- 郭海: 中国人民大学商学院副教授，中国管理模式杰出奖理事会专家
- 创新背景：服装行业的系统性痛苦
服装制造业是重要的民生产业，是现代科技与时尚文化融合的产业。而面对当下多元挑战，无论是生产型企业还是流通型企业，中国服装制造业普遍面临成本上涨、市场竞争加剧及资金短缺等问题。“十二五”期间，服装制造业经历了一个错综复杂的艰难时期。在这个5年的初期，“十一五”的惯性推动下，整个行业依然保持着高速度的发展。但从2012年开始，国内市场消费增长乏力，众多服装品牌经历着市场寒冬，高库存引发关店潮，销售业绩均大幅下滑。
长期以来，服装行业乱象丛生。服装属于非标品，行业未能建立统一的管理标准。价格战、不签署生产合同、结款难、老板跑路、带款提货等坑蒙拐骗现象严重，整个行业缺乏秩序，陷入劣币驱逐良币的恶性循环。
服装大致可以分为两大类：功能类和时尚类。功能类服装突出基本款设计，大众化、质量好、易搭配、老少咸宜，优衣库是功能类服装的代表性品牌。与功能类服装相比，目前时尚类服装在服装销售中所占比重更大。以韩都衣舍、伊曼等淘品牌为代表的时尚类服装占到整个服装销售的70%左右。两类产品对服装设计、生产、物流、销售等各环节的要求有很大区别。功能类服装往往追求通过大批量生产实现规模效益，而时尚类服装则强调生产个性化的潮流款式，需要小批量快速反应。两种服装定位形成了两幅迥异的产业图景，前者反映了我国服装产业的传统格局，而后者代表了我国服装产业发展的未来场景。
传统服装产业链大致可描述为以下形式：
图1 传统服装产业链
传统服装产业链的基本逻辑是：第一，品牌商依靠消费数据预测流行趋势，进行服装设计，并且提前9个月左右下单；第二，生产厂商安排大规模生产和物流配送；第三，通过实体店或电商平台进行分销和营销，最终抵达消费者手中。然而，随着消费的不断升级，中国消费者尤其是年轻群体越来越重视个性化、时尚潮流，仅仅依靠单薄的消费数据去预测未来9个月的流行趋势变得越来越困难。
实际上，对于现有的产业格局，上述四个环节存在一种系统性痛苦。
首先，消费者是痛苦的。一方面，由于缺少令他们满意的好产品，我们的消费者要通过海淘、代购或海外旅游等方式购买国外产品；另一方面，从消费层次来说，以前的消费层次非常清晰，消费者要么强调实用性、追求性价比，要么追求奢侈品牌服装以满足虚荣心。然而我们发现，现在这两种需求的比重越来越低，反而是满足自己内心体验的消费比重在不断提高。换句话说，我们的消费者越来越理性，他们有意识也有能力追求真正“适合”自己的好服装，这是生活水平提高、消费升级的直接体现。
其次，销售平台和渠道是痛苦的。销售平台非常希望能够为消费者提供好的产品，实现差异化竞争。在服装行业，好产品有四个特征：当下流行、个人风格、做工精良、可接受的价格。当下，不管是淘宝，还是京东、蘑菇街、美丽说、楚楚街，消费者很难从任何一个地方很明显的、很方便的找到满足上述四个特点的好产品。平台很痛苦，因为它们找不到好的供应端合作伙伴，只能在那些有限的可选择的范围内去寻找。
第三，品牌商和设计师是痛苦的。对服装品牌商来说，每年的资产负债表里面有25%是库存，原因就是产品没有真正满足消费者的需求，离当下时尚和消费者的个人风格相去甚远。对于设计师或网红电商来说，他们能够满足个人风格和当下时尚，但是它的核心问题在于供应链能力很弱，导致品质不好、价格很高。所以说在服装这个领域里面，传统的品牌满足不了快时尚和个性化需求，网红电商的品质又有很大的局限性，设计师服装的成本太高价格无法让大众接受。
