2009年世界500强中唯一的中国民营企业，2010年中国民营500强中独占鳌头，尽管外部大环境相当不给力，沙钢在最近几年却堪称风头无两。
看上去并没有太多花哨的秘诀。事实上，这个钢铁企业在管理上可谓简单、刚性、传统。
讲究吃苦奉献没有过时，反而一直被奉为宝典，人家都是以工作的名义去旅游，他们却以旅游的名义去工作。虽已是亿万富豪，沙钢集团董事局主席沈文荣在生活上却相当不讲究。不穿名牌，吃食堂大锅饭，即便出国，也从来不舍得坐公务舱。
在这里，从指标考核到奖金兑现实行严苛的“丁对丁、卯对卯”，胡萝卜+大棒，引导职工的行为与企业的目标保持一致性。
确实没什么出奇之处，但就是这样一家简单刚性又传统的企业，却演绎出民营企业“野蛮生长”的样本，体量日趋增大，且数次宏观调控中总能逆势而上，每每披荆斩棘，成功过关。
“要是连我都亏损了，我不相信还有多少人能赚钞票。”
这就是沈文荣的底气。
那么，如此底气何来？
答案也许是，组合拳。
主文
铁一样的战略
做钢铁企业的，似乎性格也都铁得很，比如沈文荣。
早年间，沙钢是原沙洲县（现张家港市）供销社办的一家轧棉花的附属车间。那时，老厂长看到沙洲县正在崛起，但缺乏重工业，就从副业收入里挤出一点资金，又贷了一点款，办起了这座作坊式的轧钢厂。
等到沈文荣接任厂长后，甫一上任，就展开大手笔，瞄准了窗框钢。这种钢材断面复杂，工艺难度大，大厂不想干，小厂干不了。沈文荣无惧难，他派人到上海新沪钢厂去学习；没有电，他们从拆的旧船上找来一台柴油机自己发电；缺乏资金，大家伙勒紧裤带。1979 年，沙钢投产了自己的第一条窗框钢生产线，十几年过去后，其窗框钢年产量已经高达 35 万吨，加上严格的质量管理体系，沙钢赢得用户的信任，窗钢产品在国内市场占了70%，“要窗钢，到沙钢”的说法流行一时。沙钢也由此积累起了第一桶金。
但是，这笔钱该怎么用？一时间众说纷纭。
沈文荣没有丝毫摇摆，“一定要走拿来主义,一定要和国际接轨”。
当时英国比兹顿钢厂有一套二手炼钢设备要出售，有一家香港老板正准备引进。沈文荣打探到这一消息，果断地和对方合作，双方按股份将设备买下来，称为“永新项目”。按常规，这一项目至少需要3年才能建成，但他们只用了23个月，且只用了两年就收回了成本。沙钢年产钢能力因此翻了一番，达到40万吨，更重要的是，沙钢由此鸟枪换炮，实现了从炼钢到轧钢的全部自动化。
1993年，沈文荣闹出的动静更大，干脆搞出一次“中国冶金行业第三次革命的样板”。他把德国福克斯公司的电炉、美国摩根公司的自动化轧钢机、瑞士康卡斯特公司的新兴连铸机、德国西门子公司的电器组合在一起，建成一条“全明星”炼钢生产线，这在当时都是全世界最先进的炼钢设备。在这条明星生产线的帮助下，沙钢的产品种类进一步改善，产能也大大提高。
而到了2002年，沈文荣则把德国蒂森克虏伯整个钢厂都买了下来，拆分后运回沙钢再进行安装，650万吨产能生产线的搬迁，甚至被西方媒体称为“二战后全世界最大的工业拆迁工程”。“让员工以旅游的名义去工作”就发生在这次拆迁中。因为德国工人是不能接受周末上班的，周末甚至有直升飞机在空中监督有没有让工人上班。但沙钢等不及啊，沈文荣亲自带着大量人马过去，可又会被当地劳动部门说是影响当地人就业，于是，这些工人以旅游的名义到达德国，然后工作日拆卸，周末就打包（飞机看不到），大大提高了工程进度。
此次大动作，让沙钢的产能一跃进入1000万吨级，并且有了生产高附加值板材的能力，且顺利引入了长流程生产线。
几次大手笔，沈文荣做得都相当果断，对于目标，他一向相当清晰。2004年，沙钢产能超1000万吨，武钢董事长邓琦惊讶道：“老沈，你是怎么搞到1000万吨上去的？我那个1000万吨能力是几代祖宗用了几十年时间才传到我手上的，你用了不到10年时间，从100万吨一直冲到1000万吨，我除了佩服就是奇怪。”
但对沈文荣来说，这些还仅仅只是开始。从2006年开始，沙钢按照“先易后难，先近后远，先内后外，先主后副”的思路，开始在国内频频出手，先后收购了江苏淮钢、永钢，河南永兴钢铁、常州鑫瑞特钢，获得产能达千万吨。到2008年，沙钢的粗钢产量已经达到2289万吨，占据了江苏全省粗钢产能近50%的份额。
