刘书博：中央财经大学助理教授、中国管理模式杰出奖理事会专家
蔡舒恒：中欧国际工商学院管理学副教授、中国管理模式杰出奖理事会专家
宋劲松：华夏基石管理咨询集团高级合伙人、华夏基石研究院执行院长
张晓倩：华夏基石新媒体中心资深编辑、副教授
2016年7月，位于中国呼和浩特市的内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称“伊利”）总部，董事长潘刚和他的管理团队得到了一份喜讯：荷兰合作银行发布2016年度“全球乳业20强”榜单，伊利作为进入前十的唯一亚洲乳企，在榜单中位列第八。这是一份来之不易的成绩。2016年，伊利跻身全球乳业8强，这让伊利不仅成为历史上在全球乳业排名中上升最快的企业，也成为了有史以来排名最高的亚洲乳业企业。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示，2015年，88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次，换言之，消费者购买伊利产品一年超过11亿人次。WPP集团2016年发布的Brandz最具价值中国品牌100强榜单中，伊利集团蝉联食品类排行榜第一，品牌价值和去年同期相比提升了22%。在过去的三年，在全球奶制品产业连续以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利从容应对，市场份额不断扩大，领先地位持续加强。
然而在20多年前，伊利还是一家小型企业。回顾伊利的发展历程，在20世纪末到21世纪初的这段时间里，伊利把握住了机遇：在中国乳业整体迅速发展前做足了各项前期积蓄；也经历了2008年的行业危机。面对危机，伊利及时应对调整，以领导者潘刚及其高层领导团队对于社会、市场发展趋势的敏锐感知、准确预测为基础，做出了着眼全局、未来的战略定位。团队、社区成员或是生态圈、产业价值链的组成者，公平、有偿的共享一切社会资源，彼此以不同的方式付出和受益，共同享受经济红利的方式，使得伊利在机遇丛生的市场大潮里，走出了一条独具特色的转型发展之道，并最终成为了年收入超过600亿元、在全国拥有超过2400座牧场、在全球拥有多座奶源基地及研发中心的乳业巨头。
面对新的成绩，潘刚和他的同事心里却并不感到轻松。随着国家“一带一路”战略的实行，伊利集团也随之走出国门。“一带一路”使得中国和欧洲提供了合作的机会，但是对于后起之秀的伊利，海外乳业市场无疑是一片竞争激烈的红海，伊利的国际化之路能否成功？在中国未开发的市场和国际市场中伊利更应该选择哪一个？在国际市场中如何同国际大型乳企斗争？潘刚和他的团队，需要找到对策和方案。
一、伊利发展历程
（一）早期发展
1993年，伊利集团从一家国有企业改组为股份制企业。其前身“呼市回民奶食品加工厂”在21位发起人发起的改组中，吸收其他法人和内部员工入股，成立伊利集团，并更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”。伊利集团在改组后对其原先的产品线进行了扩张，改组前的伊利集团只针对内蒙古地区市场生产冰淇凌，改组后伊利集团在7月成立了冷饮事业部，正式进军液态乳制品市场。从1993年到1996年的短短三年间，伊利的销售收入就翻了6倍，达到了3.55亿元。但由于国内乳品加工技术的局限，使得当时乳制品成品无法实现长途运输，因此这时伊利仍然只是一家地方性企业，市场并没有拓展至全国。
1996年3月，伊利在上海证券交易所挂牌上市，募集资金9690万元。次年，伊利与瑞典利乐公司进行合作，引进了利乐的饮品包装技术(UHT技术)，极大地延长了所生产乳制品的保存时间，将保质期延长至六个月以上。在利乐液态奶生产线投产的同时，伊利推出了采用利乐包装技术的包装的伊利纯牛奶、麦芽奶等乳饮品，较长的保质期使得乳制品不会在长途的运输中变质。至此，向全国各地区运送产品已不存在技术上的障碍，整个中国市场已经为伊利打开。
（二）快速成长
1996-2006年的中国市场，是中国乳业的快速发展期。中国拥有庞大的人口基数，但是由于长期以来人均可支配收入和人均消费都处于较低水平，绝大部分人口并没有饮用乳制品的习惯。在这段时期内，乳制品甚至成了一种奢侈品，只有幼儿、老人和病人才能喝上牛奶。长期以来的经济水平落后以及在利乐进入中国前，没有能够保证长途运输不变质的包装技术，使得中国人均乳制品消费量远远低于世界平均水平。但是随着二十世纪末居民消费水平的逐年上涨以及技术问题的解决，中国乳业迎来的第一次腾飞。
