张舵：华夏基石管理咨询集团新媒体中心编辑
范玉顺：清华大学自动化系教授、中国管理模式杰出奖理事会专家
中车株洲电力机车有限公司（以下简称“中车株机”）是中国中车旗下核心子公司，中国最大的电力机车研制基地，中国轨道交通产业的龙头企业，株洲因此被誉为“中国电力机车之都”。公司总资产266亿元，在国内外设有28家子公司，2015年实现销售收入260亿元。公司前身是1936年的铁道部田心机厂，自新中国成立以来，一直保持盈利，创造了中国轨道交通装备领域的诸多记录。公司主要业务集中在电力机车、城轨车辆、城际动车组领域，同时也在大力开拓维保、总包工程、超级电容、车辆高低压电器、制动系统、磁浮车辆、储能式有轨/无轨电车等新产业领域。
“成为以轨道交通装备为核心，全球领先、跨国经营的一流企业集团”，这是其母公司中车集团的愿景。作为电力机车这一西方世界主导，而国内起步较晚的产业，中车株机以“成为国内领先、世界一流的轨道交通装备研制企业”为企业愿景，致力于成为“推动全球轨道交通发展的中国力量”。在“技术引领市场、创新领跑未来”的理念引领下，株机以技术创新与产业服务两翼齐飞，不但在国内成为行业翘楚，海外订单也源源不断，海外生产基地和公司遍地开花，成为中国装备“走出去”的先锋，真正实现了引领全国、辐射全球，具有世界影响力的“中国智造”品牌。
一、技术引领市场，创新领跑未来
无论是德国提出的工业4.0、美国提出的工业互联网、还是中国提出的中国制造2025，其目的都是在先进的信息技术环境下，实施制造业智能制造战略，实现传统企业制造企业的转型升级。快速响应市场变化，以高质量、低成本的产品满足用户定制化产品需求是提升制造企业核心竞争力的关键。“技术引领市场，创新领跑未来”，是中车株机的立根之本，要想在全球竞争下抢占战略制高地，全凭于此。
（一）自主创新“三步曲”
“人人都是创客、事事皆可创新”，中车株机的创新覆盖了全程创新、全产业链创新、全员创新、全要素创新、全域市场创新，在发展中形成了“五全”的自主创新模式。然而，最初中车株机也经历了从引进到消化吸收再创新，再到完全自主创新的“三步曲”。
早在1958年，中车株机在苏联的帮助下，首次引进国外技术，生产了第一台电力机车。80年代又与法国合作，引进8K机车技术。90年代，在与日本电机公司合作的同时，自主研发了具有完全知识产权的韶山系列产品，实现了质的飞跃。后又与西门子进行技术引进和合作。通过前期的引进、消化、吸收，与株洲所、株洲电机分工合作、协同创新，株机实现了再创新。2008年以后，株机开始独立生产自己的交流传动电力机车，完全自主研制出和谐1型系列化电力机车和城轨（地铁）、高铁动车组、超级电容、磁悬浮、有轨电车、无轨电车等世界一流产品，抢占了世界同类技术制高点，从之前的“追随者”、“同行者”转变成了行业“领跑者”。公司拥有自主知识产权的产品达到80%，通过技术进步，实现了产品升级和制造的高级化。
（二）市场导向下的产品创新
“CRRC”是“中车”的品牌核心价值：客户导向的（ Customer-oriented）、负责任的（ Responsible）、可靠的（Reliable）、创造的（Creative）。其强调以客户需求为导向，与客户一起解决问题、创造价值。作为中车的核心子企，株机以市场导向作为产品创新和研发的第一动力。
企业要靠产品的市场化去实现生存，所以产品创新的前提是必须满足市场的需求。2011年，因为要解决城市轨道交通问题，株机的磁悬浮列车应运而生。长沙高铁南站到机场的线路是国内第一条正式投入商业运营的中低速磁悬浮列车，即为株机制造。中低速磁悬浮列车是一个比较好的城市交通问题解决方案，噪音低、转弯半径小等优势，可以通过在相对密集的楼宇之间修筑高架桥。在山地城市，如重庆，或者没有足够面积修筑地面轨道的城市，如长沙，磁悬浮的优势就显现出来了。
目前，磁悬浮列车的国产化率已经达到了99%。对磁悬浮列车，从研发到制造，再到投入运营，既没有可学习和借鉴的技术，也没有成功运营的样本，但是，株机为长沙量身打造的这条线路，已经获得了市场的肯定。
