在深圳，“创客”不是空洞的符号，而是实实在在对一群人的称呼。他们在分布在创业路、华侨城、华强北，精通英语，痴迷开源硬件，其中不乏工程师、设计师、程序员——在深圳，他们如鱼得水，再也找不到比这儿更好的地方。而创客工场，正汇聚这样一批努力让创造变得更简单的创客家们。
2011年是移动互联网行业发展的关键时点，腾讯用战略级新兴产品“微信”对战新浪微博和小米米聊，打开了移动互联网的新窗口。在这种移动互联网风口的推动下，这一年的深圳，从事软件创业的人可谓前赴后继、义无反顾，为了就是数百万美元甚至数千万美元的投资。而在现实的生活中，总有一群人是与这股潮流背道而驰，他们低调地追求者自己的硬件梦。不畏媒体所鼓吹的“硬件已死”，他们都想通过自己的努力去改变这个物理世界。这便是创客工场的创始人王建军所做的事情，他酷爱机器人和硬件创新，希望通过一套机器组件帮助工程师创造出理想的产品。为了自己所热爱的事情，王建军决定投身于开源硬件的创业当中。
机器人梦想：酷爱创造的青年
跟许多80后的创业者一样，王建军并没有掌握得天独厚的物质资源。他成长于普通的农村家庭，小时候并没有太多时间接触机器人类的玩具，最多也就是玩一些木头枪而已。2003年，王建军进入西北工业大学飞行器设计专业进行学习，终于有机会去参加各式各样的活动，他开始用机器人比赛充实自己的业余生活，同时去实践很多自己的想法，比如做一个水陆两栖的汽车，或者垂直攀爬的机器人等等。这些创意的想法让王建军接触到机器人制造这个有意思的领域。
事实上，飞行器设计是王建军最喜欢的方向，但这个专业的就业基本都是去一些体制内的研究所进行工作，这种研究所的环境让王建军感到厌倦。于是，他决定在自己第二喜欢的机器人方向进行探索。当时，学校正好建立了一个研究生创新实验基地，供研究生进行研发和创新，王建军作为本科生，也去申请基地的项目，拿到配套经费、设备支持，虽然很多时候并没有做成功，但这个过程让喜欢折腾的王建军了解到了创造的乐趣。
性格决定事业的路径选择，学生时代的王建军就是一个喜欢创造的青年。他不太喜欢做跟别人一样的东西，总是希望能够解决一些别人没有解决的问题。这种性格决定了他创业的走向，对产品的要求是创新的，并且是为了解决实际问题而进行的创新。
初创阶段（2011-2013年）
创立maker：一个人的战斗
大学毕业之后，王建军带着机器人创业的志向来到深圳，找到一份电子工程师的工作。做机器人最需要的是机械、电子和软件，当时的王建军已经在机械和软件方面有一些积累，但电子方面是短板，于是给自己准备了一年的时间去做电子工程师，补齐自己的这块短板。
在工作期间，王建军继续着大学期间的爱好，购买一些机器人套件继续做机器人。淘宝上的机器人套件产品很少，就挑了卖的量比较多的一些机器人套件，跟四驱车一样，很多很细碎的零部件拼凑在一起，一个套件也不到100块。某个周末，王建军花时间去拼凑这些零部件，结果发现自己拼凑了三四个小时都没有拼凑出一个机器人，过程中的不匹配更是让人纠结和抓狂。这些淘宝上热卖的东西，理论上应该是比较好的一些选择了，但里面很多小的零部件都是非常糟糕的设计，出现塑料齿轮无法装载等问题。王建军意识到，这个糟糕的现状也说明了问题所在，或许有一个更好的解决方案能够满足一些像自己一样的创客的需求，而且他深信，一定有很多跟自己相似的需求没有被满足。于是，王建军决定辞职去创办自己的事业。