在钢铁行业，技术和资源都不可或缺。沙钢把钱用对了地方，在“拿来”中创新，引进每一个国外先进设备时，都融入了自己的东西。在多年的积累中，构建起自己的核心技术。2005年之后，沙钢投重资成立了钢铁研究院，为技术创新做好人才储备，在技术上，已经能做到以自主创新为主。而对国内同行的收购兼并，则使沙钢在规模上日益壮大，在市场上拥有了更多的话语权和竞争力。
“研究”市场
让沙钢愈发大出风头的，是2009年前后的金融危机。
金融危机中，钢铁业无疑是受创最重的行业之一。哀鸿一片。积压的库存，萎缩的市场，过剩的产能，昂贵的铁矿石，绷紧的资金链，即便宝钢这样大型的国有钢厂也为产品销售苦恼不已，民营钢铁更是全线大溃退，被迫减产停产几乎是唯一的选择。
沙钢却风景这边独好。生产线几乎是满负荷生产，还“逆势而动”给上万名员工每人月薪增加500元。2009年，沙钢集团仍然保持了销量和利税的双增长，利税排名行业第二。
原因是，沈文荣和他的沙钢，一直在“研究”市场。
“我们有合理的产品结构，一流的技术装备，领先的成本优势。最根本一条，我们尊重国情，研究市场，一切按市场经济规律办事。”沈文荣说。
早在2008年春，钢价正一路攀升、行情火爆，沙钢就开始大规模清理库存。因为沈文荣知道，超额利润是不会持续太久的。这一举动使沙钢赶在金融危机爆发前，回笼资金数十亿元。
所谓未雨绸缪，抢在市场之前是所有企业的愿望，研究市场也是所有企业家的必备功课，但为什么单单只有沙钢做到了？
实际上很简单，中国仍处于基础建设大发展时期，这就是国情；国家4万亿用于扩大内需，很大部分用于基建，体现在钢材上就是建筑用线材，这就是市场。
也因此，沙钢几年前上马高端宽厚板项目时，特意保留了120万吨方坯组用于生产普通线材。这个决定曾让不少同行难以理解，其实其背后隐含的，就是国情和市场将带来的必然走势。
沙钢本部目前共有四大类产品，分别是450万吨的板卷、400万吨的高速线材、500万吨的螺纹钢和150万吨的宽厚板。其中，板卷产品是目前大钢厂主要在做的，也是金融危机以来最过剩的钢材品种。
前两年曾有专家提出意见，认为有一定规模的钢厂要将产品结构向板卷调整，但沙钢不为所动，他们的眼睛，只看市场。如此坚持的结果是，既可以生产高端宽厚板、热轧板卷，又可以生产中低端建材、线材，沙钢可以根据市场需求灵活调整产品线，而事实上，快速改造生产线的能力，正是沙钢的独门武器之一。
这在国内钢铁企业中颇具竞争力，也因此，当国家开出4万亿投资大订单时，沙钢成为最直接的受惠者。
紧抠成本
在把定战略，研究市场之外，沙钢的成本管理也绝对能让不少企业感到汗颜。
在业内，沙钢一直牢牢占据两个第一：劳动生产率全国第一，吨钢工资成本控制能力全国第一。沙钢吨钢成本只有200块，而一般的企业要300~400块。
物流成本优势可以说是天然的。位于长江边的沙钢有自己的码头，年吞吐量达5000多万吨，员工却只有600多人。而对原材料的掌控，更给沙钢带来进一步的成本节约。在澳大利亚，沙钢分别参股和控股了两家矿产公司，储备了10亿吨的矿产资源；在国内，沙钢在山东、山西等地建起了自己的焦炭和煤基地，确保原料长期稳定供应。事实上，拉长产业链，进行产业的上下游延伸，做好主业的配套建设，是沙钢如今致力于耕耘的重点之一。
在投资中，沙钢也是极尽“抠门”。在引进德国的超高功率竖式电炉时，对方报价28亿，几轮讨价还价和对建设过程的控制，沙钢集团不可思议地以13亿元的“超低”价格建成了。
如果说，这些考验的仍是战略，那么，在内部管理上，沙钢对细节的苛刻会更令人印象深刻。在沙钢，炼钢炼铁后产生的废气尾渣，俗称工业“三废”，95%以上都实现了循环利用，一年循环利用的效益达20亿。同时，集团还自主研发了一个“炼钢的即时成本分析”系统，对生产数据进行自动分析，可以计算到每一天每一炉钢的成本。2009年又上线了一套“快速成本核算系统”，将成本考量的指标扩大到计划成本、库存成本和当前市场成本，通过参数设计就可以准确的发现原料问题、生产异动，从而确定企业盈亏。而在业界，沙钢的定员编制紧是出名的，全厂管理人员仅占职工总数的5%~6%，而更让人难以想像的是，董事局的副总们都是五六个人一间办公室。厂里没有清洁工，环境卫生全部实行“三包”，由各部门、分厂、车间、班组分头解决。
如此节省，哪怕在日子红火的时候并不气眼，但一旦日子难过，便优势尽显。
保证队伍常青