工业革命以来，制造企业的价值链运动方式出现了历时变化的三种形态，在工业4.0环境下出现的是个性化定制。即“定制”从一定的“规模”进一步向高度个性化、差异化方向演进。最极端的状况是：一个顾客即一个主体，每个顾客的需求均有差异；每个顾客极微小的需求量即构成了一个订单。整个价值链的结构和运动方式与“规模”基本无关，而与“范围”（品种和订单众多）相关。正是到了“个性化定制”阶段，“工业4.0”才有了用武之地。
电力机车技术是基础，但其外形设计也是重要的个性化需求。国内如此，出口国外更需要丰富的个性设计。株机先后在南非拿下35亿美元电力机车订单后，创造了中国轨道交通装备行业的出口之最。而为南非打造的交流传动货运电力机车，不但高于欧洲标准严格认证，且多款设计元素展示了南非文化，实现了成功的个性化定制。
（三）共享时代下的技术创新
罗宾•蔡斯认为，人人共享正在推动这个工业化社会转型为共享经济社会。未来，依靠燃烧化石燃料、以消费为基础的工业经济即将终结，而依靠分享、开放和连接而发展起来的共享经济则会逐渐繁荣。中车株机作为制造企业，并不会随之被淘汰，虽然商业模式的转变不及新兴互联网+企业来得敏捷迅速，但一切皆变，共享时代的来临刺激了制造企业在工业技术上进行创新与突破。
目前几乎每个行业都面临产能过剩问题，中国已经从一个所谓的短缺经济已经走到一个供应过剩的经济。这个前提本身，给共享经济提供了物质基础。被忽略的过剩产能，成了无处不在的机会，而这能够使生产者和消费者创造出更好的投资回报。
中车株机自主研发的“储能式轻轨”，即是在产能过剩的刺激下实现的突破性技术创新。该型车的总设计师是株机专家委员会主任、中国工程院院士刘友梅。之所以叫“储能式”，是为了区别于传统的“受电式”，即能量不再主要依赖外部电网，而是存储于列车自身。铁路是耗能大户，高速时代更是如此。但在列车运行过程中，有大量的能量被完全浪费。任何一辆列车在减速停车时，都有大量的动能转化为热能——这部分能量如能有效收集起来，其利用潜力无疑将相当可观。
刘友梅认为，现代轨道交通借助于高速和重载技术的进步，已完成自身这一轮的技术演化。在新的历史条件下，全球面临能源危机和可持续发展的挑战，未来的发展趋势一是“绿色”，二是“智能”。储能式轻轨正是在这样的理念下应运而生。“我们研发储能式轨道交通的根本目的，就是力争实现能量循环利用、高效利用的双重目标。”根据目前的实验结果，已经可以收回85%以上的动能。在中车株机2012年8月研制出的原型车上，这一要求已经实现，未来会应用于中小型列车，轻轨车和电车，以及城市轨道交通。
二、全价值链一体化驱动
中车株机带领产业链上下游的骨干企业，以联合研发、战略合作、产业联盟等形式，组成“产学研”一体化的“创新共同体”，促进产业关联、产业融合、产业升级。国内管理学者施炜提出了中国制造企业的入口和路径，其中第一条就是通过价值链运动方式的转变，驱动生产制造体系逐步向“工业 4.0”递进。
中车株机在制造领域可算作全产业链的组织者，从横向来看，其逐步建立了从关键核心元器件，到核心部件、核心系统，再到整车系统集成的完整产业生态链；形成了引领国际轨道交通潮流的电力机车、 城轨车辆、动车组三大产业集群，和以核心技术、品牌优势、商业模式的整体产业价值链。纵向来看，从研发、采购、制造到市场，中车株机做到了环环相扣，一体化对接，并在每一环节都能走进产业生态内部，带动产业链上合作伙伴共同繁荣。
中车株机“一切服从市场、一切服从项目、一切服从产业”的理念反映出其全产业链驱动战略的定位——市场是终端，也是起点，以市场导向激活研发创新。而项目管理则是株机精密制造成功的重要途径，研发、制造、市场构成了整个产业链的闭环。
（一）研发端——集聚全球智慧