最后，生产厂商也是痛苦的。自2007年到现在，尤其是2014年到2015年，大量的工厂倒闭、老板跑路，其中不乏五千人以上的大型工厂。整个服装产业的生存环境、市场格局变得非常糟糕。一方面，中国消费者的需求无法得到满足；另一方面，整个中国的产能严重过剩，很多工人失业。这个巨大的矛盾让生产厂商痛苦不堪。
那么，传统服装产业链的痛点如此之多，各个环节面对的痛苦到底应该如何解决？在移动互联网时代，一场针对服装产业链的革命在所难免。如今，移动互联网崛起，移动社交使用黏性增强，网络红人在重度垂直、长尾领域的影响力提升。移动端渗透率接近90%，碎片化时间的运用增强了社交网络的黏性，网络红人借助“弱关系、强影响力”成为电商导流的有效渠道，在巨头垄断C端站内流量情况下卡位社交流量。由此相伴而生的网红电商，从零开始短短两三年内增速迅猛，并吸引了资本市场的高度关注，也对传统服装产业提出了“小批量、多品种、快翻单”要求。
而且，从需求来看，目前中国尤其是85后、90后的消费需求，有两大核心趋势：第一是快速消费；第二是注重个人内心的感受。当一个人开始洞察到自己内心的感受以后，他能够很精准地知道自己与他人的不同，以及自己的真实需求。所以，这种个性化的消费与过去的消费需求有着明显的不同。可以说，在总需求量和消费总量不变的情况下，新时代的消费群体会产生无数个点状需求，那么单一产品的订单批量必然会减少。近两年，服装产业非常明显的变化，就是小的订单、个性化的订单、分散的订单越来越多。服装供应链迫在柔性化革新。
而辛巴达就是传统服装产业链重塑的一个探索者和领路人。它依靠互联网的平台性，实现快速柔性供应链的构建，创新性地构造了一个时尚服装产业链的新格局。辛巴达的柔性供应链拥有足够的弹性，产能可根据市场需求快速做出反应，帮助服装卖家/品牌商从过去的6个月下单提前至10天，单量柔性无论100 件还是上万件，均能保证平均生产周期7.4天，3天大批量翻单，及时交货，品质统一可控，将供应链对市场的柔性快速响应发挥到极致。
作为一家处于成长期的创业企业，辛巴达以梦想为驱动，以重塑传统服装供应链为使命，依靠优秀的战略管理能力，从战略方向到战略定位再到战略活动，形成了一套系统、连贯的经营体系。
二、使命与愿景：梦想驱动辛巴达
创始人对创业企业的影响不可估量。辛巴达的创始人大风无疑是一个有梦想的创业者，辛巴达的使命和愿景都带有强烈的创业者个人色彩。作为一家服装产业的供应链企业，辛巴达以“让世界因传统供应链的改变而发生改变”为使命，以“帮助10万名优秀产业匠人，每人每年多赚10万”、“为10万家客户提供最放心省心的快速稳定的柔性供应链服务”为愿景。可以说，辛巴达的创立是为了实现其 CEO大风的个人梦想，他的梦想就是希望通过自己的创业，打造一家伟大的企业，影响一大批人，甚至是所有人。
作为一名连续创业者，大风有四次不同的创业经历，有失败的教训，也有成功的体验。2005年，大风从清华大学退学，与中华英才网创始人詹姆斯创办了一家互联网企业。初次踏上创业这条陌生又刺激的道路，不断地烧钱和无法预知的未来让大风十分惶恐，第一次创业留下了青涩的记忆。
2006年底，怀揣创业梦想的大风不甘心，开启了第二次创业之旅。这一次，他脚踏实地选择了西装定制行业，创办了私家裁缝。私家裁缝初期的定位是面向普通年轻人，后来由于市场的原因转型为高端定制，吸引了包括雷军、孙红雷等在内的众多高端客户。但是，由于高端定制一年只能影响和服务一小部分人，这与大风“服务更多人”的创业初衷相悖。