对沙钢来说，沈文荣就是那颗跳动的心脏，但随着子公司越来越多，制度化也一直在有条不紊地进行。
2006年，沙钢成立了董事局，如今，作为一个行政管理机构，董事局下设投资部、经营部、组织人事部、纪检审计部、财务部和办公室，集中管理成员企业。相当于集团股东会和董事会闭会期间的常委会，履行日常工作。
过去对所有被收购公司，都由沈文荣出任董事长，但现在，“二把手”龚盛也开始兼任。他要通过董事局完成三个变革：资金管理信息化，采购和销售库存管理信息化，提拔培训新人。
在2006年年初，沙钢还成立了自己的干部教育学院，并将实行多年的民主评议干部制度改为干部述职制度，同时推行干部问责制度。2008起实施领导干部聘用和轮岗交流制度，同时在各党总支内组织开展“党员先锋岗”活动，加强干部队伍建设，为企业持续高速、高效发展提供了坚实的人才保障。2009年9月，颁发《领导干部行为规范准则》，在思想作风领域开展建设。正是有了这支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能创新的高素质职工队伍，为企业持续实现又好又快发展奠定了坚实的基础。
管理模式注释
解密沙钢模式
沙钢集团的管理模式可以概括为：一个动力源，两大保障机制，三项核心竞争力。
用一个简单的数学函数总结为：
V = [O·D·f（3；S，T，B）]C
沙钢集团的管理模式如图1所示：
图1 沙钢管理模式图解
V(Value) 代表企业价值，即沙钢集团发展过程中的销售增值、利润增值、品牌增值以及对国家、地方的经济贡献和各项社会公益活动的投入等。
O（MBO management by objectives）代表目标管理，即以沙钢集团经济承包合同为源头，以经济责任制为载体，促进企业在经济效益、管理水平、社会价值等方面的全面进步。
D（Drive mechanism）代表激励机制，即围绕沙钢集团经济责任状和近远期发展目标，对广大干部职工在物质、精神方面的回报，提升企业的凝聚力和发展动力。
目标管理和激励管理是实现企业价值的两大保障机制，通过提升沙钢集团在节能降耗、技术应用和人才储备实现企业价值的提升。
f（3；S，T，B）代表企业发展关注的三个目标以及直接影响企业价值的三个变量：
“3”表示企业发展的三个关注点和关注目标，即政策、市场、成本：
所谓政策，即沙钢集团围绕国家钢铁行业发展政策，结合行业发展规律，及时捕捉市场信息，较好地把握行业发展规律，调整产品结构，满足市场需要。
在政策方面，沙钢集团围绕行业发展趋势国家产业政策所开展的节能降耗、成本管理、循环经济专项管理活动。
一般企业提到环境治理、节能减排都会和侵吞利润联系在一起，但沙钢集团从“十五”规划就树立起“打造精品基地，建设绿色钢城”的发展理念，集团投资30亿元建立铁金属资源、能源、水资源、固体废弃物资源四大循环体系，全面推进节地、节能、节水，切实做好资源回收利用和环境保护工作，使沙钢资源利用率和污染物排放指标达到国际钢铁企业的先进水平，塑造出“绿色沙钢”的崭新形象。集团副董事长、党委副书记、集团董事局常务执行董事龚盛介绍，循环经济所带来的经济价值占集团总收益的20%以上。据党委副书记、工会主席、监事会主席兼人力资源分管领导陈晓东介绍，循环经济在沙钢集团的净利润中占有约三分之二的比重。
所谓市场，即一方面围绕市场需要拓宽产品系列、品种、规格，满足市场需要，另一方面通过生产设备的引进和完善质量管理体系，升级工艺水平，提高产品质量，满足客户需要。
沙钢集团从上世纪八十年代末引进集电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线开始，不断引进先进的设备，实现工艺水平的提升。
所谓成本，即在生产过程中严控生产成本，提高企业竞争力。
S（Store of people）代表人才储备，即沙钢集团累计投资8亿元通过成立钢铁研究院将一批行业带头人、技术专才和高学历人才吸纳进来，奠定企业未来发展的动力。
T（Train of people）代表人才培养，即沙钢集团已经建立了多层次培训体系，满足集团业务发展的需要，未来针对后备干部还继续建立和完善人员选拨、在职培养、职业发展以及绩效考核制度。
