加工能力及稳定的市场销售渠道等一系列环节的通畅。但由于陕西乃至西北地区主要是农户放养、散养，没有肉鸡规模化养殖的习惯，也没有大型肉鸡屠宰场和食品加工企业。所以，尽管陕西省内肉鸡需求很高，却只能大量依靠外省调入。
肉鸡终端销售不畅制约肉鸡屠宰，肉鸡屠宰能力不足、销售量和收购价格不确定，又制约肉鸡养殖户的积极性。缺乏大企业的支持和引导，在收购需求不明朗的情况下，风险承受能力弱的农户对规模化养殖存有很大顾虑。
现实的差距使石羊意识到，要推动当地养殖产业的发展，仅靠一己之力难以实现。
肉鸡屠宰技术、管理能力和市场营销渠道三者皆无的石羊，这一次，依旧采取了老策略，找专家合作。这一次，是国内农业领域的领军企业，新希望集团和六和集团。
2007年8月，石羊联合新希望、六和集团共同出资6000万元，成立食品公司。其中石羊占40%股权，新希望和六和各占30%股权。六和还负责提供管理、技术和销售渠道支持，石羊则负责保障上游农户供给。
2007年9月，石羊联合六和集团与山西大象禽业有限公司达成合资合作协议。后者是一家下辖饲料公司、种禽公司、食品公司及绿色蛋品加工企业，可以解决陕西种鸡问题。
2008年5月，三强联手的食品公司，正式动工了年屠宰肉鸡1500万只的工厂，2009年2月投产。成为西北地区最大的肉鸡屠宰企业。
通过一步步的延伸和拓展，石羊已成为涉足多个产业，样样都玩得转的高手。
补足短板
当然，无论是生猪还是肉鸡，一旦涉及养殖，单靠企业的力量是无法大规模发展的。必须把分散的农民，那些养殖户聚集起来，纳入麾下。
魏存成深谙此理。
但这又是最大的难题。养殖环节一直是中国畜牧产业链上最薄弱的环节。因为养殖往往由规模不一、风险承受能力很弱的农户承担。无论是市场价格的波动、还是疫病的侵扰，都可能导致农户亏损。一旦亏损，农户可能三五年甚至更长时间都不再从事养殖业。
养殖产业链不同环节的风险因素和承受能力的差异，极大地影响了养殖产业链的均衡发展和流畅运营。
唯一的办法，就是把农户这个环节补足。
魏存成首先采用了从内部入手的办法，因为他发现，建立养殖厂，最佳人选莫过于内部员工。尤其是技术人员和一些中层干部：他们本身就是农业领域的技术专家，自己也在寻找更大的发展空间，已经积累了一些资本，不需要再进行特别的技术培训；而在石羊的多年工作经验，使他们对集团本身的制度保障更有信心。
2005年开始，石羊展开了对饲料业务子公司产权多元化和私有化的尝试，引入子公司管理层、员工入股，建立新的利益共同体。对于有意创业的员工，石羊鼓励他们主动充当“吃螃蟹”的人，甚至借钱给他们来建立自己的养殖场，员工的第一批养殖场，减少了监控成本，还为其他农户起到了示范效应。
而对农户，最重要的是打消他们的顾虑，让他们的收益“看得见”。石羊采取了与养殖户签定保价协议的办法，约定：养殖户按照石羊提供的商品猪养殖方案，在养殖的不同阶段购买规定数量的石羊的饲料产品。如果商品猪市场价格下跌，石羊负责按约定价格收购；如果商品猪的市场价格超过养殖户与石羊约定的保价收购价，养殖户可出售给其他收购者。
这意味着，无论饲料价格或肉价如何波动，都保证让农户赚到钱。对于肉鸡的养殖，也类似。而且，石羊还规定，100公里以内，免除肉鸡养殖户的运费。
这些举措无疑都大大提高了农户的养殖热情。无论对于猪还是鸡，在养殖过程中，石羊服务部专家和饲料公司技术员还都会提供从建场指导到防疫、饲养的技术扶持。
由此，借助种猪场、饲料产品和技术服务，以及保价收购，石羊把养殖户安全纳入养殖产业链。消除了薄弱环节，疏通了养殖产业链，拓展了石羊饲料的市场需求和产品竞争力。
这些生猪和肉鸡，最终再经由石羊之手，进入河南双汇和江苏雨润，以及肯德基等。