2011年，王建军注册成立了葫芦机器人科技有限公司，开始投入到开源硬件的开发当中。第一套产品就是makeblock机器人套件，是一个希望帮助用户快速实现创意的机械平台。最初的产品定位是为机器人爱好者，大学生，DIY爱好者，研究人员等提供“标准化配件”的解决方案，这是一系列积木式的结构模块和电子模块的组合，包括基本结构部件，传动部件，电机，传感器，控制器等等。主要零部件是铝合金材质，以Arduino作为控制器。这个设计的主要宗旨是让制作变得很简单，人人都可以动手做一些东西。让制作变得像搭积木一样简单，并且可以像积木一样组成各种不同的结构。与其他积木不同的是，这是铝合金材质的，结构坚固，连接可靠，金属质感让你的作品更具专业气息，而不是像玩具。
早期的创业团队基本上只有王建军一个人，没有合伙人，没有投资人，他自己扛了将近一年的时间。依靠自己的工程师背景，王建军从设计开始做起，因此，自己也扮演了最早期的产品经理角色。为了节省开支，他从小区搬进了农民房，同时刷爆了自己的信用卡，东借西凑拼凑早期的创业资本。
做最懂用户的产品经理
王建军擅长把自己当做是一个用户，换位思考，看自己需要什么东西。同时，跟很多优秀的产品经理一样，他会去看很多国内外的论坛，看别人在讨论什么样的东西，从很多的蛛丝马迹中去发现这些需求。这些论坛通常不能直接反映客户的需求，但总有人在论坛里面说某个产品有多么糟糕、哪些问题没有解决，这些东西就被王建军自己综合起来，形成需求的雏形。
接着是去客观地确认，这究竟是不是一个真实的需求。在决定辞职创业之前，王建军做过很长时间这样的思考和观察，通过很多方法来确认自己正在解决的问题是一个有价值的问题。即使这只是一个小众的问题，但只要这是一个真实的问题，就能够支撑起其他的想法和计划。
引导王建军进行产品设计和开发的，始终是为顾客解决需求问题。做的产品并不仅仅是一个铝合金的东西，而是需要围绕着顾客的需求问题去提供解决方案。早期的maker实际上在解决怎么帮助人们去创造的这个问题，那个时候，之所以想去做这个东西的一个出发点也因为自己本身也是一个爱好者，有一些想法，想做机器人的时候，发现这个特别困难。从问题出发，才会去思考能不能有一个很好的解决方案，接着是这个方案能不能成为一个商业上可行的点子等等。这种问题导向的思维方式能够让自己不局限于生产某一类产品，而是始终想着怎样为解决客户的问题去提供一个可行的解决方案。
2011年8月，王建军找到了第一个合伙人。肖文鹏是国内最早从事Arduino——一种开源电子原型平台推广的人，他们两个人后来凑了10万元，开始了早期的产品开发设计。
设计完成之后才是真正的困难，王建军到处寻找到工厂来帮助生产，这是一个需要大笔支出的阶段。最大的开销就是模具，王建军希望找到一种金属材质而且它的模具不能太贵，毕竟它有那么多的零件，而一个注塑模具动辄也要几万块。最后他采用了铝合金，因为它的塑形和生产比较简单，一个模具的价格在几千块。
一开始的厂家都是从阿里巴巴上找到的，王建军寄去图纸，他们寄回一些成品。后来王建军发现佛山就有很多这种工厂。但因为单子比较小，而且结构有点复杂，许多工厂不愿意接，或者报价很高。不过，“很多时候报价高也得接受，因为能找到一家愿意给你报价加工就已经不错了”
更大的麻烦在于改进。王建军在他的一篇博客里写道：“做这样一件事情比流行的互联网创业要难很多，不同于程序调试，每一个零件通常要花费不少的费用做出样品才能明确的知道好不好，设计通常是要反复的修改，迭代”。
孵化与众筹：两个大台阶
带动葫芦机器人科技进行跨越式发展的，有两个重要的台阶：第一个是2012年进入HAX孵化器，帮助王建军度过了最早期的生存难关，并积累了供应链相关的资源；第二个是随后成功登上Kickstarter众筹平台开始发售makeblock第一套产品，在市场验证过程中获得良好反响，并收获了第一桶金。