1996年中国居民消费水平只有2789元，到2006年增长为6299元。按照居民生活水平划分，我国居民消费生活可以分为三大发展阶段。2008-2012年正是第三阶段，居民消费呈现加快增长的态势，城镇居民逐渐从小康型转向富裕型消费水平，消费层次明显递增。中国乳业随着居民消费水平的迅速提升也开始了蓬勃的发展。从1998年到2005年，中国乳业总产值从83.33亿元上升到了646.98亿元，销售收入也从118.3亿元上升为862.57亿元。
在整个行业迅速发展的推动下，伊利集团增长迅速。1996年营业收入为3.55亿元，2006营业收入增长至163.39亿元。十年中，从2002-2005年伊利营业收入保持每年增长35个百分点以上，同时净利润年增长在18%到57%之间。1999年伊利创立液态奶事业部，大力发展液态乳制品。先后推出了优酸乳、金典有机奶、舒化奶（附录一）等产品，以针对中国的不同人群。以此，伊利稳步扩大企业规模，逐渐向全国市场扩张，搭建物流网络，供应全国市场。
中国乳业的快速发展，带来的是行业竞争加剧和奶源供应不足的问题。1998年中国乳制品行业有395家企业，到了2005年这个数字已经上升为690家。同时市场集中度进一步提高，到了2005年销售收入前五的企业已经占到全国销售收入的47%，剩余主要为年销售收入500万以下的小型企业带来的销售额，中型企业在乳制品行业中占比很少。与此同时，更多的类似三鹿、光明、三元等二线品牌逐渐崛起，虽然在营业收入上仍然距伊利、蒙牛存在一段距离，但在地区市场如北京、上海等城市则具有相当的竞争力。
由于自然环境的限制，我国大部分奶源生产被限制在了西北地区。这意味着除伊利集团外只有蒙牛集团是基于传统的奶源地、有足量的原奶供应。而除了蒙牛外，伊利集团所面临的其余如三元、光明等主要竞争对手，则被称为“城市型奶企”。由于原奶的供应有限，这些城市型奶企在营运规模及销售收入上追上伊利集团仍具有相当大困难。
（三）乳业危机下的生存
- 危机前的宁静
虽然奶牛饲养量和产奶量增速并不低，但仍然不能赶上中国消费者对乳品需求的发展速度（附录二）。2007年我国饲养奶牛1387.9万头，奶类产量为3684.2万吨。同2000年相比，奶牛饲养头数增加184%，牛奶总产量增加301%。而在此间中国乳业总产值则增长了有7倍。此时，我国原奶生产处于大产业、小规模阶段，虽然大型乳企如伊利、蒙牛对于原奶需求量很大，但是原奶产业并没有足够聚集，仍然十分分散。这种现象来自于传统畜牧业的延续，内蒙古等地区的养殖户在中国乳业市场未进入增长期时维持了较长时间的小规模奶牛养殖。当乳液市场迅速增长时，这些小型养殖户仅仅增加奶牛饲养数量，并未集合形成较大型的奶源供应厂。反倒是乳企对其奶源供应进行主动控制，建立奶站以确保奶源地供应。伊利集团在2004年以前对奶源基地建设项目的投资均在千万元以上（在2003年甚至达到了6782.8万元），此时的原奶供应市场分散化仍然十分严重。
2.危机爆发
就像其他乳企一样，伊利在2008年也受到了行业事件的影响，当年净亏损17亿元（2.44亿美元）。潘刚一直坚信，危机会带来大机遇。他采取多重措施，帮助伊利在一年后恢复盈利。伊利将原奶供应的安全作为首要考虑因素，为了增进食品安全和质量管理，伊利升级了奶源供应基地的运营和管理模式。同时也优化资金使用效率，控制成本来提升盈利能力。2008年，伊利仍从奶农那里收奶并接受所有经销商的退货。虽然这些举措导致了伊利在2008年的亏损，但它对其上下游合作伙伴的大力支持，让伊利2009年的复苏之路走得顺畅。另外，伊利尝试通过和媒体合作，并邀请消费者参观工厂，体验生产流程，以增加企业透明度。伊利甚至开行业之先河，在中国主流网络平台上建立实时数字化参观平台。2010年，伊利升级品牌，推出新的品牌标志、新品牌主张“滋养生命活力”和新愿景“成为世界一流的健康食品集团”。
3.危机后期
行业危机之后，伊利集团进一步将奶源基地建设提升至企业战略高度，“得奶源者得天下”，对奶源基地的管理模式和牧场的建设加以着重关注，逐渐增强对于奶源地控制以及生产安全的保障。例如伊利集团对原料奶运输车辆安装GPS定位系统，提升原奶运输过程中的监管能力。
此时中国乳业进入高淘汰率时代，在乳业危机诞生前乳制品市场本身就已竞争激烈，2008年的行业危机后整体销售额下降，大量小型乳企停产。伊利通过加大对于上游产业链的控制，不断提高奶源的安全防护。