中车株机积极实施科技兴企战略，借助轨道交通市场蓬勃发展的契机，投入企业年收入5%以上的资金，构建了世界一流的技术、产品、制造三大自主创新平台。形成了一支由1名中国工程院院士、5名首席专家、10名享受国务院政府特殊津贴的行业专家、51名教授级高级工程师以及1710多名高级工程师、工程师等组成的科技人员队伍，构建了完善的产、学、研、用一体化产业联盟。作为中国工程院与中车集团实施院企合作的实施主体之一，中车株机先后与德国帕德伯恩大学、西南交通大学、中南大学、同济大学、铁道科学研究院等国内外知名院所合作。
中车株机拥有全球最大的电力机车产能、与欧洲标准接轨的城市交通装备研发制造能力，以及分布在业主城市能快速响应的造修基地。建有国内独家大功率交流传动电力机车系统集成国家重点实验室、轨道交通车辆系统集成国家工程实验室、国内首个轨道交通国家级工业设计中心和国家级企业技术中心，掌握了系统集成、交流传动、重载运输、磁悬浮、车辆储能、径向转向架、铰接转向架、铰接轻轨车辆、高速受电弓、超级电容等多项前沿技术，始终处于轨道交通装备行业的第一。
此外，其还成立了我国首个超级电容研究所，吸纳了来自日本、韩国及国内在储能材料、储能器件、储能系统应用等方面的顶级专家，专业研发高比能、低成本的新型超级电容器等。作为新能源领域内的关键技术，更加先进的超级电容储能技术将为中国新能源领域带来一场革命。
（二）渠道端——搭建供应商管理平台
作为一个现代化的大型机电装备制造企业，中车株机自2013年以来，就把整合资源、提升管理作为企业发展的主线，将最前沿的共享概念融入资源整合的过程，包括从产品设计到PDM、PDL的应用，到整个产业链的整合。特别是采购平台运用了ERP系统后，实现采购需求、采购数量、采购批量等等数据也基本上实现了与所有供应商的共享，中车株机随时可以把需求信息发布上去，让供应商能够及时得到。这种信息的提前发布，对整个产业链来说都是一种资源的共享。
其供应商管理平台目前可实现对采购订单、采购计划、进度要求的管理，对于内部库存以及物料现场状态，以及供应商的库存、计划的共享也会融合进来，与公司的采购计划、到货计划进行有序对接。供应商管理平台的搭建，可以有效实现项目管理中的生产制造模块顶端的管理，从计划开始，一直到交付、落实，从而无障碍地进入制造环节。另外，平台还实施对物流的管理，预警机制会从表面问题寻根究源，力求将问题扼杀在萌芽之中，从根本上保证物流管理。
（三）制造端——项目管理与业务导向的信息化建设
2000年初，中车株机在对标中及时引进了日本精益生产管理“JIT项目管理模式”。这个模式是围绕着满足客户合约要求来制定生产计划；而要满足客户的合约要求，首先需要倒排计划。中车株机按照“JIT”的原理对作业工序进行分配，在保持24小时不间断作业的情况下，并行的作业安排在同一时段，而在串联作业或者空间限制的情况下，按照工序进行排班。精益管理的引进和调试使得整个计划变得井井有条，同时又能满足交期要求。这样一来，也改变了国企传统的考勤制，催生了弹性工作制，员工可以按照工序计划决定休息和工作时间。
与西门子的技术合作过程中，中车株机引进了其项目管理模式，成立项目管理中心，统筹负责项目的执行、运作。项目组包括六七人到两三人不等的团队，由团队来负责所有的界面，包括客户界面、内部资源管控等。一个项目立项以后，项目组即开始介入管理。
其项目管理的特色在于，项目制极其强势，即便是平级部门，依然要服从于项目管理中心。一个项目的所有环节，设计、工艺、采购、质量、制造到与客户的接口，项目管理中心具备完全的掌控能力。而这种项目管理模式得以成功的原因，主要取决于两点：其一是内部资源的整合能力；其二即全员参与。
项目中心运作的前五年，不是以制度为依循，而是以结果为导向，即完成质量、成本、交期三个项目目标。项目中心的文化是“激情、专业、团队、价值”，贯穿始终。经过了十年的发展，项目中心逐渐建立制度、规范，最终确立了项目管理的强势格局。