因此，从2010年开始，大风陆续让出自己的股份，开始尝试新的创业。这次，大风想要做一个品牌，向“维多利亚的秘密”致敬。与爱慕等传统品牌不同，大风的设想是一个月出两千款内衣，每一款先做五十件，然后在淘宝或天猫上试销，卖的好再翻单，然而大风跑遍了整个中国的内衣制造基地，没有任何一个制造基地或工厂能做这件事。于是，大风跑回了山东老家，他决定自己做一家工厂，一家拥有柔性生产能力的工厂。
在接日本订单代工的基础上，大风在2011年建立起了自己的柔性供应链体系，然后他开始尝试做自己的品牌。然而他发现，自己可能有一个做品牌的情怀和梦想，但是欠缺做品牌的能力。最终，做品牌的尝试没有成功，但这次创业经历却帮大风找到了真正擅长的领域：供应链管理。大风大学期间读的是供应链专业，主攻方向是供应链管理、柔性生产和大规模定制以及工业流程再造。他发现，其实在中国整个淘宝的卖家、品牌电商，特别需要稳定的、高质量的柔性供应链。而在另外一端，整个中国的工人和产能则是严重过剩，很多工人失业。一边有大量的需求，一边有大量的工人和产业资源，因此大风及其团队想通过过去几年的经验积累，通过打造一个平台把中国传统线下的一些有意识和有实力的中小型优质服装生产商整合起来，用一套规则和方法进行管理，并把这些产能通过平台的手段释放给绝大多数现在和未来的服装电商，服务于当前和未来的庞大个性化定制服装的生产。这即是辛巴达最终思路的雏形。
2012年11月，辛巴达正式成立，专注于服装供应链的柔性化改造。辛巴达的服务对象，一部分是线下有小快OEM需求的服装品牌，另一部分是淘宝、天猫等平台上数以百万计的服装电商。
从私家裁缝到内衣品牌再到辛巴达，大风以前想改变年轻人，后来想改变女人，现在是所有人都想改变。在大风眼中，辛巴达正在做的事情，跟以前想为所有年轻人提供西装，为所有女士去做一件让她绽放的内衣，其实是一样的，这件事情依然可以服务很多人，可以改变很多人。“让他们因为我不一样”，这是大风心中的那个意义，而其梦想也自然而然地融入到了辛巴达这家企业的使命和愿景中。
三、战略定位：打造服装柔性供应链平台，重塑产业价值链
（一）产业新生态的系统动力
在现有的服装产业格局中，消费者只管“买”，对于“设计和制造好产品”没有本质而积极的贡献；2C平台/渠道只管“卖”，他们对于“设计和制造好产品”同样没有什么本质而积极的贡献；品牌和设计师用他们的直觉和可怜的市场分析“推”出新的产品，却无法真正的了解客户和市场，也不能掌握最新的材料和工艺技术；而当前的制造商只管按照客户的要求“做”生产，虽然沉淀了大量的工艺设计、面辅料设计的能力和经验，却很少想过怎么把这些能力利用起来跟消费者、跟平台、跟品牌、跟设计师一起共同设计和制造好产品。
每个角色都只专注于自己，相互之间都是单一维度的利益交换关系、甲方乙方关系，这种相互割裂的利益交换关系、甲方乙方关系永远不可能系统性地涌现好产品。而Zara、苹果等之所以能够系统性创造出好的产品，是因为它把消费者的声音、设计师对世界和人性的感知、制造商的制造经验和创造力揉在了一起，相互打磨，发生了化学反应的结果。
在明确了企业的使命和愿景之后，辛巴达找准自己的战略定位，以打造柔性供应链服务平台为切入点，重塑产业价值链，打造服装产业新格局。那么，产业新格局的核心在哪里？对此，辛巴达创始人大风说道：