伊利所面对的海外竞争者随着行业危机事件中消费者对于中国品牌的失望而大幅涌入。2008年海外乳制品价格相对低廉，对于伊利造成比较大冲击。但随着2009年海外乳企的原奶产地（如澳大利亚、新西兰）干旱原因，原奶供不应求，海外品牌价格优势退却，这给伊利重新赢回市场创造了良好机会。除了对于奶源基地的投资，伊利集团还在品牌形象上下了大功夫，来逐渐使消费者重拾对于中国品牌的信心。通过与消费者展开真诚沟通，伊利逐渐打破信任屏障，行业危机后（2009年）伊利的主营业务收入仍然保持了两位数的增长（相比于2008年）。
二、用世界最高的安全标准去做产品
自2008年行业危机爆发后，国民才真正意识到食品的安全问题，政府和相关部门加大了食品安全的监管力度。作为行业形象的代表，伊利也通过加速新型牧场和产业链的建设，向世界一流标准看齐，积极提升中国乳业品质。
乳业危机发生前，部分企业挤压上游供应商利润，加大对产业链下游的资金投入，这种方式产生的利润又无法达到企业要求，整个乳制品行业呈恶性循环的状态。行业危机后的伊利找到问题根源所在，加速企业升级转型，积极投入新型牧场以及产业链建设，通过标准化的采购、生产、销售模式，更好地监控产品质量，与产业链上各合作商共同发展，形成良性循环，更采用先进的管理追踪系统，实现端对端的供应链安全管理。
伊利集团执行总裁张剑秋说：“伊利这几年发展主要把握这几句话，以品质为信条，以消费者为中心，驱动两个轮子——创新、国际化，固守两个根本——质量、责任”。基于此，伊利提出了 “成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的愿景。
（一）品质源头：建立标准化牧场，得奶源者得天下
在奶源基地建设、牛奶品质监管方面，伊利不断创新奶源基地建设模式，从源头上确保产品的高品质。通过实施由“公司+农户”到“公司+牧场小区+奶户”再到“公司+规范化牧场园区”的三步走发展模式，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式的转变。
2006年以前，伊利主要采取“分散饲养集中挤奶”的方式收集原奶，再用运奶车运至工厂加工。但由于乳制品市场需求的高速增长，出现供不应求的现象，养牛散户作为国内奶源的主要供应者，基于发展对原奶产量和质量的要求，逐渐向牧场模式转型。于是从2006年起，伊利开始投入大量资金转型升级，建设规模化、标准化的牧场；并推出对奶农的帮扶政策，对“牛二代”及相关从业人员进行培训，建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者共同组成的奶牛合作社发展模式，实现统一收奶、统一验质，统一交售，进而确保高品质奶源的稳定供应。2010年，伊利成立奶牛学校，伊利聘请海内外专家讲授理论知识，并到“示范牧场”现场授课，让学员们将理论和实践相结合，培养除养殖技能以外，包括牧场的管理和运营等综合能力。
伊利通过政策引导，用企业直接收购、几家奶农合并的方式，对零散的奶农整合，牧场化的建设扩大了每户奶农的资产规模，使他们更具主动性地管理牧场资源。又引入先进的阿波罗质量监控系统，在每一头牛的耳朵上固定一个耳标后，可以随时监控奶牛的运动量、健康状态、产奶情况等，在日常管理或发现问题以后，养殖人员都能够清晰地追溯到养殖过程中的某一环节跟进，使牧场较之前更细致、全面，节省了时间和人力，能更加高效地管理牛群。而伊利在养殖方面也不只关注牛群的管理，从奶牛饲料、兽药、疫苗的筛选到牧场环境管理都十分严格，进行全方位监控产品质量监管。截至2015年，伊利在全国拥有自建、在建及合作牧场2400多座，其中，规模化集约化的养殖在奶源供应比例中达到100%，居行业首位，极大解决了乳制品供不应求的问题。
我国乳制品供应国际关联度较高，国内生产受国际乳制品价格和进口数量影响较大。在2013年前后，国际市场价格下跌波及国内生产，奶业作为一个产业链长、涉及面广、科技含量高的产业，其发展不仅是养殖环节生产和质量安全水平的提高，而且是养殖、加工和消费整个产业链全方位的升级。由于我国乳业加工和消费环节并没有实现同步转型升级，对养殖业进一步发展已形成严重制约，对奶业整体转型升级形成了“短板效应”，出现了“奶荒”事件。要解决该困局，一方面依靠政策保护，更重要的是，要靠产业升级来化解。一方面，在生产环节，应从引导养殖小区向规模牧场转型；积极扶持奶牛大户、联户经营、家庭牧场等经营主体，提高奶农组织化程度，实现奶企科学布局和奶源相配套，提高产品质量。另一方面，在消费环节，既要提高乳制品消费量，又要培养消费者科学饮奶的习惯。
（二）内部质量管理：“三条线”与“三全”质量管理体系
伊利以国家《食品安全法》为基准，建立了“三条标准控制线”等标准，又根据国际上的质量标准，和国内消费者饮食习惯要求，不断提升完善已有的质量标准，提出了“全员、全过程、全方位”质量管理体系。