银行+农户+公司
当然，为了吸引更多农户从事养殖，还要有效地解决养殖户的资金约束。
在农业领域，农户+公司模式已相对成熟，但石羊又发明出一个新组合，那就是：银行+农户+公司，即，由农业企业充当农户小额贷款的担保人，以帮助农户获取银行的小额贷款。
以往，尽管各级政府都在倡导要大力发展农村金融、增加农民小额贷款的投放，但实际中，由于农户的可抵押资产少、抗风险能力弱，因此，农业小额贷款的信用风险确实远高于企业贷款，银行从自身资本安全的角度考虑，总是尽力回避涉农贷款。
增加农业产业化龙头企业的担保环节就不同。首先，龙头企业与农户之间已建立长期合作关系，对农户的信誉度有深入的了解，出面担保，可以降低银行对农户的资信审核难度；其次，由于农户的养殖产品由石羊承诺收购，农民的市场风险大幅降低；龙头企业尽管仍要承受市场风险，但其风险承受能力要比分散的个体农户强得多。实际上，石羊已连续多年被农业银行评为资信AAA级；最后，尽管市场风险依然存在，但由农户不科学养殖和无规划生产所导致的风险被大大降低，整个产业链的无序经营风险被有效管理。农业企业的风险水平进一步降低，从而提高了涉农贷款的资信水平。
于是，就有了2009年石羊集团的三项涉及金融的大动作。
如今，石羊的产业链已经愈发齐整、壮大。
管理模式注释
解密企业金融管理创新模式
陕西养殖产业链断头多，养殖户缺乏有规模的科学养殖技术，面临疫病威胁、销售不确定及市场价格下跌风险和资金约束，生产效率、科学养殖能力和承受风险能力低，缺乏大企业的支持和引导，农户对规模化养殖顾虑大；同时，石羊集团以油脂和饲料起家，缺乏种猪/扩繁能力，以及肉鸡屠宰经验和销售渠道，资本实力也有限。在这种内外不利的商业环境下，石羊采取合强扶弱、互利共赢的理念和策略，打造和有效管理养殖产业链，特别是快速打造肉鸡产业链。
“合强扶弱，互利共赢”表现在：一方面，与外部优秀企业合作，解决自身的技术、资金、管理能力和市场营销能力方面的短板，提升自身的产业链管理能力；另一方面，服务产业链中的其他利益相关者，特别是风险承受能力弱的大量养殖户，消除他们在投融资、技术、管理、营销、风险承受等方面的不足，给养殖户提供种猪、种鸡及饲料供应、技术服务、保价收购合同；通过给养殖户提供30%的投资补贴、小额信贷和担保等金融手段，有效缓解了农户的资金约束.把广大养殖户安全纳入养殖产业链。从而消除陕西农业养殖产业链中的薄弱环节和堵塞，提升产业链各环节企业或利益主体收益的稳定性。最终实现产业均衡发展，流畅运营；提高效率，提升价值；降低风险，互利共赢。石羊自身则在西北地区的农业产业化企业中脱颖而出。
该管理模式的价值及意义
合强扶弱
——企业金融管理创新模式的价值及意义
各地商业环境有差异，产业链完整程度和有效性不同，好比各地公路分布(环路，放射)、路况(断头，等级，弯道……)不同，加上企业的能力各异，不同地区企业的产业链打造模式也不尽相同，遇水搭桥，逢山铺路，下沉。因此，产业链打造和管理需要因地制宜。不可简单模仿。但石羊集团在打造和管理陕西养殖产业链的过程中奉行的价值观是可以借鉴的。
石羊养殖产业链打造和管理的经验表明，产业链的打造和管理不是一个零和游戏，产业链打造和管理者一方面需要以合作共赢的价值观，与外部优秀企业合作，解决自身的技术、资金、管理能力和市场营销能力方面的短板，提升自身的产业链管理能力；另一方面，需要协助产业链中的其他利益相关者，特别是风险承受能力弱者，消除自身资源能力范围内不能控制的风险因素和难以解决的问题。使整个产业链各环节均衡发展，流畅运营；提高效率，互利共赢。
合强
一个企业发展成什么样的企业，取决于和什么样的企业合作。