B（Bring firth of people）代表人才创新，即沙钢集团在技术方面充分发挥员工创造力，不断攻克技术难关，取得一个又一个令市场刮目相看的佳绩。
人才的竞争才是企业最根本的竞争，沙钢集团把创新思维作为企业发展的根本，目前建立了管理队伍、技术队伍、操作队伍并建立相应的培训开发体系，三者相辅相成。依托江苏省钢铁研究院，沙钢着力于完善自主创新体系，坚持每年科研投入不少于1.5亿元，加大开发具有自主知识产权的产品和工艺技术的力度，有几十个新品项目和新技术的研发在同时展开，比如石油管线钢，目前国内只有包钢和沙钢能够提供。与此同时，沙钢集团确立了以职工名字命名的管理法，增加产品附加值。
C（Culture）代表企业文化，即沙钢集团所倡导的“吃苦、奉献”精神。以沈文荣为代表的沙钢人已经成为当代“艰苦奋斗，追求卓越”的一面旗帜，成为带领沙钢集团从小到大、脱颖而出的动力之源。然而沙钢集团并不像很多大型企业集团那样建立了专门的文化管理部门，而是将企业文化通过公司的各项管理制度、流程，通过员工活动、评优评先进等方式进行体现和落地。
该管理模式的价值及意义
融合型创新
——沙钢管理模式的价值及意义
和一些“一招鲜”的企业相比，沙钢的实力是综合的。沙钢管理模式以文化为引导、以机制为保障，以集团发展的核心竞争力为根本，层次清晰，相得益彰，将文化传承、制度约束、人文关怀和工具应用进行有机地融合，体现了“融”、“和”型的管理思想，即从多个维度对某一项工作、某一件事情进行管理，避免了单一管理模式容易产生的适应性不足的问题，具有强大的自我修复能力，提高了管理的适应性。也因此，沙钢的发展是超常规、裂变式的。
n 敢为人先
任何一个企业的发展，战略永远是首位的决定因素。沙钢的先天条件并不好，一个民营的钢铁小厂，身处强劲对手的包围中，东有宝钢、上钢，南有苏钢、锡钢，西有南钢、马钢，周边县市轧钢企业林立。但是，沙钢没有选择做被动的跟随者，而是一直在充当主动跟进者，从这个角度说，沙钢从起步之初便拥有创新基因。
沙钢创办之时，国家尚处于计划经济年代。但从建厂第一天起，无论是原辅材料供应，还是产品销售，沙钢靠的都是自己的摸爬滚打。1980年代初，建筑市场出现以钢代木的形势，窗框钢需求乍显，但这种钢技术工艺难度大，大钢厂不愿意干而小钢厂又干不了，沙钢一头钻进去，由此驶入发展“快车道”。到了1980年代后期，在各种怀疑、指责和劝阻中，沙钢又引进国内首条75吨电炉短流程生产线，抢在窗框钢市场萎缩前调整好了产品结构，工艺装备也大大提升。
1990年代初，沙钢又上马了当时国际先进的亚洲首座90吨超高功率竖式电炉炼钢、连铸、连轧高线线材生产线；20世纪末开始实施“三年再建一个新沙钢”的跨世纪技改；迈入21世纪，整体搬迁引进德国蒂森克虏伯钢铁公司所属的TKS多特蒙德钢厂，并实施升级改造，建设650万吨钢板项目。
什么最先进，就抢什么，是沙钢在发展中显现出的清晰痕迹。紧跟时代脚步的不断跟进，使沙钢的工艺设备水平不断提升，产品机构不断优化，与此同时，规模也日益壮大。
自主创新
受制于起步初期的实际情况，沙钢的创新是从引进开始的，但是，在引进的过程中，他们逐步探索，真正实现了自主创新，可以说，沙钢引进每一个国外先进设备时，都融入了自己的东西。这为其后续的发展赢得了永动的力量。
在建设650万吨炼铁炼钢项目时，沙钢自主研发并在国内同行业中率先采用了从炼铁到炼钢“一包到底”的生产新工艺，减去了中间的鱼雷罐车和混铁炉装置，从而减少了因铁水倒包引起的热量损失，极大地节约了能源。而在别的钢厂用来专炼废钢的电转炉，在沙钢既可以炼废钢，也可以炼铁水，哪个价格低就以哪个为原料。
用于“西气东输”二期工程的X80管线钢的研制就更神奇，此前韩国同行曾宣称至少需要10年到20年时间才能研制成，而沙钢用的时间是，半年。
如此技术实力，其实都来自厚积薄发。
早在做永新项目时，有人当着沈文荣的面嚷嚷，说我们原来都是乡下人，搞土电炉炼钢还马马虎虎，硬是要搞洋电炉炼钢，要鸡飞蛋打出洋相的。沈文荣忽然冒火了，瞪圆了累得血红的眼睛吼道：“我偏偏不信这个邪！”
在永新项目中，英国设备的核心部位缺了一套控制软件，如果马上找国外专家编写，需要花18万美元，并且还不知道什么时候可以修好。这时自学成才的沙钢的一些助理工程师和大学生主动请缨，通过半个月多的试验，终于编出了控制程序，攻克了难关。