“我们认为是好的产品。有好的产品，消费者不必再去海外购物；平台企业可以向消费者提供好产品，可以参与到好产品的设计和制造中，彼此间的竞争可以从低级的价格竞争上升到针对不同消费者的产品和服务的竞争上；品牌及生产力可以有的放矢。
但是，好的产品又从哪来？很多人说，要研究客户需求。但我认为，现在的问题不是客户研究深入不深入的问题。当前的问题，不能单纯的从业务看业务、从客户看客户，也不能仅仅从客户的当前的需求看需求，必须要‘从整个产业链的高度看需求，从消费者的角度看需求’。”
换言之，在辛巴达创想的产业新格局中，各个角色将聚焦于“好产品”这一点，从利益交换关系变成新的协作关系，相互协作、相互打磨。整个行业重塑一个全新的产业链，而辛巴达的柔性供应链则将是未来产业新格局中的基础设施之一。辛巴达致力于打造的新产业格局如下图所示：
图2 服装产业新格局
（二）大数据建模与应用
辛巴达自2012年以来不断整合广州、杭州等地的生产资源。在其发展历程中，辛巴达有一段清晰的试错期，基本分为四个阶段：
第一阶段，大工厂的小组化改造。在柔性供应链改造方面，市场上并没有太多可以借鉴的经验，辛巴达先从自身经验开始摸索，首先帮助规模较大的工厂做小组化改造。借助工厂的稳定品质和完善的管理，用小组化的组织方式和方法移植，让大工厂的生产方式更灵活。品质得到了保证，但灵活性依然不能满足柔性供应链需求，这个阶段仅维持了8个月。
第二阶段，小工厂的管理优化。相对大工厂，小工厂的小型组织生产方式天生比较灵活，但管理不完善，导致产品品质和交付时间均不稳定。针对小工厂，辛巴达则集中输出基于SOP方法（标准作业程序）辅助的管理提升方案。灵活性满足了但又很难保证品质的稳定性，这个阶段维持了一年左右。
第三阶段，全程供应链模块化，改造对象仍旧是小工厂。辛巴达将服装供应链的每一个生产流程拆分，单个流程模块化。每个与辛巴达平台合作的小工厂只负责一个模块，这些模块包括裁剪、车缝、后整等生产流程，用以减轻管理难度，提升单个模块的生产质量。这个阶段为柔性供应链沉淀了模块化的生产模板。
第四阶段，模块单元的数据化。将原本拆分的模块单元标准化和数据化，通过互联网的形式，实现平台化接单和生产的最终模型。这个阶段中，工厂化生产的模式被打破，平台合作的单位从工厂变成了个体，商家的OEM订单通过系统直接派单。原本拆分的模块单元通过互联网的形式，实现了平台化接单和生产的最终模型。
基于生产资源的整合，辛巴达目前形成了“云-网-端”的平台体系。
云层面：“数据+算法”构筑核心。辛巴达把所有订单和产能数据都模型化存储于云端，供公司人员和外部客户实时掌握。而对接“订单模型”和“产能模型”的核心则是算法，根据订单模型的规模、质量、交期要求系统自动生成调度算法，并与最匹配的工坊配对，生成生产计划。
网层面：四种角色编制的业务网络。包括：品牌客户（目前200家左右线上/下品牌）、产能体系（目前超过500家的工坊、10000多名匠人）、供应链专家（类比传统工厂下面的跟单人员）、生产服务中心（负责面料采购、裁剪、品质控制、园区物流）。
端层面：实现发单、接单和生产进度管理。工坊通过端实现接单和抢单、供应链专家通过端更新生产进度、客户通过端来下单和掌握生产进度。未来除了软件端还将引入硬件端，比如互联网缝纫机、智能裁剪，从而掌握更加真实的动态产能。
在这一体系中，一个经典的业务场景可以概括为：第一，某一个服装卖家通过客户端下单；第二，系统接到订单后将其打散成为各个业务模块；第三，系统通过算法分配到产能网络中的若干工坊；第四，生产服务中心进行面料采购/品质监控及物流配送。整个过程中的人工协调则由园区的供应链专家负责。