石羊集团用了17年时间完成了产业链的构建。特别是2006年以来，产业链打造的速度加快。这其中仅靠石羊自身的力量是难以实现的。石羊养殖产业链的打造和管理模式，并不是封闭的自给自足，而是通过合纵联横，充分利用外部优秀资源，发挥资源的杠杆效应，实现产业链各相关方(包括政府、农户、企业、金融机构)的共赢。这种杠杆模式降低了企业自身的资本投入，在提高资产回报率的同时，完成了以单个企业力量难以完成的任务。
从石羊养殖产业链打造过程和管理结构形成的过程来看，山东六和、新希望在肉鸡产业链打造和管理中给予了很多重要帮助和有力支持。四川新希望董事长刘永好和山东六和执行董事长张效成每年要访问石羊，六和还让石羊管理层参加六和的董事会和管理层会议，委派经验丰富的管理人员掌管石羊的养殖公司和食品公司。
开放的心态、共赢的经营价值理念是石羊从西北省区众多农业企业中脱颖而出的关键。
扶弱
传统产业链管理强调把握利润最丰厚的环节，所谓利润最丰厚的环节，无疑是谈判中最强势的一方。但对弱势一方的过度挤压将导致整个产业链的不畅，并且弱势群体对过度的风险承受的过激反应，还会放大风险，形成产业链的“短板”。
石羊不同，它选择了“啃”产业链上最“硬”的那块“骨头”。
在“油脂—饲料—养殖—肉制品加工”这个链条中，养殖无疑是最短板。农户们缺乏投融资能力，研发与技术能力、管理能力及风险承受能力等也都跟不上。石羊为他们排忧解难，缓解产业链上企业的发展约束，减少各环节间的摩擦，把广大养殖户安全纳入养殖产业链。
例如：给养殖户提供种猪、种鸡及饲料供应、技术服务、保价收购合同，消除风险承受能力弱的养殖户的顾虑；
通过给养殖户提供补贴、小额信贷和担保等金融手段，缓解农户的资金约束；
有效分配风险，即把风险分配给能够管理、承受、化解、甚至消除的一方，甚至不惜在行业低谷中主动让利农户，短期损失换来的是产业链的稳定供求和长期中产能的释放；
管理风险，提升产业链各环节企业或利益主体的收益稳定性。
通过这些举措，石羊打通了产业链断头，消除了链条中的薄弱环节，疏通了产业链。
管理模式详解
石羊管理模式详解
——如何实践企业金融管理创新模式
一．管理模式的特色及作用
1．农业产业链打造和管理模式主要类型
近年来，随着“公司+农户”模式的普及，以及国家对食品安全的重视，农业产业链管理开始受到关注。各地农业龙头企业都把打造种产业链作为发展战略。但产业链打造和管理的本质是什么？是简单的纵向一体化，还是把握产业链上利润最丰厚的环节？
与农业产业化程度较高的国家相比，中国的农业产业链管理更加复杂。在我国，农业产业链的“断层”问题严重，处于产业链中间的小农户十分脆弱，不仅产业化程度低，承受风险的能力更低。在我国，常会出现农户“一年养猪亏损，三年不再养猪”的情况。市场不确定导致农户经营不稳定。
这又进一步限制了农村金融的发展。尽管国家一再号召银行增加涉农贷款，但现实的高风险和低抵押决定了金融机构不敢放贷。结果，资本约束反过来又制约了农业产业化步伐。农户在传统作业环境下，不仅生产效率低，还面临着疫病的威胁，风险进一步上升。
养殖环节的低技术水平、高产能波动放大了整条产业链上每个环节的风险，使短期的市场价格波动和疫病冲击演变为长期的行业冲击。养殖环节的技术水平不提高、不能实现稳定的供销，其他各环节都无法进行有序的生产规划，从而限制了整个产业链的产能释放。
总之，如果不解决农业产业链上最薄弱环节的问题，整个产业链都难以实现均衡发展。
近年来，国内企业利用各自优势，形成了不同的产业链打造和管理模式。例如，中粮选择全产业链模式：控制从田间到餐桌上全过程，实现可追溯，以确保食品安全。在养殖领域，中粮计划投资177亿元打造商品猪的全产业链。华润五丰行、江苏雨润、河南双汇等公司则将重点放在屠宰、加工和终端渠道的掌控上。