王建军十分明确，早期的市场是海外。一方面是因为当时的国内还没有形成创客教育的风气，另一方面则是社区这个东西早期也在海外。因此，在柴火空间进行孵化时认识了著名硬件孵化器HAX的负责人，给葫芦机器人科技带来了重要的生机。
HAXLR8R（Hack-celerator）是硅谷首家关注硬件创业的孵化器，它在2012年年初的100个申请项目中挑出了10个，Makeblock成为唯一一支来自中国的团队，获得了2.3万美元作为种子基金。HAX对于王建军的项目来说，它解决了最困难的资金问题。在加入孵化器之前，王建军已经完成了设计和供应链的开发，就等着资金投入做出第一批产品。另外这个孵化器增加了公司的曝光度，同时提供了早期进入海外市场的人脉支持。
2012年6月，在王建军创业14个月后，Makeblock终于在一些面向DIY和机器人爱好者的B2C网站开售，定价在70到200美元之间，瞄准的主要还是国外市场。到这年年底，一直保持着每个月1万美元的销售额。
从HAX孵化结束后，王建军继续面临着资金的问题，为了克服资金上的困境，同时尽快获得第一批天使用户，王建军瞄准了美国的众筹网站Kickstarter。Kickstarter为硬件开发者提供一个很好的展示平台，2013年1月，Makeblock 在Kickstarter上线，募资成功，募集到18.5万美元资金，超过目标金额600%，不但收获了关注的目光，也收获了一批乐意实验、乐意支持的用户。
创客工场的诞生
得到第一批天使用户的支持后，公司终于可以慢慢积累资金切换工厂，改进产品质量，回馈天使用户。后来随着逐步切换工厂，更换模具，公司的产品也得到更多普通客户的认同。2013年6月，公司获得300万天使轮融资，葫芦机器人科技也正式更名为创客工场。
成长阶段（2013–2015年）
进军教育市场
2013年，在与投资人的沟通过程中，王建军看到了STEAM教育市场的商机。有一个有趣的现象，回顾50年，教育没怎么变，以前的课本、知识点、体系结构，无论海外还是国内，都差不多，玩具这个行业也都差不多，所以肯定围绕孩子的一切，包括早期的玩具和后期的教育，都没有太大的变化。但今天这个世界已经变化太大了，已经是一个互联网的时代，对创造的能力提出了新的要求，如果可以从玩具到教育去进行一个革新，或许能够真正做到让创造变得简单。
基于这样的思路，创客工场的定位开始从早期的机器人爱好者转向教育这个更普遍的需求。
让创造变得简单
王建军把创客工场的价值聚焦在两个方面：
一个方面是公司要提供一个足够广的平台，帮助人们创造了这个问题，人们的创意千奇百怪，各种各样的创意都有。公司希望去提供一个足够广的平台去给所有好的创意去提供支撑，让别人能够把它做出来，这是一个重要的方向。
另外一个方向其实是门槛要足够低。王建军是希望更多的人有机会将他的想法做出来，去享受这个创造的乐趣。创造其实是一件能够给人带来极大成就感的这样的一件事情，这件事情本来只有少数的极客能够享受到，他们能够体验到。大部分人只是说这个人很厉害，这个人能做出这样的东西出来，但是如果将这个门槛降低，就能够让更多人体会到创造的乐趣，让这个事情也变得更加有意义。
正是基于这样的思考，所以王建军的团队一直致力于去不断的降低这个创造的门槛，让机械搭建变的更简单，让电子的连接变得更简单，让软件的编程变得更简单……像神经元这样的一些解决方案因此而逐步形成。
软硬件相结合的思路
除了硬件上的模块化套件以外，创客工场同时打通了软件的平台。用户不必要使用创客工场所提供的编程软件，使用自己所熟悉的Java、C语言、Passion等语言写出来的程序同样可以通用。这样，就让创客工场保持开放的平台，在硬件端，建立标准化套件与乐高等产品相互通；在软件端，继续沿用开源的思路与其他变成语言保持相通。