此外，株机以业务导向为驱动的信息化建设，实现了管理价值的统一。通常，我们所说的资金是广义上的资金，即物的价值，并非指企业的货币资金。事实上，资金是价值，货币也是价值，物品和服务都是价值，那么企业管理就是为了实现价值的管理。信息化平台，包括ERP在内的所有信息系统，事实上都是价值的体现，也是最后的指引。即便是数据或者数量，其对应的也是价值，甚至就是价值本身。企业在运营过程中，不论是ERP还是MRP，最终运算起来，包括现在的物、最后费用的报销、各种销售以及服务等等，凡是涉及到人工成本的，都是一种价值的体现。这样，就引申出价值统一的理念：一个是管理统一，再一个是平台的统一。
在此之前，中车株机有着不同的平台。但是，因为企业是一个资金运动的载体，哪里有资金运动，哪里就有财务管理，所以，企业的行为都与财务相关。通过资金的流转，整个企业被串联到一起。因此，株机通过财务共享这个抓手，消除信息孤岛，实现了企业平台的统一。
从数据的角度来说，数据要能够进行分析，能为管理提供更有价值的支撑。那么在物的方面，中车株机早已实现了统一的平台管理，进而，又实现了薪酬管理的平台化统一（HCM），本部、分公司、子公司在同一个平台上，形成了人与信息分管的无缝对接。在人力资源方面，可以有专业的信息平台，但凡是涉及到价值信息的，基本上通过统一化的平台来管理。
总而言之，中车株机在快速变化的市场环境下，在内部通过改进传统的项目管理制方法，发展出了一套具有自己特点的强有力的项目管理制度，实现了对内部资源的有效整合，通过高效的资金共享中心的方法，实现了资金资源的快速整合。同时又通过跟供应商达成战略级的合作伙伴，实现了对外部资源的有效整合，然后通过一体化信息化平台的有效整合，实现了研发、制造、销售和服务的一体化，从而实现了公司在资源整合规模上迅速地扩张，在资源整合速度上迅速提升，实现了对客户市场需求的快速响应。
（五）市场端——走进客户价值链
国内管理学者包政曾说，要成为价值链的组织者，最重要的一点是走进客户价值链。企业要做的事情，是通过成就别人倒过来成就自己。“marketing”的本质是构建客户企业的关系体系，二者相互作用，一起成长。
中车株机的商业模式经历了由输出产品，到输出产品+服务+技术+基地建设乃至轨道交通项目总包的升级，因此成为推动全球轨道交通发展的中国力量。而中车株机也由此通过产品经营，走向企业经营，最后走向产业经营的长青之路。
通过制造+服务实现制造商与用户之间的价值传导，中车株机顺应大潮，成功由生产时代迈向服务时代。服务时代的最大特点是服务创造价值、服务提升效率、服务制造差异。通过提供高价值服务，使过去单纯依靠产品竞争的“红海”进入到了服务制胜的“蓝海”。
中车株机以独创的轨道交通装备“4S服务”理念为抓手，不仅在于其产品可靠性让客户认可，更在于通过一个项目的订单，建立生产和维保基地，解决客户的后顾之忧，从而持续保持对市场的精耕细作。株机的“4S服务”理念跟汽车4S 店是有区别的。株机副总经理陈成认为：“第一，轨道交通装备相对来说专业性更强，运营一段时间之后，涉及到技术升级的需求，必须由专业的制造厂去做；第二，株机的价值取向不光是为了赚钱，更重要的是为用户提供一个全方位的解决方案。因为轨道交通有很高的技术门槛，一般的国家或者一般的企业，没有技术积累是做不到的，需要更专业的企业或技术工程师来做。”
三、一个“中国制造品牌”的国际化演进路径
管理学者施炜通过研究中国制造企业“国际化”的案例，总结出了几种模式：第一种模式是代工，门槛较低、路径方便。第二种模式是国外定制（采购）。与代工相比，它是“国际化”的高级形态：品牌归中国企业所有，并有一定的国际影响力。第三种模式是在国外设立销售网络，华为最具代表性。第四种模式是在国外设厂，这样可以更加贴近当地消费者，对市场的反应灵敏、快捷，并能受到所在国的欢迎。第五种模式是国际购并。比如联想收购IBM的全球PC业务、吉利收购沃尔沃等。而中车株机的“国际化”演进则以第二种与第四种为主。
（一）中国装备“走出去”的先锋