我国农业产业链管理的核心是消除断层，让最薄弱的环节也能低风险“赚到钱”。只有这样，整条产业链才能顺畅运营。否则在公司+农户模式下，日益扩张的上下游产能最终都将“堵”在农户环节，产能越大，积聚的风险也越大。
2．石羊集团的特色和作用
石羊集团产业链打造的卓越表现在于：在陕西农业养殖产业链“断头”多、效率低、风险高、运营不流畅的商业环境中，以合作共赢价值观，打造养殖产业链，特别是快速打造和有效管理肉鸡产业链。
3．企业管理模式支撑流程和保障体系
1）与产业链关键环节的国内优秀企业合作，弥补自身技术、管理和营销能力的不足。
2）制定行之有效的服务机制：科学养殖技术服务+饲料供应+保价收购，降低养殖户的养殖过程中的技术和市场销售风险，确保养殖户获利。
3）借助金融工具和金融机构，提高资本杠杆，添加金融辅助线，缓解资金约束。
①饲料业务采用“合资+租赁”模式，低投入、低风险扩张：与被收购企业的创始股东合资成立新企业，石羊占60%，被收购的企业占40%。由合资企业租赁被收购企业的资产。
②合作成立养殖担保公司。2009年4月，石羊和澄城县国投公司共同出资1000万成立西北地区第一家养殖担保公司。由AAA级信用的石羊以担保方式，借助银行渠道为养殖户提供5000—10000元的资金支持，帮助农民突破养殖及规模扩大的资金约束。
③2009年7月，联合政府成立养殖扶持基金。石羊集团与陕西省农业厅及咸阳市洧城区政府分别出资800万、800万、500万，共同成立养殖扶持基金。首期支持“陕西围城肉鸡养殖基地建设项目”，达标的养殖户可获得投资额30%的补助。
以当前2100万元的基金总额计算，将带动7000万元的养殖投资，建成存栏量500万只肉鸡的养殖基地。该基地建成后的年产值可达到4亿元，年增加农民收入3000万元，安排劳动力2000余人。
④2009年9月，获准成立小额信贷公司。
3．管理模式对企业发展的显著作用和长期效应
1992年，石羊成立时油脂生产日处理原料能力仅为25吨。2009年新生产线投产后油脂产能可以达到100万吨。在饲料生产方面，产能也从1993年的3万吨增加到100万吨，未来随着租赁托管模式的复制，饲料产能扩张速度将更快。
以往石羊作为一个农业企业具有较强的“靠天吃饭”特性，大豆价格、农产品价格以及疫病等都会冲击企业业绩。但随着产业链薄弱环节的管理疏通，石羊业绩的稳定性逐步上升，在2008年的金融危机中，企业业绩仍取得了可喜的增长，集团收入达到27亿元，较2007年增长20%。尽管受上半年通涨影响，利润下降了50%以上，但增强了企业抗风险能力。未来随着更多农户纳入到产业链中，整个产业链的波动将大幅平抑，企业业绩也将更加稳定。
作为农业企业，利润低已成为普遍现象，石羊的净利润率也只有1-3个百分点，也因此，农业企业并不像地产等行业能够吸引大量资本。但这是一个错觉，在借助外部资源的轻资产模式下，石羊平均的投入资本回报率（（营业利润+财务费用）/（权益资本+有息负债））可以达到20%水平，即使在低谷年份仍能达到8%以上，不仅高于行业平均水平，也高于地产行业平均不到10%的投入资本回报率。高回报率颠覆了人们对农业低收益率的偏见，未来将吸引更多资本进入农业领域，推动农业产业化的发展。