不仅如此，这套设备在英国比兹顿钢厂手中，花了19年时间达到年产能16.7万吨，但在沈文荣的手中，通过设备改造，产量在短期内就达到40万吨，产能提高了超过一倍。
“严格”的激励
沙钢的快速成长里有很多的方式和做法，基本经验可总结为：“认真做事，创新思维，领先一步”。而其中最重要的贯穿始终的一条，就是对人员的管理。事实上，沙钢以“从严治厂”而闻名于世，可以说超常规的发展速度奥秘便在于此。
早从1984年开始，沙钢便开始研究如何发挥每个人的主观能动性。而在激励管理上，直接对标国际同行企业，进行了“五定改革”，定责、定岗、定编、定人、定分。“五定”大大提高了劳动生产率，沙钢那令人羡慕的高人均产量——人均产量1000吨，很大程度上要归功于此。
在沙钢，奖金分配是以严格的指标考核来衡量的，指标层层分解，从公司总经理及其领导班子到各个分厂的厂长，再到车间主任和班组长，再到每个员工，甚至包括打扫卫生的员工，都进行了指标量化。不要小看这个指标，一旦做不好，被倒扣钱也是可能的，曾经，沙钢就有电转炉的炉长出现强烈反差，一个炉长除了基本工资以外拿奖金八千块钱，但是另外一个炉长奖金负165块钱。这个钱虽然不需要当月交，但会记账到下个月的收入中进行抵扣。如此严格而细致的激励考核措施，使沙钢的每一个人，时时刻刻都有一种紧迫感。
不但严格细致，而且公开透明，和许多企业不同，沙钢的绩效考核坚持“三公开”――对指标的分解落实公开、对标考核公开、分配权公开。对分厂、车间从厂长开始到打扫卫生的职工，每个人在这个月里的业绩得了多少分，最后拿多少钱，都是要张榜公布的，扫垃圾的员工都知道厂长拿了多少钱。如此公开，既保证了公平，又是另一种意义上的鞭策。
管理模式详解
沙钢管理模式详解
——如何实践融合型管理模式
一．管理哲学
沙钢集团的管理哲学可以概括为：大道至简、大制不割。
大道至简是大道理（指基本原理、方法和规律）是极其简单的，简单到一两句话就能说明白。所谓“真传一句话，假传万卷书”。大道至简的反面是博大精深，博大精深是广博和高深。大道至简意味者“少而精”，博大精深意味着“多而广”，大道至简与博大精深是一对矛盾，是一体的两面。大道至简与博大精深是可以转化的，大道至简往往要博采众长，与其他专业融会贯通。仅仅融会贯通又会造成新的“博大精深”，融贯中西、博采众长只是基础，还不是大道至简，大道至简必须再整合创新，跳出原来的框框，去粗取精，抓住要害和根本，挥动奥卡姆剃刀，剔除那些无效的、可有可无的、非本质的东西，融合成少而精的东西。所谓“为学日增，为道日减”就是这个道理。
大制不割是取之于老子《道德经》第28章：知其雄，守其雌，为天下溪。为天下溪，常德不离，复归于婴儿。知其白，守其黑，为天下式。为天下式，常德不忒，复归于无极。知其荣，守其辱，为天下谷。为天下谷，常德乃足，复归于朴。朴散则为器，圣人用之，则为官长。故大制不割。意思是说：深知雄强，却安于雌柔，作为天下所遵循的蹊径。作为天下所遵循的蹊径，常德就不会离失，而回复到婴儿的状态。深知明亮，却安于暗昧，作为天下的川谷。作为天下的川谷，常德才可以充足，而回复到真朴的状态。真朴的道分散成万物，有道的人沿用真朴，则为百官的首长。所以完善的治理是不割裂的。
沙钢集团的管理哲学具体体现在以下三个方面：
n 发展就是硬道理
如何发展？为个人、为集团、为国家。
² 为个人：主要是70年代到80年代，为了员工个人的生活，多挣几个钱；
² 为集体：为了在市场经济条件下不遭到淘汰，必须做大规模；
² 为国家：为了振兴中国的钢铁企业，在国际市场上能站立脚跟。
n 认真工作、领先一步、创新思维
² 任真工作：每个人在自己的岗位上要有所成就，体现岗位所赋予的价值；
² 领先一步：在钢铁市场上要能洞察发展规律及早准备，在技术上要保持敏感性快速学习，在个人岗位上要做的比自己过去、比别人更出色；
² 创新思维：无论是技术还是工作中，不是简单的照搬操作书，而是要结合工作实际创新性开展工作，改进工作方法、改善工艺流程、改良生产设备，一点点进步的累积最终成为企业发展的核心竞争力。
n 打破大锅饭、奖优罚劣、不让雷锋吃亏
² 打破大锅饭：通过经济责任制考核，使得各工厂、部门、个人的考核结果看得清清楚楚，根据考核结果分配绩效将金，避免了“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”；