这其中所反映出的正是创客工场的价值观，不给人任何局限。这个模块背后的含义正是去中心化，提供基础的软硬件平台，把创造的空间让给用户。从经营的角度来看，创客工场正是用一款产品引发出了一个平台，然后在平台的思维上继续保持开放，从而反哺更多产品。
与乐高不同，创客工场试图做一个去IP化的产品体系。乐高积木的一个很受欢迎的地方在于具象化、IP化，随着《玩具总动员》等动漫节目逐渐火爆，孩子们也希望能够在乐高的店面里买到自己喜欢的卡通形象进行DIY组装。创客工场的思路与之不同，一个去IP化的产品能够让用户自己去定义它的价值，是用户去定义这个玩具的功能，并通过软硬件结合的方式去创造它。以一款神经元的积木为例，小孩子可以把积木制作成浇花的小车，并通过app来远程进行浇花；也能够把它做成一个给宠物狗喂食的机器人，自己不在家的时候也能够给宠物喂食。
在创作领域当中，人们的习惯是很难改变的，一旦熟悉了一种事物之后，就会潜意识地去做这种事情，与其说创客工场是在帮助人们进行创造，不如说他们是在让创作成为一种生活方式。
创新的基因+深圳的土壤
相比美国的这些竞争对手，创客工场一个很大的优势便是在产品研发方面。公司产品的创新性不比任何一个国外的公司差，所有的这些新的产品拿出来，基本上都是让人眼前一亮的。公司是拒绝抄袭任何的这些产品的，所以在产品创意上面积累了很多原创的基础。
另外就是在技术实现上面，创客工场所在的STEM教育这个领域里面，其实技术难度的要求并不是很高。其实恰恰相反，公司可能都是技术的组合运用，在技术的应用层创新。国外的公司普遍来说没有相比于中国公司在这方面的绝对优势。
第三就是生产的这些能力，这就是硬件产品的特殊属性。这方面深圳的本地化供应链优势表现尤为突出，创客工场相比国外公司的优势也是巨大的。在人才方面，做一个硬件公司的链条是很长的，不光是要设计人员，还要熟悉供应链的人和生产相关人才的储备，深圳就提供了这样一个优质的土壤。这样在国外可能就很难找到。所有这些都会构成一个，我觉得就是一个中国公司，或者深圳公司的一个优势。
多元市场的格局
从客户群的划分上，公司有两块市场，在STEAM教育市场上toB和toC，所谓toB就是to学校和培训机构，toC就是这个大众消费市场。B端和C端是能够互相促进，不会割裂。B端市场目前是最大的收入来源，但是B端市场化程度不高，它依赖政策，它的稳定性并不强，并且又非常依赖渠道。C端市场，虽然现在比较小，但是它未来的增长潜力是巨大的。同时，B端市场和C端市场也是相互促进的，随着B端市场的成熟，能够带动C端市场对这类产品的认知，而C端市场的普及也有助于B端市场引入更多针对性的师资力量。
从地理空间的划分上，公司也逐步形成海外市场和国内市场双轮驱动的架构。公司在国内外的渠道投入上各有偏重。公司当前70%的业务源自海外，在国外，用户基础相对成熟，对这种创意玩具的接受程度较高，以大型商超和经销商为主要渠道；在国内则依赖于一些大型的3C数码玩具店、新潮体验店等，帮助C端用户培育这种习惯。
公司不仅重视对渠道的铺货，也非常关注铺货之后是否最终销往终端用户。今年来，公司的业务量逐步攀升，从2014年的2000万到2015年的4000万，接着是2016年的1.2亿，逐步形成对国内、国外多个市场的双轮驱动。2015年4月，公司拿到红杉资本600万美元A轮融资，为后续平台化扩张奠定基础。
平台化扩张（2015年-）
打造三级创客生态体系