伊利的安全指标“三条标准控制线”，即“国标线”“内控线”（也称“企标线”）和“预警线”。“国标线”就是国家规定的食品安全控制线，“内控线”是在“国标线”的基础上原则上提升50%而形成的标准线，“预警线”则是安全指标偏离正常范围的一条更为敏感的线。伊利不断给自己施加压力，来保证产品的质量，这些标准线会随着数据的积累和风险评估进行更新、调整。
2014年年底，伊利液态奶、奶粉、酸奶、冷饮事业部全部通过FSSC22000认证，成为中国第一家全线产品通过这一全球性食品安全管理标准体系认证的乳品企业。伊利集团董事长潘刚邀请全球品控三巨头SGS（瑞士通用公证行）、LRQA（英国劳氏质量认证有限公司）和Intertek（英国天祥集团）为伊利的全球质量管理体系“挑刺”的时候，三家机构的专家都用“过硬”两个字来形容伊利的质量管理。
同时，伊利还建立了“全员、全过程、全方位”的“三全”质量管理体系。每一位伊利的员工都建立起质量安全意识，从产业链的上游到下游，以及从供应链的前端到终端，实现“种植—养殖—运输—加工—物流—销售”每一节点的质量控制。在原料进厂、过程生产和产品出厂两个环节都要进行检验，低于“预警线”的产品，就要检查该生产线上的供应商是否存在什么问题，并制定相关解决措施，只要低于“内控线”要求的，则全部不允许出厂。张剑秋表示：“伊利在2015年花费的检验成本费用高达2.85亿，并且这几年从国外进口的相关检验设备也花了5.65亿。相比其他乳制品企业，伊利在检验上占用的资金和人力要多很多，存在成本上的压力。在这种情况下，伊利提出要实施精确管理，从点滴上开源节流，连纸张都要规定正反两面均使用过后才能丢弃。”
在产品安全层面的管理后，伊利将质量管理上升到品牌、品质层面的管理，董事长潘刚提出了“品质管理思想”，打造乳业的“中国品牌”。2015年11月，伊利着眼未来几年的发展趋势，实行“质量领先3210战略”，即三个世界一流、升级两个管理体系、一票否决和零食品安全事件。保证伊利人才、标准、产品的三方面一流，质量自主和领先管理的两个基础，并将违反伊利任何一项原则的决策一票否决，保证零食品安全事件。
同时，伊利也不断完善企业内部的管理制度，在全球范围内开展“标杆之旅”，与国内外优秀企业对标，学习先进的管理技术，强化企业管理的执行力。
（三）全产业链品控
为了避免不法分子和不规范操作影响原奶质量，伊利除了全面牧场化建设以外，同时加强对供应链和产业链的管理，从生产、运输、销售每个环节上，以及供应商、运输商、经销商这每一位参与者，都制定相关策略，以提高原奶收集的效率质量监管能力。
对于物流方面的管理，伊利在原奶采集区域安装24小时监控摄像头，并且在原奶到达工厂加工之前，奶罐都加上了铅封，在运输的车辆上也安装GPS系统，确保在原奶运输环节不出纰漏。同时，由于乳制品的特殊性，除了奶粉以外，几乎所有的乳制品的运输，都需要对运输过程中的温度进行严格地把控，稍有不慎就会影响产品的质量，但国内的冷链运输仍处于不规范的阶段长途、大量、不规范使运输过程中产品质量的控制成为一大难题。为了提高物流效率且节省运输成本，伊利在全国各重要城市设立不同工厂，直接在当地工厂生产产品并运输到各销售点，或者将工厂作为一个中转站，先从本部将产品运输到各分厂，再从分仓将货物运到各个销售地点，这种模式降低了产品运输过程中可能遇到的各种风险。伊利又根据地方特点，采取多样的运输方式，如海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等，进一步提高运输的效率。
实现牧场化以后，伊利引进全程可追溯系统，用智能化的手段应用二维码管理信息，从原料入厂直到产品出厂、出售，在入库时都会有关联记录，消费者和管理者可以用二维码（就是产品的追溯码）追踪产品信息，细致到每一件产品原料供应商、产品经销商、产品销售的城市、产品销售的门店。通过追溯码扫描都可查到包括产品生产批次、配料等信息，有助于管理者的管理，从而严格把控供应链质量管理的每一个环节，同时透明化的信息也让消费者能够更加放心地使用产品。
对于产业链，伊利首先从产业链上游的供应商开始监管产品质量，加强对供应商的筛选及管理，加深与供应商的战略合作。集团董事长潘刚提出，为保证产品质量，伊利只和最好的供应商建立合作关系，其排名必须位列全国甚至全球的前三名，并根据供应商的规模、能力筛选符合伊利发展要求的供应商，同时与多家供应商合作，减少对个别供应商的依赖。和领先的供应商合作就意味着难以对他们的质量进行把控，因为规模太大，对每一项内容都一一审核显然不现实。建立合作关系后，伊利采取“管理供应商的供应商”的创新方式，也就是对伊利二级供应商资质进行评估，要求伊利的一级供应商每年度提交其上游供应商的审核报告，通过评估其上游供应商的质量，可以间接了解并控制该供应商的质量。