2009年，在多方努力下，饲料、养殖、屠宰加工的产业链终于贯通，签约农户的数量不断增加，2009年2月刚刚投产的食品公司，仅用了半年时间，月度合同发放的鸡苗的数量已从16万只增加到32万只，屠宰量从开始的每月3-4万只增加到40万只，肉制品月产量从110吨增加到850吨，月销量从13吨增加到700多吨……陕西省的饲养环境正逐步建立，越来越多的农户从科学饲养中赚到了钱，而地方政府的财政支出也发挥了最大效应，最重要的是，企业通过组织资源，消除产业链薄弱环节，推动了企业自身增长。根据石羊集团规划，到2012年，企业将实现销售收入50亿元。
二．石羊管理模式为什么能成功？
1．以不同的模式打造和管理不同农产品产业链
石羊养殖产业链纵向延伸，不是简单的产业链一体化。石羊疏通产业链的模式并不雷同。石羊并不强调把握产业链中的利润率、控制力强的热点环节，而是根据实际情况构建产业链。
对于产业链主导者已经明确、产业链比较完整的农产品，石羊采取参与模式，充当产业链的一个环节，实现自己的业务扩张。
石羊也生产奶牛饲料，但与猪和鸡饲料的产业链延伸模式完全不同，在牛饲料产业链上，石羊定位于专业化饲料企业，加入到蒙牛已搭建好的产业链体系中。2006年石羊与蒙牛正式建立战略合作关系，为其专供陕西地区的奶牛饲料，2006年12月双方达成协议，由蒙牛以鲜奶收购体系推动规范化养殖，而石羊则负责提供优质饲料，指导科学喂养。
在商品猪产业链中，石羊投资和经营了难度大、区域内一般农业企业和养殖户不敢轻易涉及的种猪环节。同时与在商品猪屠宰、加工和销售环节已经占据优势的双汇、雨润合作，为其提供从养殖户中收购的商品猪。在育种环节，石羊选择了合作引进。在物流环节，石羊与专业物流公司合作，实现物流体系全面外包，目前公司生产厂区内没有一辆自己的货车。
在猪肉销售终端，2006年时，石羊也曾尝试自建“好邦”冷鲜肉连锁店，但由于无法发挥规模效应，最终决定加入六和的销售体系，并考虑与雨润、双汇等企业合作，利用这些企业现有的广告和渠道投入来加速自己产业链的发展。
在肉鸡产业链中，石羊通过与六和的合作，投资屠宰环节。
总之，石羊的产业链拓展并不是“自给自足”的“小农经济”，而是以开放的心态，以自有资源撬动外部优势资源，共同突破产业链薄弱环节，疏通产业链，提升产业链效率，使产业链各环节获得自身满意的收益。
2．制定行之有效的内部管理机制和外部服务机制，降低养殖户的技术和市场销售风险，确保养殖户获利。
种猪和鸡苗的供给保证了肉食源头的安全，但生产过程的控制同样重要。实际上，养殖户所面临的风险中，比价格波动更可怕的是疫病传播，农户们广泛流传的一句话“家财万贯，带毛的不算”，反映的就是养殖环节的高度不确定性风险。
这种风险在科学的养殖管理下可以被大大降低。石羊成立了专家服务团队，从建场环节就对农户进行科学指导，并免费为养殖户提供药敏试验。此外，所有的饲料销售人员也都具备一定的养殖技术，他们的一项重要任务就是给农户提供日常的技术支持。
实际上，集团对饲料销售人员的考核并不是以简单销量来计算的，而是以他所服务的养殖户是否赚到钱来考核的，在上述考核激励下，销售人员与养殖户不再是买卖关系，而成为利益共同体，销售人员会主动为养殖户提供各种养殖防疫技术支持。
除了以集团内部的专家和技术资源为养殖户提供服务外，石羊也在发动外部资源增强服务能力。如2004年11月下属新乡饲料公司就与郑州亚兽药厂和郑州当地养殖协会合作，举办养猪座谈会，解答养殖户的技术问题，并传授科学用药的知识。2006年8月石羊集团又在青岛与当地兽药厂合作举办养殖研讨会。通过与当地兽药企业的合作，实现了石羊、兽药企业、养殖户的三方共赢。
3．与产业链打造和管理方面的优秀企业合作，弥补自身能力的不足。
石羊集团在发展过程中，多次与优势企业的合作，有效弥补自身在技术、管理能力和市场营销能力方面的不足，加速企业发展。
为了降低油脂业务中的大豆价格波动风险，与吉粮合作，并通过增资，引入吉粮参股石羊的油脂公司。