创客工场最早期的产品就带有平台基因。正如2012年刚刚进入HAX孵化器时王建军所介绍：“我们的产品是一个可扩展的平台，用户购买后就是上了我们这个平台，进了我们这个生态系统，以后他想要扩展，必须还在这个平台内选择东西。比如说他先购买了一个机器人小车玩，后来水平有所提高，想把这个小车改装成人形的机器人，这个时候他只能在我们这个平台内选择他需要的零件扩展。”
这一平台基因从内到外地影响着创客工场后期的发展思路。如今的创客工场已经形成三级创客生态体系：
-创客马拉松：创客工场内部员工所形成的创客生态
-创客用户群：创客工场用户所形成的创客生态
-创客社群：更广泛社会中对创造感兴趣的群体所形成的创客生态
创客工场内部有一个创客马拉松。公司每一个月搞一次员工内部的马拉松，公司目前已经举办了30多届，每个员工，包括前台、市场、销售、研发全部上阵，自己组成团队，用24小时的时间把一个想法做成一款产品，然后去展示自己的产品，就像一个小型路演一样。公司的很多产品早期就是大家几个团队想出来一个小点子，后来把它完善出来成了这样。公司在创新方面的竞争优势，正是源于这样的DNA。
此外，在用户群方面，创客工场通过官方和非官方的社群来收集用户的反馈意见。国外的用户一般会自己上到公司的官网，在公开的讨论区发表意见，以及Facebook、Linkin等这种国外的社交网络。另一类是民间的，公司的一些大V、KOL，他们自己可能不但是Makeblock的意见领袖，而是整个DIY社群的意见领袖，但创客工场是他们非常重要的一部分，他们也会定期的做一些产品推广和路演活动，提供了重要的外部知识。
创客工场还通过一些机器人比赛来连接更广泛的社群，通过外部自发建立的社群和自己引导建立的社群来实现创客的聚集。一是依托学校为主，建立起机器人协会、社团之类的社群。创客工场用自己在机器人比赛方面的经验和资源支持学校的机器人协会举办相关的活动，这类比赛一方面能够引发国内这些未来意见领袖的关注，另一方面也给创客工场带来了很多新的创意。二是创客工场自己发起的民间机器人系列比赛，通过高频率、低门槛的方式，也鼓励了更多参与者的加入。
公司并没有投入太多人力物力在社群管理上，外部的社群以自发为主。但会提供一些必要的支持，例如发布一个有机器人比赛的项目，制定规则，提供奖品、产品支持，但是参与者自己依然是主角，形成“公司搭台，大家唱戏”的状态。
通过这种平台的搭建，创客工场得以“以点带面”地把全社会最有创新能力的人集聚起来，帮助他们创新，并在帮助他们的过程中收集有价值的创意。
创新的组织形态
创客工场已经逐步发展成为以创新为使命和工作方式的公司，公司平台上集聚着高创造力的员工群体，他们热爱自由，带着自己的职业追求，希望以创客工场为平台去实现自己的创新创业梦想。为了更好把这一部分创新性的人才组织好、管理好，创客工场内部也建立起以创造为快乐的价值观体系和项目小组式创新组织形态。
从早期只有几个员工发展到现在拥有500人的庞大组织，创客工场依然保持着非常扁平化的组织形态。公司的所有管理层，包括CEO自己，都没有独立的办公室，都是只有一个小工位，每个人都非常独立自主，拥有一个自己非常生动的人物形象。公司通过小规模的项目制形成高度自治的生态型组织，在一个大生态下形成众多小生态。虽然项目的周期运转会伴随着人员的更迭，但这个群体的价值观和目标总是不断趋同的，创客工场的员工都是在这里收获创造和快乐，人员像新的血液一样更新换代，但始终以追求创造和快乐为自己的目标，从而形成组织生态的基因基础。
光有这样的基因基础还不够，组织结构就像一个人的骨架一样支撑着组织去完成各项功能，只有有效的组织形态才能确保组织进行良性的运转。而创客工场的组织架构正是由不同项目小组为支撑的生态型组织。