对于产业链中间的物流商以及下游的经销商，伊利也对其制定十分严格的筛选标准，如运输过程中的温度控制、仓储的安全条件、存储设备是否齐全符合标准等，都要一项项评估。相比供应商的监管，物流商、经销商虽资格审核周期要长一些，但日常的抽查还是十分严格，采取不定期突击检查的方式，并每月都要开一次质量会议，对产业链上的各节点的质量问题进行讨论。
三、卓越的企业运营管理体系
危机以后的乳制品市场不仅面对着对企业的质量发起挑战，同时企业之间的竞争也越来越激烈，伊利提出全盘管理的概念，在制度、技术、人才、设备、产品各方面都要发展，并不断与国内外领先企业进行对标、合作，完善伊利原有的管理制度和相关措施，对研发创意、市场、人力资源进行管理，以求达成成为全球最值得信赖的健康食品提供者的愿景。
（一）研发创新
国内对于知识产权保护的执法难度大，国民对知识产权保护的意识也比较薄弱，因此国内市场上效仿、抄袭的现象屡见不鲜，乳制品行业同质化十分严重。在这样的前提下，伊利总裁潘刚提出“不创新无未来”的口号，并在行业内率先建立了三级研发体系：第一级是为谋求产学研合作的平台，大多与国内外专家进行的基础性合作研究；第二级是伊利集团层面的创新平台，致力于对前瞻性产品技术、营养、质量安全和消费者洞察研究；第三级是伊利液奶、酸奶、奶粉、冷饮四个产品事业部的创新性研究，针对现有品类产品技术及所用原辅料质量安全进行研发和控制。
对于产品研发的方向，张剑秋认为：“中高端产品的开发是伊利这几年发展的一个重要支撑点，在保证普通消费者对低端产品的需求基础之上，这几年要大力进行中高端产品的研发”。
伊利在产品研发方面有完整的流程。伊利定期将来源于各种专业学术会议、合作伙伴、市场人员收集的信息等汇总，再由相关部门和研发人员对这些信息进行筛选、分析，找出有价值的内容，并形成提案，进行更深入的讨论，对于可行的，便会投入消费者测试，根据反馈的信息再决定是否进行改进还是直接否决提案。对于立项开发的产品，为了让消费者能有更好的体验，除了常规的货架期测试外，还需要通过营养评分、包装通路测试、消费者体验测试等专业测试才开始上市。
伊利鼓励员工为产品研发提出自己的创新想法，并配套有相应的奖励。其中有产品开发技术层面的“科技进步奖”、产品专利层面的“专利奖”，还有根据销售情况对项目开发团队的奖励等等。
关于伊利产品创新、研发与伊利产品品质、安全方面的关系，伊利也在实践一套既可以保证质量，又可以实际落地的做法。伊利集团创新中心副总经理云战友说：“为了能够让创新过程中对安全这一块考虑更充分一些，在原料使用方面，仅仅满足原料合规已经不够了，还需要对这个原料以及其涉及的行业进行风险评估——这个行业里存在什么潜在风险都需要我们提前规避。比如，这个原料行业是否有环保问题。还有就是在产品研发之初，要分析知识产权侵权等的风险，到了新产品上市以前，又有一轮风险评估——标签、标准的合规、知识产权风险、工艺过程风险、产品与原料的食品安全风险等方面再回顾一遍。”伊利集团质量管理部负责人邵建波说：“任何跟质量冲突的事情都给质量让道——在新产品的创新和产品品质、安全冲突时，伊利会优先考虑产品的质量。”
潘刚曾在致合作伙伴、员工的一封信中说到：“以‘态度决定品质’的敬畏心，以‘化墙为门’的创新精神，以‘善做善成’的执行力，推进企业的更大、更强发展。” 这种“化墙为门”的创新精神包含着产业互联网时代创新的两个特点：第一，是要破除壁垒、突破边界、打破陈规，抛弃封闭思维和惯性模式，使创新无边界；另一方面，创新具有巨大的不确定性，也必将面临失败的风险。“化墙为门”，有的墙可能转角即是门，但有的墙是院墙，森严高耸，是不能留作门的位置的。
这一创新哲学的具体含义是：“化墙为门”不能用蛮力，伊利提倡适度超前的创新理念；伊利的创新有一套独门绝技，即“三位一体”——“找位、定位、到位”。在创新的过程中，“找位”，就是在创新之前有调研，使创新能量与自身发展融为一体，避免创新的无序和盲目。找位之后要快速“定位”，不能左右迟疑，而要鼓舞创新的斗志，找准了方向后扭住不放。定位之后要支持“到位”。企业的管理者，在推进创新的过程中要做好“一前一后”两个工作，“前”是要做创新团队的前锋，扫清项目进展的体制机制障碍；“后”是要做创新团队的后勤部长，做好服务支持工作。只有做好“一前一后”两个工作，创新团队才能发挥最佳的效能。