在畜牧环节，石羊则选择与国内最大的饲料产业链整合型企业新希望、六和集团合作。食品公司的成立是石羊拉动养殖产业发展的关键步骤。在这个过程中，合作发挥了重要作用。
与六和的合作确实为石羊带来了从管理到技术、再到销售渠道的全面支持。六和派出经验丰富的高管担任石羊农牧公司总经理，而石羊食品公司的肉鸡也是借助六和的销售渠道才得以进入陕西肯德基体系。至于新希望，作为六和集团的控股股东，又是国内最大的饲料上市公司，它为石羊提供了资本和资源支持。
与新希望和六和的合作不仅将石羊自身的产业链发展推向新高度，还开启了吸引其他优势公司合作的大门。2007年，石羊联合六和集团与山西的畜牧巨头大象禽业有限公司达成合资合作协议。
新希望和大象集团都把自己在西北地区的很多饲料企业交由石羊代管。
4．借助金融工具和金融机构，提高资本杠杆，添加产业链流畅所需要的重要辅助线，缓解自身和养殖户的资金约束。
首先，石羊采用合资+租赁收购饲料企业，减少收购资金投入规模及整合风险。
石羊凭借自己的产业链优势，收购那些盈利状况不佳的饲料厂，将其纳入自己的油料、养殖产业链体系中，从而保证了其上游原料的供应和下游市场的需求，改善了盈利状况。近年来，随着饲料行业竞争的日益激烈，石羊的谈判地位进一步提高，开始通过租赁托管的轻资产模式控制饲料产能。
与收购相比，租赁托管模式几乎不需要资本投入，就可以控制大量现有优质资产，且不会导致产能过剩的矛盾进一步激化，资源整合的杠杆效应更加显著。
而合资租赁模式则是租赁托管模式的进一步提升。在传统租赁托管模式下，出租方只收取固定租金，没有动力帮助承租企业改进生产线，在租金谈判上也会遭遇更大阻力。但通过与出租方共同组建生产企业，由合资公司向出租方租赁设备，结果出租方在固定租金收益的基础上，也分享了合资公司的股权收益，收益分配结构的改变促使出租方主动改进设备，并让渡部分租金收益，减轻合资公司的固定成本负担，以换取长期股权收益，而租赁托管的模式在长期中也更加稳定。
石羊在养殖产业链打造过程中，主要还是依靠自身的资金来缓解农户的资金约束，支持农户扩大规模。但作为一家民营企业，石羊自身资金有限。为此，石羊与政府共同成立扶持基金，给养殖户提供更大比例的补贴，缓解农户资金压力。
石羊进一步与当地金融机构进行多方合作，为养殖户提供资金支持或担保。例如，与当地国投公司合资成立养殖担保公司，再与当地农业银行和农信社合作发放小额信贷，从担保公司到小额信贷，借助金融机构的力量，石羊以自身少量资本撬动了5倍、10倍的金融资源。政府因此找到了支持农户增收的有效途径；而银行等金融机构通过与石羊的合作，也找到了解决农村金融信用和贷款风险问题的有效方法。
图1 石羊集团：以资源杠杆推动产业链建设
附录：
石羊档案
陕西石羊（集团）股份有限公司创建于1992年，1999年改制为股份有限公司，经过18年的发展壮大，现已发展成为西北地区最大的油脂、饲料加工企业。集团以油脂加工、饲料加工、畜牧养殖、冷鲜肉生产为主业，涉及进出口贸易、房地产开发等多元化产业。经“石羊人”多年的努力和积累，集团资产总额达8.5亿元，2008年实现销售收入27亿元。
集团下属农牧、油脂、房地产三大产业在西北各省及山西等地建立了27家子（分）公司。油脂产业年加工各类油料100万吨，年产各类食用油22万吨、各类饼粕75万吨；农牧产业年生产能力达100余万吨，生产销售商品蓄禽及冷鲜肉制品达7亿元；房地产产业已在西安、临潼、蒲城等地成功开发“乾唐雁月”等多座生态型现代化住宅小区项目，总建筑面积达73万平方米，入住率达98%以上；进出口公司与美国、巴西、阿根廷、香港等国家及地区建立了稳定的贸易关系，业务范围不断扩大。