辛巴达通过平台模式，利用互联网和智能技术链接面料商、工人、服装品牌、设备商、仓储物流等服装行业相关角色，将中国传统线下的一些有意识和有实力的中小型优质服装生产商整合起来，通过控制面料、智能裁剪、社会化品控、工厂数据模型、供应链专家等手段进行管理，并把这些产能通过平台释放给绝大多数现在和未来的服装电商，服务于当前和未来的庞大个性化定制服装的生产。
在这样的产业生态里，一方面，“小批量、多品种、快翻单、保证品质”的生产要求和个性化、快时尚的消费需求均得到满足；另一方面，匠人和工坊不仅能够生产出好产品，而且能够提高收入，优化组织，使生产更加社会化。然而，如此庞大的生态，辛巴达凭借什么打造？
四、战略活动：多维度打造核心竞争力
支撑辛巴达战略定位的，是由核心资源和核心能力组成的一系列战略活动。在新产业格局塑造的初期，辛巴达所做的事情既是探索性的也是开创性的。因此，就现阶段而言，辛巴达似乎还找不到真正的竞争对手，它通过打造核心能力以及资源的聚集来树立竞争壁垒。
（一）聚集优秀匠人资源
“优秀的匠人资源”是辛巴达一个极为重要的资源。优秀的服装加工匠人，技艺精湛，对于所从事的工作极为认真专业。中国现在大概有两千多万这样成熟的工人，能不能在这里面找出100万工人，是能否做出好产品的一个关键点。辛巴达要做的就是建立新的生产关系，吸引、筛选、辨识目前的优秀匠人，并培养未来的优秀匠人。在辛巴达的生产平台上，用户可以根据匠人的模式和沉淀下来的数据，为这些匠人的工艺水平、能力擅长等进行打分；未来，随着数据模型的日趋完善，辛巴达将会把这些数据标准化，为每个优秀的匠人进行数据建模。
另一方面，中国也缺少匠人的社群和文化。国外有很多行业协会，他们成为了匠人群体的组织者，鼓励同行进行充分交流，包括提供技能提升的通道等等。中国也有半官方的行业协会，但辛巴达对此想要做的是，将来通过企业平台，构建辛巴达的匠人社区，把这些产业工人联合起来。然后，通过资源的聚集，满足客户的需求，以此形成良性的循环。
（二）打造灵活的业务流管理
服装生产的流程很长，而且往往客户的订单不同，业务流程也就不一样，因此整个产业急需灵活的业务流管理。辛巴达在这几年建立了一套针对复杂业务流管理的平台系统，这个平台可以同时处理几万个订单的自计划、自组织、自跟踪。目前来看，辛巴达有能力打造一套独特的生产管理体系。
辛巴达的产能是以设备数定义的，运用智能化的生产设备，通过辛巴达的互联网系统自动接单派单，附近的闲散工人可以租用辛巴达的生产设备，并根据自己的精力决定接多少单、赚多少钱。辛巴达以良性的竞争规则，激发工人的积极性。每个产能中心按照生产环节划分模块，并把每一个模块标准化，通过系统评级，优先给优秀的工人派单，工人收入提升，工作越积极，评分就越高；订单越多，赚钱就越多。在辛巴达平台上，工人并不属于这个平台。辛巴达不是生产者，而是生产的组织者。由此，辛巴达建立起了分布式的、社会化的、由互联网连接起来的新生产关系，形成了自己独特的生产管理体系。辛巴达的另一个核心能力，即为支撑辛巴达独特生产管理体系的是“云-网-端”运营体系。
- 投资智能设备，未来服装业的质控利器
对于品控，辛巴达目前把整个生产流程分为面料（辛巴达自行采购）、裁剪、匠人、数据模型评价、供应链专家对质量的控制这五个控制点。整个品控流程并不需要辛巴达额外的设备、人力投入，因此辛巴达并不是一个重资产企业。