（二）差异化市场策略
伊利强调以消费者为中心的发展战略，致力于满足消费者对高品质乳品的需求，根据不同人群的消费需求，丰富产品类别，提供差异化产品。伊利在2003年便开始采集中国母乳数据，从不同的地域、不同的时间段采集，研究中国母乳的营养结构和成分，在2007年，伊利建成了中国首个母乳研究数据库，并以此为基础开发更适合中国宝宝的配方产品。伊利还和科研院所合作开展儿童营养状况的调查，以此为基础研制出适合中国儿童食用的产品。于2006年推出一款专门为儿童定制的牛奶——伊利QQ星（附录一），伊利还会根据国内南北地域口味差异，开发地域性如冰激凌类的小产品，并借此占领了一定的细分市场。此外，对纯牛奶产品，冬夏季的牛奶浓度会有些许差异，伊利为保证产品口味不变，还会在不同的季节制定相应的产品生产控制标准，体现出伊利对消费者真诚的态度。
同时，伊利大力研发的中高端产品扩大了利润空间，张剑秋表示：“现在的消费者尤其是中高端消费者，他们的需求更具个性化，伊利基于互联网搭建的大数据雷达平台，拥有250多个数据来源，有效数据量级达到全网90%以上。通过这个平台洞察消费者，我们更具主动性，先走一步满足有个性化需求的消费者。”截止2016年，伊利高科技、高附加值产品占比已经高达40%。
伊利在2006年推出的主打产品金典有机奶（附录一），就属于其中一款高档产品，它借鉴了国外“牛奶至尊”（有机奶）的概念，通过让普通牛按照有机规范和标准进行有机饲养和管理很长时间来过渡成有机牛，然后对有机牧场、有机生产线进行认证，这样生产出来的奶才是有机奶，有机奶产业链建设耗费时间长和饲养成本高，因此这款高端产品带给消费者的附加值也更高。同样，考虑到亚洲人群普遍患有乳糖不耐症，而中国人90%都存在这个问题，伊利经过近四年的研发，终于在2007年推出了国内第一款解决乳糖不耐症的产品——营养舒化奶（附录一），实现了“让不喝牛奶的人喝牛奶”这目标的第一步。为寻求差异化发展，伊利在2014年又推出了安慕希常温酸奶（附录一）。
这些产品的差异化，都得益于伊利对消费者的分析，伊利主要通过与消费者的互动、市场调研信息的搜集、消费者购物习惯的观察以及客户资料分析等方式，去深入了解消费者。
伊利市场研究部人员在征得当事人同意后，在消费者家中和消费场所放置摄影工具，对消费者日常生活和消费时的一些行为习惯进行记录，随后进行分析，例如通过观察消费者的神态，来分析他们是否对他们所看的商品感兴趣，由此改进商品的包装，或者直接对消费者进行访问，再进行内容总结。以前的访问采取简单的一问一答的方式，往往不能问出消费者的真实想法，现在借助先进的科学仪器，可以反映出被访者的精神状态，伊利可以结合消费者访谈内容和仪器记录的信息，获得对消费者更深入的了解。在一些产品开发以后，除了直接让消费者尝试新产品搜集意见之外，伊利还可以将为其放入虚拟市场当中，观察消费者对产品的反应，分析消费者是否感兴趣。
虽然推出了差异化的商品，但不能有效防止竞争对手效仿还是不能避免产品的同质化。因此伊利在产品研发时就十分重视侵权的问题，首先避免侵犯竞争对手的专利权，然后通过在产品上使用难以被复制的技术和申请专利两种主要的方式，防止自己被侵权。对于专利的申请，伊利现在不追求数量而是追求质量，申请重点是核心产品的专利申请。围绕一个核心产品的配方、工艺、包装、设备等各个方面都申请专利，通过对核心产品的全方位保护来防范侵权。
在宣传和推广方面，伊利凭借过硬的企业实力和产品品质，成为了国内唯一一家符合奥运及世博标准、为2008年奥运会及2010年上海世博会提供乳制品的企业。伊利又利用成为各种大型赛事服务商的优势，提高品牌实力和知名度，被世界所知晓。伊利还通过国家各类权威端口宣传品牌，如中央电视台《中国品牌走出去》的节目，就为伊利宣传了品牌，在2016年的G20峰会，因为伊利的品牌影响力，人民日报、经济日报等主流媒体，相继对其进行报道。就如安慕希这款产品，伊利邀请中国疾控中心对质量进行权威认证，用权威数据说话、用科学依据说话，让产品的推广更具说服力和权威性，也通过成为某当红节目的赞助商，利用节目的影响力迅速提高产品知名度，同时让参与者为其代言，利用明星效应宣传产品。
张剑秋提出宣传品牌，还要“让消费者走进伊利”。伊利在线上和线下都开通了参观平台，消费者可以在线上观看伊利工厂的现场视频，也可以免费直接进入伊利工厂参观，了解伊利怎样收奶、怎样加工、如何把控质量，在消费者参观完毕准备离开时还会赠送伊利的产品，如一盒酸奶、一支冰棒，让消费者亲身感受伊利的品质，比纯粹的推广要更有说服力。
（三）人才机制与人力资源管理