集团先后获得国家级“农业产业化重点龙头企业”、“中国饲料工业三十强企业”、陕西省“优秀民营企业”等荣誉，并连年被银行评为“AAA级信用客户”。集团主营产品“邦淇”牌系列食用油被授予全国“放心粮油”，“邦淇”牌食用油、“石羊”牌饲料荣获“陕西名牌产品”，集团图形商标、“石羊”、“邦淇”商标均获得“陕西省著名商标”荣誉。
石羊的战略目标是创行业一流企业，为耕者谋利，为食者造福，为当地新农村建设做出贡献。
组织架构
石羊集团有油脂、农牧、房地产三大产业，每个产业采取事业部方式管理，具体组织结构如下图所示。
石羊农牧主要业务为农牧板块，下辖企业主要有：
(1) 饲料企业：杨凌饲料公司、稷山饲料公司等15家饲料公司，蒲城预混料公司；
(2) 负责PIC种猪扩繁、商品猪生产、父母代种猪生产的蒲城畜牧发展有限公司；
(3) 负责食品加工、销售的陕西石羊食品有限公司。
图2 石羊组织架构
业务与产品
石羊的业务主要有油脂、农牧两大产业。通过自身雄厚的实力，并与产业链相关企业实现强强联合，石羊在油脂、农牧领域取得了长足发展，逐步成长为西北地区的行业领头羊。
油脂业务与产品
石羊在油脂业务领域是目前西部地区规模最大、技术设备领先、自动化程度最高的油脂加工企业，西安邦淇制油科技有限公司的建成投产弥补了我国西北地区无大型食用油厂的空白。该厂总投资2.5亿元人民币，占地面积115.2亩，年加工大豆65万吨，年产大豆精炼油15万吨，豆粕50万吨，大豆磷脂400吨，可实现产值20亿元。石羊在油脂领域通过与进口大豆供应商吉粮开展战略合作，吉粮入股33%，通过这一合作有效解决了进口大豆的供应问题，有效降低了国际大豆市场波动对油脂业务的影响。
石羊油脂产业主要有三个品牌、四个品种、四个等级、两种包装的产品，具体情况为：
产品品种有大豆油、菜籽油、食用调和油、花生调和油四种；
产品等级有“四级油”、“三级油”、“烹调油”、“调和油”、“色拉油”四个等级；
产品包装主要有小包装和中包装两种；
产品品牌有“邦淇”、“好邦”、“海葵”三个品牌。
其中“邦淇”牌系列小包装食用油荣获“国家免检产品”、“放心粮油”殊荣，2006年获“陕西省名牌产品”和“西安市名牌产品”称号。
农牧业务与产品
石羊集团农牧产业主要业务为商品猪、肉鸡两个产业链，具体业务包括饲料、养殖（业务包括种猪扩繁、商品猪养殖、肉鸡养殖）、食品加工等。石羊在西北地区农牧产业链的打造过程中，针对西北地区农牧产业的现状，广泛采用了合作策略。石羊集团还与政府、银行、西北农林科技大学等高校、兽药企业开展了广泛的合作。
饲料方面：石羊集团集饲料研发、生产、销售、服务为一体，拥有饲料厂15家，年生产能力达100余万吨，拥有金羊、石羊两个品牌，蛋鸡饲料、肉鸡饲料、猪饲料、牛饲料、鱼饲料五个系列产品，每种产品又可细分为浓缩料和颗粒料。石羊集团还生产预混料产品，该产品分为猪、鸡、牛、鱼等几大系列不同混合比例的复合预混料。
养殖方面：为了使产业链获得竞争优势，石羊从源头做起，和全球最大的种猪改良公司——美国PIC公司合作，从2004年至今已建成8个种猪扩繁厂，每年可向社会提供种猪10000头，商品育肥猪60万头，提供优良PIC康贝尔父母代种猪5万头。为了降低养殖户的养殖风险，提高养殖技术水平，石羊集团的专家和技术员还为农户提供从建场指导到防疫、饲养的技术扶持，并通过与养殖户签定保价协议回购肉鸡。
食品加工方面：石羊加工从养殖户回购的肉鸡，主要产品有鸡腿、鸡翅、整鸡、鸡肝、鸡心、鸡肫等。
企业文化