² 奖优罚劣：通过经济责任制考核，让好的更为突出，让差的不仅在经济回报上少得、在与他人合作中也会有压力，从而不得不想办法改进；
² 不让雷锋吃亏：好的表现最终通过多种方式进行补偿，让奖惩在阳光下运行。
二．流程体系
1．组织结构
沙钢集团实行董事局领导下的总经理分工负责制。董事局负责对外投资及重大决策，总经理负责企业日常生产经营。目前没有专业委员会，而是以董局办为主导，相关人员参与决策的方式进行。（详见图2）
图2 沙钢集团组织结构
沙钢集团赖以运行的两大机制――经济责任制和激励机制。围绕经济责任制，沙钢集团已经建立起一套以“可利用资金”为导向对各企业进行考核的机制，通过该机制建立起自上而下、层层分解的指标体系和激励体系。围绕激励机制，沙钢集团通过绩效调节系数既确保了成本可控，又通过逐级考核的方式使得人人头上有指标压力，促进了个人与他人、个人与团队之间的相溶度。
（1）经济责任制考核体系
市场竞争，说到底就是指标水平的竞争，要创造和壮大企业竞争优势，就是要不断提升指标水平。沙钢集团经济责任制考核的总体思想是以能力、贡献为导向，从公司到分厂、车间、班组层层级级进行分解落实，形成了指标、管理、责任三大体系，通过考核体系和激励管理将个人利益和企业利益紧密捆绑在一起，确保了集团经营计划的实现。（详见图3）
图3 沙刚集团经济责任制考核体系
目前沙钢集团的经济责任制考核分为公司层面、部门层面、个人层面考核。个人层面的考核由所在部门负责实施；部门层面的考核由公司办/企管处负责实施；公司层面考核由董局办负责实施，沙钢集团绩效管理组织如图4：
图4 沙钢集团绩效管理组织
沙钢集团经济责任制考核体系关键流程如图5：
图5 沙钢集团经济责任制考核体系关键流程
（2）员工激励体系
沙钢集团的员工激励体系最明显的体现为薪资管理。沙钢集团的薪资政策就是“年年有增长，稳步提升”，即使在金融危机时，沙钢集团仍保持职工薪资的稳定增长。
在薪资体系上，董事局成员/各公司主要领导（班子成员）：根据承包合同，规定产量、利润等，确定主要领导的薪资水平，副职领导参考正职的水平确定。副科级以上干部实行年薪制，年薪分为日常发放和年终奖金两部分。普通员工实行“基本工资+绩效将金”的报酬模式，其中基本工资和绩效工资的比例总体上为50：50，基本工资依据个人熟练度、岗位、职位、工种情况进行综合确定，绩效工资则根据所在公司、部门以及个人的绩效情况进行综合确定。
作为大型工业企业集团，沙钢集团在薪资总额上进行严格控制。集团在与各企业签订承包合同时就确定了年度任务目标和领导班子成员的薪资水平和各生产单位的薪资总额。详见图6：
图6 沙钢集团薪资管理
同时，各生产单位依据公司经济责任制实施细则可以在一定的权限范围内进行薪资的调节，保证了薪资的灵活性。为了体现“人人头上有指标”的管理思想，沙钢集团确定了从生产单位到部门、到个人的薪资分配体系，打破大锅饭。
例：沙钢集团部门和员工技校奖金计算方法
² 生产部门月度绩效奖金计算
[付薪项数量（如产量）×对应的年初预算单价±各种扣除奖励项]×考核分数/100×质量否决系数±各种调整项² 生产部门员工的月度绩效奖金计算
个人指标得奖考核分×（生产部门应发薪酬/∑生产部门员工实际得奖岗位分值）±各种调整项
为了留住优秀人才，沙钢集团还建立了学历津贴、技术津贴和、职务津贴、长期激励机制和厂长奖励基金，针对行业带头人和未来发展产业优秀人才建立了专项薪酬管理体系，对各类有潜力的人才实行待遇倾斜，打造集团未来的竞争优势。
沙钢集团薪酬管理关键流程，详见图7
图7 沙钢集团薪酬管理关键流程
（3）员工培训体系
目前沙钢集团已经建立了较为完善的业务培训体系，针对后备干部初步建立了人员选拨、在职培养、职业发展等制度。（详见图8）
图8 沙钢集团人员选拔体系
沙钢集团的培训组织是以岗位胜任模型为指导，按照项目制为核心的培训组织。（详见图9）
图9 沙钢集团培训组织体系
基于任职资格胜任素质的培训体系实行分散组织、集中管理的原则，各级部门分权、分责，各司其职，协调一致实现总体的任职能力培训目标，具体组织实施如下：
n 公共课程培训