伊利总部呼和浩特，属于三线城市，缺乏对优秀人才的吸引力，很多人会考虑到当地气候难以适应和相对偏僻的地理位置，因此不会选择来呼和浩特、来伊利就业。为了解决地理位置的弱势，伊利在北京、上海等一线城市设置分公司，随着伊利品牌实力和影响力的不断提高，越来越多的人看中了伊利的发展潜力从而选择到伊利发展。（伊利分公司一直存在，不是因为岗位招聘才设置的。是因为考虑工作地点的因素，所以把一部分岗位设置在了北京分公司和上海分公司；前面提到候选人因为地理位置不考虑，但咱们工作地点放在了北京上海就考虑了，和后面讲到的因为考虑公司的品牌实力而加入伊利感觉相矛盾。）
为了留住人才，伊利让薪资报酬水平在行业内具有一定的竞争力，并投入大量资金改善分子公司的办公设施和环境，但更主要是展示伊利身处发展潜力巨大的行业，能够为他们的事业提供广阔的发展空间。伊利还通过与高校合作，在一线城市设研发中心，吸引高学历人才，为他们提供发表文章的一手资料和条件，同时又为伊利产品的开发和企业管理奠定人才基础，实现企业和人才的共赢。伊利集团人力资源部负责人郭宝东提到，在2018年张呼铁路客运专线全线开通后，从北京到呼和浩特所需时间缩减到三个小时，能够进一步解决地理位置的问题。
对于基层员工，伊利为了给员工塑造良好的工作环境，除了基础硬件设施的建设以外，还在员工生活方面提供很好的条件，如伊利投入30多辆班车接送员工上下班，给员工包括其配偶、子女、父母等直系亲属提供医疗救助。此外，伊利建立了完整的绩效管理体系，通过绩效目标的制定、绩效辅导和有效的绩效沟通，每个人都知道自己的工作目标是什么，每阶段要完成的任务，通过目标管理和完善的制度，以及公开、透明的环境做保障，员工能够预期到自己努力的结果。
伊利从本世纪初领跑中国乳企，快速发展跃居亚洲乳业第一、全球乳业八强的地位，其中一个很重要的成功要素就是伊利人引以为荣的极强执行力和纪律严明的工作作风，在访谈中，执行总裁张剑秋提到，伊利强大的执行力，首先得益于伊利核心价值观和伊利精神构建起的文化体系。
在伊利，所有员工都认同并且践行着“卓越、担当、创新、共赢”核心价值观。对刚入职的高技术人才采取“引进来、送一程”的方式，安排专门的导师帮助他们解决在职业、生活中遇到的困难，让他们能够迅速了解伊利文化并快速融入工作岗位。伊利还制定基于价值观的晋升机制，价值观考核不及格的员工将失去晋升机会，甚至淘汰价值观考核长期不及格的员工，通过这种方式使个人与企业价值观保持一致。
其次，伊利还建立了制度的执行评价机制，制度的执行监督机制，加大了执行与考评力度。并与绩效考核相关联，从绩效考核管理等方面入手，整合资源，优化人财物资源的配置，切实改进和提高执行效率。通过强化执行力，及时上传下达，使目标的达成更加明确，形成全国一盘棋，令行禁止，步调一致，为生产经营业绩的提升奠定了坚实的基础。
此外，简化流程、提高工作效率。提升内部整体管理水平，打造一支业务素质高、基础管理过硬、极具执行力的队伍。伊利进一步完善和规范“战略——预算——绩效——激励”的一体化运作流程。通过管理流程的细化，使经营管理水平得到更大提升，资源得到更高效地利用，整体执行力从根本上得以加强。
最后，伊利不断加强给各事业部分公司放权的力度，这是伊利执行力的保证。
伊利团队的强执行力形成后，保证了集团一系列战略目标的达成。
四、共享共赢的产业价值链
（一）产业链金融生态圈
为避免2008年行业危机错误重演，乳产业链内部的合作尤其重要。在全球一体化、共享经济朝气蓬勃的今天，伊利能够成为中国乳企的龙头，就在于其延伸至全球的产业价值链和出色的“产业价值链”组织能力。就如在2015年收奶价格大幅度下降的情况下，伊利仍坚持以合同价格收奶，不挤压上游供应商的利润，以保障乳业上下游的良性发展。
基于产业生态思维，伊利每一次创新，都是出于解决一个社会问题的初衷。经过科技研发创新，为攻克国人“乳糖不耐受”的饮奶限制，伊利推出营养舒化奶，解决了这个普遍的社会问题。同时，伊利应用“链上思维”，构建了一个健康、持续的产业生态。从研发到市场，可以看到伊利通过产业链上游的前向一体化，即技术创新，来实现产业链下游的后向一体化，即扎根市场的目的。消费者需求，既是伊利产业生态的起点，也是终点，从而形成了一个以为顾客创造价值为连接点的产业闭环。