公司的日常运作，仍然偏产品、偏项目制，有新项目起来之后，这个项目里面会有硬件、软件、电子，甚至有市场的人员都会参与进来。项目人数由十几个人到几十个人不等，由员工自由组合，并向管理层立项。人力资源部的考核体系为创客工场的项目小组制度提供了基础保障，通过360度考核和KPI体系的设计，人力资源部首先会对每个员工进行一个绩效评定，作为其在小组中绩效的重要参考。同时，公司内部的设计部门，近40人的设计团队，从软件UI，到ID，到工业设计，则全部服务于研发的这个项目组。
项目组的人员招聘则采用公开路演式的内部竞聘方式完成。比如有一个工业设计工程师想加入到这个项目组，他要讲他在这方面的优势，因为公司的产品区隔是很大的，有飞行器、电子积木、金属结构、传感器、动力模块、机械臂、激光器和3D打印机等，不可能有一个人是所有方面的通才。公司通过路演式竞聘上岗的方式能够帮助内部人才找到最合适的项目岗位。
项目组内的绩效考核与奖金分配也带有非常明显的民主色彩。项目小组通常有1-2个负责人，公司通常会给出一个小组内部奖金分配的参考标准，但小组长能够根据实际工作的开展情况与组员商议奖金的分配比例。由于内部市场化和科层制的两种反馈体制，项目负责人通常能够制定出大家都比较满意的分配标准，一方面，项目小组负责人在完成一个项目之后会继续申请新的项目，不合理分配奖金会导致他在下一次小组任务中对优秀组员的吸引力；另一方面，创客工场内部建立了非常扁平化的沟通交流体制，组员只要有合理的意见或建议，都能够直接向管理层或人力资源部进行积极反馈。
与此同时，并不是对所有项目都采用完全市场化的考核标准。创客工场内部对盈利性项目和战略性项目进行了区分，对于战略价值较高的项目，当前缺乏足够的盈利能力，通常也会给予一定的奖金补贴，从而提高组员工作的积极性。
总之，开放包容的组织氛围和以创造为快乐的价值观形成了创客工场组织的软基础；高效的项目小组制、管理层和职能部门的科学支撑以及市场化的运作方式形成了组织高效开展工作的硬骨架，推动创客工场在越来越不确定的环境中继续前行。
让创意自然生长
创客工场的管理层在公司经营上并没有以业绩为导向去驱动发展，而是始终围绕着产品和创意在进行着，而这个平台上也自然而言生长出一些新的机会。
一个非常有意思的例子就是台科大为创客工场所出版的一系列教材。台科大的董事长以前写的是C语言、计算机基础这样的专业书籍，发现这类书籍的销量很差。随着创客工场的产品越来越受欢迎，他们自行编写了这方面的教材，并拿着8本教材到公司来申请授权。这样的例子不在少数，包括德国、俄罗斯、日本等，很多地方都出现了这样类似的“热心”作者。
另一个例子是创客工场与亚马逊的合作。公司管理团队参加过亚马逊的创始人Jeff Bezos举办的一个活动，他同时是华盛顿邮报的老板，华盛顿邮报要举办一个机器人比赛的活动，他在华盛顿地区征询当地一些意见领袖的意见，在一位理工院校教授的推荐下，使用了makeblock的产品，并邀请了创客工场的团队帮忙调试。在这个Jeff Bezos举办的一个机器人的全天的论坛，有美国Nasa、Dapa这些机器人专业比较顶级的人做了这样一个一天的论坛。在论坛的同时，他请了华盛顿十几家比较有名高中去做了机器人的一天的这样一个比赛，构建出一个模拟火星登陆的一个场景，用makeblock的机器人去完成各式各样的任务，探索、探测、灭火、救援，一天的时间，8个小时要完成。也正是这种偶然的机会让创客工场与亚马逊结下了合作之缘。
创客工场的发展就是这样，一直专注于用创新的方法解决用户问题，为用户打造开放自由的创作平台，而不是盈利导向下的市场扩张活动，而这种创意反过来促进创客工场逐步成长，形成平台的反哺效应。