² 人力资源部门针对各任职等级的公共知识课程，集中组织实施，由人力资源部门在培训前，依据培训课程，确定培训讲师、场地、培训时间、培训地点等内容。
n 专业课程培训
² 各任职等级的专业知识、技能的培训，由各部门组织实施，人力资源部门进行督促与管理。
² 采用“1+1”导师制员工辅导方式，由各级部门组织实施，并将辅导情况呈报人力资源部门备案。
n 各类外派培训
由各业务部门提出需求申请报人力资源部门，经人力资源部门审核（计划内的由人力资源部门理审批），公司主管领导批准后实施。
沙钢集团培训管理关键流程，详见图10。
图10 沙钢集团培训管理关键流程
三．管理模式的效益
1．经济效益
（1）连续三年经济指标向好，2009年利税总额在行业排名第二。（详见表1）
| 经济指标 | 2009年 | 2008年 | 2007年 |
| 主营业务收入（亿元） | 1463.1 | 1452.3 | 1155 |
| 主营收入净利率（%） | 2.84% | 5.87% | 7.61% |
| 净资产收益率（%） | 9.60% | 23.15% | 29.03% |
| 总资产周转率（%） | 1.11 | 1.42 | 1.41 |
| 应收账款周转率（%） | 98.28 | 134.81 | 575.49 |
| 存货周转率（%） | 6.79 | 5.78 | 6.9 |
表1 沙钢集团2007-2009年主要经济指标
（2）连续两年进入世界500强
沙钢集团2009年初次入选世界500强，2010年再次以214亿美元的营业收入荣膺世界500强，名列第415位，排名较上年递进29位。
（3）人均钢产量全国第一
据沈文荣介绍，目前沙钢的吨钢成本只有 2,000 到 2,500 元，人均产钢量达到 825 吨（集团本部人均产钢量过千吨），是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。
（4）没有一分钱外债
沙钢集团拥有总资产1417亿元，但企业股份既没有被机构持有，又不是上市公司，换言之，沙钢集团今天的规模完全是依赖自有资金滚动发展而来的。
（5）良好的品牌价值
2010年(第七届)《中国500最具价值品牌排行榜》评价结果日前在北京揭晓。沙钢集团公司“沙钢”品牌以106.2亿元人民币的品牌价值入选，位居中国500最具价值品牌第75位，这也是沙钢连续三届迈进世界级品牌第一方阵。
2．社会效益
以沙钢为依托的江苏扬子江国际冶金工业园被国家发改委等六部委确定为全国首批循环经济试点区。
“沙钢”牌SWRH系列热轧盘荣获“中国名牌”产品和“出口免验”产品称号，沙钢还获得了“出口免验企业”资格，优质线材生产总量和出口量连年名列全国第一。
n 沙钢始终将加强企业品牌建设与履行社会责任融为一体，近5年来，用于社会慈善公益事业的捐赠款超3亿元。
四．管理模式局限性分析
n 集中高效的个人权威和奉献精神如何过渡到制度权威时代；
n 随着企业产业升级，现有的管理模式必将受到挑战，企业需要构建新的管理体系适应变化了的环境；
n 由于大量工作通过流程分解到一线经理头上，提高了工作效率，但是总部战略性的人力资源做得不够。
附录3A：
沙钢档案
- 企业简介
江苏沙钢集团位于长江之滨张家港市沿江经济开发区，前身是原沙洲县（现张家港市）供销社办的一家轧棉花的附属车间。
如今的沙钢集团是江苏省重点企业集团、国家特大型工业企业，全国最大的民营钢铁企业。目前沙钢集团拥有总资产1417亿元，职工36000余名。年生产能力炼铁2900万吨、炼钢3500万吨、轧材3300万吨。全国工商联在2010年8月29日在北京公布了最新的“中国民营企业500家”名录，江苏沙钢集团有限公司以1463.13亿元的营业收入蝉联中国民营企业榜首。2010年上半年共完成炼铁1218万吨，炼钢1453万吨，轧材1391万吨，销售收入847亿元，利税62亿元。并连续2年进入世界500强。
沙钢集团以板材为主，是目前国内最大的电炉钢和优特钢生产基地。主导产品宽厚板、热轧卷板、不锈钢热轧和冷轧板、高速线材、大盘卷线材、带肋钢筋、特钢大棒材已形成60多个系列和700多个品种近2000个规格。产品用于建筑、管道、桥梁等国民经济建设的方方面面。