但辛巴达对智能生产设备做出了很多先导性研发的投入，与智能设备厂商合作，进行物联网智能设备的研发，从平板切割机到自动铺布机、电脑裁床、第四代缝纫机、全自动模板机等，实现数字化制造、智能化生产，建立了网络化的生产设施。这些智能设备，辛巴达从2016年8月份开始已经投入了市场，并采用融资租赁的方式给工人使用，缺乏资金的工人甚至可以用设备进行自主创业。这些智能设备的质量更稳定、效率更高，而且每一台设备联网，可以通过辛巴达云端直接设置。
在服装领域，中国几乎生产了全球所有高端品质的衣服，中国的服装设备也是世界领先的。杰克控股是全球最大的服装设备厂商，包括智能制造设备、智能机器人。辛巴达已与杰克合资，做了大量的研发投入。杰克与辛巴达共同研发的互联网缝纫机、智能设备，在全球范围依然是领先的。同时，辛巴达会构建一个大的互联网，而杰克会构建一个大的物联网，这两个网在未来会连接在一起。
（四）研发核心技术与管理模式
如果说，优秀的匠人资源、独特的生产管理体系和创新的运营模式是辛巴达开启成功的密钥，那么核心技术和管理模式的研发能力则是辛巴达的核武器：在核心算法上，辛巴达拥有多项国家专利。作为一家创业公司，辛巴达对人的投入，对智力的投入都是巨大的，包括业务流的研发、管理系统的研发、管理能力的研发、管理方法的研发，最终要归纳到对整个行业方法论的研发，这是辛巴达的原能力。
在大风看来，“分布式组织和柔性供应链的管理，这件事太过复杂，比如管理系统、业务流的平台怎么开发，都不容易。柔性供应链这个事很‘难’，也让人‘烦’。但让我烦的事情，其实也会让对手很烦，而我把烦的事情做好了，就是给自己创立了门槛。我们的同行和同行的团队，大部分都耐不了这么长时间的‘烦’。我觉得，辛巴达最核心的能力其实是‘我们的使命，我们的团队，我们耐烦的能力’。”
在研发阶段，辛巴达的目标非常明确：研发一整套的商业模式以及与这种商业模式相匹配的产品、相匹配的管理系统、管理体系、组织文化等等。以前，每当业务量上升，辛巴达后台的组织就会崩溃；而从2016年开始，辛巴达的业务能以非常健康和稳定的态势发展，这其中一个很重要的原因是其研发已经取得初步成功。这也说明，辛巴达的管理系统与管理能力、业务流系统、辛巴达的云网端，能够经得起实践考验的。
此外，近两年来，辛巴达还进行了较为出色的知识管理。一般来说，很少有创业公司会顾及到知识管理，但是像辛巴达这样的公司，因为有着高度复杂的业务集成，如果不做知识管理，就根本无法让团队形成深刻的认识，更难以把系统验传承下去。所以，在此后的较长一段时间里，辛巴达仍然需要把资源投放到研发，投入到优秀的“人”身上。
（五）战略合作促成产业新格局
不论是大风个人还是辛巴达，要想改变很多人，以一己之力，其力量都是非常薄弱的，必须要联合更多优秀的力量。目前，辛巴达已与一些对柔性供应链和产业融合有着更深刻理解的产业基金进行合作，也一直在与京东、唯品会、聚美优品、蘑菇街、楚楚街对话，共同设计如何在其平台上实现设计师价值与辛巴达价值的联动。同时辛巴达也在研究如何从业务层面，把这些2C平台与设计师和辛巴达之间的协作机制建立起来，实现业务的联动，以此重新定义和创造2C平台的新价值。
为什么今天，设计师的价值如此重要？因为，设计师贡献好产品，新的产业格局的奠定需要与设计师协作。在新的产业格局里面，消费者通过平台把数据汇集到设计师这边，然后面料商和生产服务中心的工人把他们的经验和他们对数据的理解也反馈回来。真正好的产品一定是在设计师的创造力的基础上，在设计师和供应链专家，设计和制造相协作的结果。设计师对生活的洞察、敏锐的感觉，加上消费者数据的支持，制造的经验，最终才能创造出好产品。这是一个网络化的结构，是相当多的散点的连接，而不是设计师或者制造环节独自的力量。