石羊集团一直重视企业文化建设，认为“企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力，是竞争制胜的法宝！”，并通过《石羊通讯》等方式宣传企业文化，使员工心系企业发展。目前《石羊通讯》已经有110多期，对企业文化建设起到了很好地推动作用。
企业宗旨：提供绿色营养，铸造百年石羊
企业精神：勇当领头羊，点滴做起，追求完美
经营理念：以价值为核心，用户满意才算合格，精确管理，诚信经营，紧贴市场早半步。
企业价值观：诚实做人，精益做事，终身学习，合作共赢，共同发展。
企业格言：要经常看到自己的不足，看到自己的危机。
企业负责人自解管理秘籍
魏存成：不要光想着“通吃”
——中国管理模式杰出奖遴选小组对话魏存成
Q：企业在发展过程中常陷入规模不经济阶段，智慧做法可通过杠杆实现规模收益递增，提高速度、降低风险。目前石羊的养殖模式是怎样的？
魏存成：我们是从上游向下走，公司主要做种猪，商品猪由农户做，公司提供种猪、饲料、服务，是封闭的公司+农户模式。种猪投入大，农户做不好，需要企业做。而且品种不好，后面的饲料、盈利、冷鲜肉销售环节，都做不好。
在整个猪养殖产业链中，投资比例分别是商品猪养殖占80%，种猪占5%，屠宰约为15%。
在养猪这个业务上，我们是和农户签定合同的，但如果有人愿意出高于我们给出的价格，农户也可以卖。但等我们有屠宰厂后，就要签订封闭合同。
现在还处于培育市场阶段，主要目标是保证农民养猪。农民亏时，我们与双汇等合作为农民销售，农民不亏时我们按照合同执行。
在养鸡的业务上，目前我们已经有屠宰厂。肉鸡为全封闭管理，每只鸡保证农户盈利2元。
农户养鸡，开始时公司补助5%投资成本。后来和省农业厅合作推动产业链建设，解决农民卖鸡难的问题。为建存栏达到500万只鸡的产业链，省农业厅从财政提供800万，当地政府渭城区500万，企业800万投资建立养殖扶持基金，鼓励农民建肉鸡养殖厂，每个养殖厂投资补贴30%投资。石羊负责总体设计、培训、技术指导。这个做法属于全国首创。方法成功后可安置农民2000多人，带动产业收入2亿。
食品公司（即屠宰厂）是与新希望（30%）、六和合作（30%）。新希望在陕西的公司交给石羊管理。六和去年销售5亿只鸡。
产业链需要在自己强势的地方做，不能通吃，要做门槛高的一块。由企业把资金给真正需要的农户，才能真正带动企业发展。
Q：在饲料领域，石羊现在是怎样发展的？
魏存成：我们现在主要有猪饲料、鸡饲料（蛋鸡、肉鸡）、奶牛料（伊利、蒙牛都已投资奶牛厂）。饲料厂经常采取合作模式：后续发展原则上不建新厂，这几年小厂逐步在淘汰。采取租赁模式。饲料厂的管理、配方、销售都是我们管，我们派驻财务人员。合资公司我们控股。山东六和发展快，主要运用金融杠杆。目前在陕西、山西、兰州、甘肃都在做。我们农牧产业在西北是龙头。
石羊地域优势强。我们的原则是：为了农业。我们的房地产定位是为穷人盖房。为县城做房地产。我们熟悉人群。
Q：集团股份结构是怎样的？
魏存成：石羊是集体企业转制，现在有140多个股东。当时是镇办企业改制，大家入股。股权比较分散，比较科学。没有人能决定一个企业。当时是西北大学策划，避免个人独断，增大企业风险。我们目前比较稳，犯错误少。我们有个规定，公司担保时只要一个董事不同意，就不担保。
Q：目前，石羊在产业链上有何规划？
魏存成：两个产业比翼双飞、共同发展。农牧业完善产业链，这块是未来最大的投资，包括产业链终端：屠宰、销售、安全食品方面要下大力气去做。油脂业做终端、品牌，产品结构今后会重点调整，以前是把加工作为重点。油有各种包装，目前销售渠道已经铺开，通过品牌提升价值。希望油的销售达到20万吨（目前11-12万吨），在陕西达到1/3市场占有率，五六年内达到100万吨。