凭借卓越的品质、可靠的性能、优秀的履约能力，“中车制造”得到了国际客户的广泛认可。自1997年实现中国电力机车整车出口“零”突破以来，中车株机先后在伊朗、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦、新加坡、土耳其、印度、马来西亚、南非、埃塞俄比亚、马其顿、奥地利等亚、欧、非国家获得近30个项目订单，出口产品包括机车、地铁、轻轨、动车组、地铁工程维护车，合同额累计近300亿元。
2009年，先后获得新加坡14台地铁工程维护车和土耳其伊兹密尔32辆轻轨车订单，成为中国首家将整车产品打入发达国家市场和欧洲市场的企业。
2010年，获得近40亿元马来西亚动车组订单。2010年，中车株机地铁车辆和动车组分别出口印度和马来西亚，实现该两类产品在国际市场上的突破。目前，在马来西亚轨道交通领域的市场占有率达到了90%，为其量身打造的世界最高速米轨动车组成为吉隆坡一道亮丽的风景线。
同时，中车株机致力于成为全球领先的轨道交通系统解决方案供应商，共同推动全球轨道交通产业进步，将输出产品+输出服务的“4S店”开到了海外。
（二）成立海外公司
由于资本和技术并非中国制造企业的优势和长项，因此通常来说将工厂设到欧美发达国家不具备比较优势，而比较适合于在发展中国家和地区运作。中车株机在海外成立子公司也确实是从发展中国家起步：一方面，随着资本和技术的积累，海外子公司的规模和数量越来越大；另一方面，基于轨道交通装备的特殊性，需要专业公司的定期维护，株机以维保为开端，逐渐渗透到制造与绿色产业的合作发展，子公司也从发展中国家延伸到了发达国家和地区，形成了中国制造企业“国际化”的独特经验。
德鲁克曾言，今天企业之间的关系不再以所有权为基础，而是以伙伴关系为基础，如合资企业、以联合市场推广或联合研发为目的的少数股权投资，以及各种各样的半正式联盟。中车株机以轨道交通国内市场为主体，海外和新产业营收各占比30%左右，形成“一体两翼”的发展目标。海外研发与市场推广的合作即是助推其重要的一翼。
2011年，中车株机首个海外基地——中国南车吉隆坡维保有限公司成立，专注于列车的维护保养。2013年， 中车（马来西亚）轨道交通装备有限公司在马来西亚霹雳州奠基，定位为“制造+服务+投资”，实现了由输出轨道交通装备产品到输出技术的转型升级。同年，中车株机与土耳其当地公司强强联合，在安卡拉合作成立合资公司，主要从事城轨车辆、电力机车、动车组，以及高速列车等轨道车辆的制造和大修。构建了以电力机车、城轨车辆和动车组三元产业为基础，并前伸后延，重点培育和扶持海外业务、轨道工程车辆等新兴产业，形成了“3+X”产业新格局，并致力从“生产型制造”向“服务型制造”转变。
2016年，中车株机（欧洲）有限责任公司在维也纳揭牌成立，不但通过构建本地化采购、制造、销售体系，与本地技术和人才开发合作，给当地带来差异化交通系统的解决方案；并且将打造成为欧州市场量身设立的综合型商务平台，面对欧洲国家进行市场开发，提供市场咨询服务。同时，向欧洲老牌的工业城市学习精湛的技术和前瞻的设计，推动两地交融联动，合作共赢。并且，中车株机与格拉兹工业大学、Leo express 等高等院校和企业签订了深入合作框架，在项目研究、技术发展和人才交流方面展开合作。
中车株机欧洲子公司，对于扩大中车在欧洲的综合影响力以及竞争力，高端市场订单的获取和全球供应链体系的构建与完善，实现中车在欧洲市场区域的综合布局，是举足轻重的一步。
四、“火车头”文化带动组织变革与流程再造
株机的组织管理模式凸显了“共享”时代下组织变革的特点。共享时代下，组织管理发生了根本变革——当一个新的时代来临，它所带来的巨大的机会，使所有人都能够参与到价值创造的过程当中。
（一）基于自组织管理形态的员工创客化、企业平台化
自组织的变化来自于低层、局部和边缘。由于分布式控制，因此组织的变化不是源于中心和上层，而是起始于小环节、小变量、低层级单元以及主体结构的边缘。局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性（颠覆性）的变化。与此呼应，企业中的个体价值得到了极大重视，每一个员工都是创新主体。