设计师本身并不了解整个生产制造的每一个细节，也不清楚哪种辅料更好、性价比更高，哪种面料的成衣效果更好，面辅料选型、工艺设计、生产统筹都由谁来做……。一款服装从设计、到生产、销售这个市场化的过程，实则需要大量的相互协作和数据支持。这个时候，平台的作用就彰显了。但是目前，中国的设计师平台的功能都过于单一，还停留在设计师负责设计生产，设计师平台只负责销售的阶段，平台的作用更多的是“撮合”，并没有真正为设计师和用户创造价值，也没有从根本上解决设计师的问题。如果不能与设计师合作做出好产品，不能帮助设计师降低生产成本，也不能帮助设计师对产品进行市场化的调整，那么其作用一定非常有限，其商业模式也不可持续。
因此，辛巴达与京东等2C平台持续对话，其焦点主要围绕在以下几点：第一，在2C平台开辟一个长期经营的设计师频道；第二，一起摸索哪些数据对设计师设计好产品是有用的，以及怎么用。这些数据并非手到擒来，如何对数据进行采集、清洗、提炼，如何进行归纳演绎，这需要2C平台、设计师和辛巴达一起探讨。今天的设计师更加年轻、更加市场化、更能贴合互联网的需求。今天的设计师有很多90后，她们更理解互联网，更愿意为消费者（而不是为自己或者为自己服务的品牌公司）设计产品，更愿意与辛巴达建立一种深度的协作关系，而不是买卖关系；第三，在新的产业格局里，2C平台应该发挥什么样的价值？辛巴达目前最大的挑战，就在于激发2C平台，让其把设计师价值当成电商平台的战略之一，至少以战略分支的形式在整个平台的体系里面确定下来。
未来，达达辛巴达如果能够把设计师创业平台完整的搭建起来，输入2C的平台数据及消费者数据，输入后端的生产制造经验、最新的材料、最新的工艺，或许会将设计师的能力更好地发展出来，将设计师经济推向一个全新的高度。这就将是一个完整的链条：消费者的声音、设计师的创造力、整个产业资源和生产制造的经验，都能够通过数据链条最大限度地相互融合和相互促进，最终系统性的输出好产品，打造一个全新的服装产业新生态。
五、小结
移动互联网时代，C 端用户的需求发生变化，促使个性化定制化的生产平台出现。辛巴达的柔性供应链是基于这样的需求出现，具有足够的弹性，产能可根据市场需求快速做出反应，帮助服装品牌商从过去的提前 1 年到 6 个月下单提前至 10 天，多款式小批量 100 件起订， 3 天大批量翻单，无论大单小单均可以保证品质统一可控，及时交货。
对于客户来讲，辛巴达的优势在于可以更加贴近市场去做生产计划，利用小快美的柔性生产能力，提高生产效率，缩短生产周期，减少成本浪费。与此同时沉淀数据，逐步制定行业标准和交易规则，打造良性健康的市场交易新环境。辛巴达的事业是开创性的，几乎没有任何可供借鉴的经验，他们的努力引领了我国传统服装制造产业的变革浪潮，而这场变革正在如火如荼地进行着。
【企业简介】
达达辛巴达成立于2012年，总部设于北京，并在广州、杭州、青岛分别设立分支机构，是国内第一家，也是唯一一家专注于服装行业的柔性供应链平台。
自成立以来，辛巴达致力于服装供应链的改造及创新，利用互联网和智能技术链接面料商/工人/服装品牌/设备商/仓储物流等服装行业相关角色，并助其升级，建立数据透明、自由交易、高效协同的智能化柔性生产大网，服务服装产业，创造服装产业的良性生态环境。