沙钢集团销售额目前在全国民企中位列第一，钢铁产量在全国排名第五（前四名依次是：鞍本攀、河北钢铁、宝钢、武柳昆），2009年利税总额在行业牌名第二（第一名是宝钢）。
2．主要产品及应用
沙钢集团以板材为主，是目前国内最大的电炉钢和优特钢生产基地。主导产品宽厚板、热轧卷板、不锈钢热轧和冷轧板、高速线材、大盘卷线材、带肋钢筋、特钢大棒材已形成60多个系列和700多个品种近2000个规格，其中高速线材、带肋钢筋等产品荣获“实物质量达国际先进水平金杯奖”、“全国用户满意产品”等称号。带肋钢筋还获得了CARES认证，优质高线荣获“中国名牌”产品和“出口免验”商品，优线生产总量和出口量连年名列全国第一，热轧板卷通过了欧盟CE认证，船板钢通过了九国船级社认证。目前沙钢产品用于建筑、管道、桥梁等国民经济建设的方方面面，
企业负责人自解管理秘籍
龚盛：怎样才能生存得长一点，好一点
——中国管理模式杰出奖遴选小组对话龚盛
Q：沙钢对战略是怎么考虑的？
？：沙钢做到今天，也是没想到。主要有赖于改革开放政策和政府的支持，以及社会各界的帮助。每五年我们会做一个规划。在我们25年的时候我们曾做过规划，就是钢产量要突破千万吨，但实际发展可能远远超过我们想像，2006年我们就超过了。2008年我们钢产量达到2000万，2009年进入世界500强。
我们处在一个竞争比较激烈的行业，又是民营企业。怎么能生存还能生存得长一点，好一点，就像沈总说的，要打造百年老厂。沙钢现在35岁，要想活一百岁，从现在开始就要把基础打好，这就是长远规划。当然具体规划内容较多，包括文化建设、人才培养，国际化战略等多个方面。但总的来说，未来5年还是要围绕我们国家产业政策，围绕国际国内钢铁产业的发展态势做大做强。保持在钢铁行业的第一方阵之内。
中国是钢铁大国，占目前全球钢产量的45%左右，但中国还不是钢铁强国。这几年中国钢铁行业进步非常大，所以我们也要围绕钢铁主业，进一步做强做精。在做强主业同时还要拉长产业链。要做资源、物流、产品延伸加工等。
Q：抓配套怎么理解？
？：比如资源的配套，围绕钢铁主业的一些产业的配套，如配件。通过自我配套提高质量、供货及时率、降低采购成本等，是有优势的。
下一步我们还会有些生产线的改造。特别随着新技术的出现，企业必须紧紧跟踪，不然就会被淘汰。理念也要创新。节能减排不是简单的政府提出的要求，作为企业，该把节能减排作为新兴产业来做，作为企业效益的一个增长点来做，把节能减排和循环经济结合起来做，既节能减排，更增强了企业的核心竞争力。
Q：沙钢就在循环经济上，也带来了很大效益？
？：是的，这部分能占到我们营业收入的20%。钢铁是个传统产业，但更是我们国家国民经济的基础产业。实际上我们国内的钢铁消费一直在稳定增长，而且对品质要求在不断提升。很多以前要进口的都被国产产品替代了。现在大家认为钢铁是高能耗，高污染，这是产业本身决定的。但我们不能因为这样就不要这个行业。美国现在开始重新工业化。现在主要是要让这个行业提升国际竞争力。
Q：竞争脱离不了人才的储备发展和应用，企业如何制定人才发展规划？是否有清晰的商业模式？
？：应该根据企业的要求，我不是科研员所，需要什么人才？我需要掌握熟练技术的工人队伍，需要一支科技队伍。这个我们主要还是从3个方面来培养：一是从我们的钢铁研究院，有国际著名的冶金专家等，下一步还要发展，这是研发队伍；第二个是科技骨干，在我们管理部门和生产一线等；第三个科技的力量是内外结合，既有自己的力量，还通过大学和科研院所，和他们紧密结合，利用社会资源。比如今年我们就和苏州大学合作，储备人才。当然还有一支管理队伍，就是各级干部。
我们这个企业原来是个小企业，这几年快速发展了，我们尽量减少管理层次，扁平化，让执行能力更强。我们的技术人员对新技术的敏感性也比较强。
每个行业都有自己的规律特性，我们做了钢铁，围绕主业创新模式，拓宽道路。其实沙钢已经在做，比如对矿山投资，建设自己的物流等。在运行中，我们也开始思考金融化。
Q：管控模式是否有变化？
？：我们有沙钢集团董事局，相当于我们总的投资公司，我们本部就是江苏沙钢集团有限公司，以前对外投资都是有限公司在投。这几年我们也感觉，有限公司一方面要抓生产经营技术改造，精力有限，所以做了一些调整。有限公司之上形成董事局，其实就是承担投资控股的功能。