中车株机的“五全”创新中，“全员创新”使得万名员工都成为“创客”。中车株机强化“人人都是创客、事事皆可创新”理念，通过畅通的职业发展通道、先进的管理考核体系、科学的引导激励机制，从企业高管到研发技术人员到一线工人，人人都成创新主体，都有创新用武之地。实施岗位绩效工资制改革，按照资本、技术等生产要素参与分配原则，实行中层管理者目标年收入制、研发人员项目工资制、营销人员提成工资制、直接生产人员计件工资+质量工资制、稀缺人才协议工资制等灵活多样的工资分配形式，共享创新成果，激发创新活力。
自组织管理是平台型管理。平台既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。平台是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则（制度）平台，以及作为协同纽带的信息平台。株机的平台化发展定位，不但是成为全球领先的轨道交通系统解决方案供应商，也体现为“为员工提供机会，为客户贡献价值，为股东创造财富，为社会承担责任”的企业宗旨。
对外，通过示范工程研究积累储能式现代有轨交通系统的相关经验，创建各类通用技术规格、标准图册、指导手册、行业及国家标准体系，搭建国家专利技术平台，推进现代有轨交通系统在国内的运用。对内，首先，以“企业存在和发展的价值是为了员工的福祉”为信条，创建学习型组织，为个体成长提供知识资源平台。其次，利用互联网和移动信息技术，实现企业内部知识共享、经验共享、财务共享，从而实现所有资源共享，为实现大型装备智能制造提供保障。在智能平台的打造上，通过金蝶EAS移动式系统应用，让工程师在手机上就能实时操作、掌握制造进度。生产工人通过手机扫描产品条码来实现每一生产环节信息的实时上传，计划协同、物料交换、生产开工、质量检验都实现了移动化。
（二）精细化、标准化、系统化、持续化的成本管控
从2006年始，实施公司流程再造和组织变革。近年，从精细化的成本管理要素入手，对公司的成本核算管理体系、流程及存在的问题进行了全面系统的梳理，通过精细化的核算、标准化的流程、系统化的管理、持续化的分析与改善，形成一套完整的精益成本核算管理标准化体系。
（三）“火车头”带动的企业文化
作为中车核心子公司，中车株机秉承了中车“阳光和谐、简单坦诚、开放包容”的组织文化，又形成了自身的“株机性格”。1936年著名桥梁专家茅以升带领一大批留美专家回国建厂，以这批知识分子为核心形成的勇于探索“中车精神”，是“株机性格”的内在基因。一代代的领导人和员工，都传承了这种创新精神，所以，中车株机的人同样具有开放性的态度，敢于冒险、敢于创新。
敢为天下的“火车头文化”是引领与担当，敢为天下先地带动“车箱”一同前进，能够凝聚很多有志向的年轻人一起艰苦创业。
【企业简介】
中车株洲电力机车有限公司（以下简称“中车株机”）是中国中车旗下的核心子公司。自1936年创建以来，始终保持快速健康发展，创造了中国轨道交通装备领域的诸多记录。其主要业务集中在电力机车、城轨车辆、城际动车组领域，同时公司也在大力开拓维保、总包工程、超级电容、车辆高低压电器、制动系统、磁浮车辆、储能式有轨/无轨电车等新产业领域。中车株机致力于成为全球领先的轨道交通系统解决方案供应商，与国内外客户、合作伙伴携手承担发展低碳经济的社会责任，共同推动全球轨道交通产业进步。
目前，中车株机在国内外设有20余家子公司，2015年实现销售收入260亿元、利税41亿元。
中车株机拥有全球最大的电力机车产能、与欧洲标准接轨的城市交通装备研发制造能力，以及分布在业主城市能快速响应的造修基地；建有国内独家大功率交流传动电力机车系统集成国家重点实验室、轨道交通车辆系统集成国家工程实验室、国内首个轨道交通国家级工业设计中心和国家级企业技术中心，掌握了系统集成、交流传动、重载运输、磁悬浮、车辆储能、铰接轻轨车辆、高速受电弓、超级电容等多项前沿技术，始终处于轨道交通装备行业的最前列。