潘刚在2016年两会中提出《关于建立新型农业普惠金融体系的提案》 ，建立起“政府+龙头企业+产业链中小企业”的架构体系，打造“政府基金+产业链普惠金融机构+融资主体”的新型普惠金融模式。伊利在金融机构与合作商之间搭建桥梁，与中国银行、兴业银行等合作开发如“青贮保”、“牧场保”、“种植保”、“流通保”、“租赁保”等伊利合作商的专属金融产品，并成为他们的担保方，保证前端和终端合作方共同成长和发展。伊利实施“产业链金融”计划，帮助500万奶农致富脱贫，帮助产业链的小微企业共同发展，解决了困扰中国奶源基地社区化建设的难题。一方面保证了奶源的充足产量，另一方面改善了新型农业发展的创业问题，从而实现互利共赢。
这一产业链金融生态圈战略，将伊利自身利益与产业链合作商的利益相捆绑，有效帮助了合作伙伴维持资金运转、避免资金链断裂。伊利董事长潘刚曾说，伊利虽然走过了半个世纪，但仍然是一个青春的企业。这家青春的企业具有百年企业所需要的基因，即基于一个产业生态链成为组织者，而不只是产业的生产者或者产品的生产者。“伊利即品质”得以保障的真正秘密，也就在于它是一个出色的和谐产业价值链组织者。
（二）全链创新
身为一名出色的“产业价值链组织者”，伊利的角色定位和产业要求决定了其创新特色，即整个产业价值链的创新。全价值链创新作为一种基于企业价值网络来考虑整合创新资源的全新的创新模式，包括企业内部价值链创新和企业外部价值链创新两个方面。企业内部价值链创新是通过整合企业研发、制造、采购、营销、财务等部门的创新资源，以便实现降低产品成本或使产品差异化等创新目标。企业外部价值链创新则是指通过对供应商、客户、竞争对手、潜在进入者以及大学、科研院所等的创新资源进行有效整合，来提高企业自主创新能力、加快创新速度和降低创新风险。
紧跟国际先进的创新发展模式，2016年，伊利结合自身实践升级创新战略，将创新范围扩大到整个产业链，推动了“全链创新”战略，在中国乳业企业中率先建立起了贯穿全产业链的创新发展体系：在创新思维的指导下，以消费者需求为导向，深化管理创新，建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系。其真正意义在于，产业链上的所有相关方，包括消费者和产业链合作伙伴都可以共享创新价值，让创新真正成为助推企业可持续发展的核心动力。
在产业链上游，伊利运用创新理念提升奶源建设和基础研发水平。无论技术培训、资金帮扶还是牧场管理培训，伊利为奶农提供了具有创新意义的全方位服务。伊利于2016年9月23日，成立了“牧场合作伙伴发展学院”、“供应商发展学院”、“经销商发展学院”三大发展学院，为合作伙伴提供了学习和分享的平台，帮助他们提升发展理念和运营水平，形成服务全产业链的体系。在研发方面，伊利通过积极建立智能工厂，以信息化系统实现从研发、成本管控、品质保障到产品流通全过程的数据挖掘与分析，敏锐地捕捉生产制造环节的食品安全风险，使食品安全链条变得可视化、可数据化。
在产业链中游，从生产、加工到流通，伊利与国内顶尖科研机构及荷兰、美国等乳业科研单位和企业合作，积极建立智能工厂。在生产设备上，伊利务求领先世界一流水平，而且与科研院所合作建立了中国第一个“乳业研究院”，与国家知识产权局合作开发了中国第一个乳业专利信息平台，技术创新极大地促进了伊利本源性创新的能力。
在产业链下游，伊利运用互联网思维与手段，深入洞察消费者的多样化需求，创造更多新型业务形态和营销手段，持续为消费者提供便捷的消费体验和细致的互动体验。以对消费者的深入分析为基础，伊利又从下游回溯到上游，以“创造顾客”的思维为导向开发新产品。以消费者需求为驱动，反馈到最初的研发环节，以市场需求刺激研发创新，从而伊利形成了一个从上游至下游，再由下游回溯到上游的完整产业价值链闭环。
五、国际化战略领跑中国乳业发展
张剑秋这样描述伊利的国际化：“对伊利来讲，国际化之路其实就是用世界最优质的资源来服务消费者，眼前我们服务的是中国消费者，未来我们肯定会服务全球的消费者。伊利为此把握住了两个环节，一个是整合自然资源，还有就是整合智慧资源。”
2008年行业危机后，国内乳业成本持续增加，在企业转向寻求国外乳源的同时，推动了与国际市场接轨的进程。随着中国“十三五规划”、“一带一路”战略的发展推进，伊利在战略创新上主张实施“走出去，再回来”的发展模式，即通过“走出去”建立生产基地和研发中心，进而将国外的产品和科研成果回流到国内，用于更好地服务国内消费者，同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。这一策略，核心是要到国外抢占两个制高点：一个是原料，一个是科研。同时，这也即是伊利“全球织网”战略格局的重要展开方式。
（一）自然和智慧资源的整合
伊利落实“走出去，再回来”这一反式创新理念，在海外设厂、搭建全球产业链、建立全球研发体系，充分整合海外优质自然资源和智慧资源，然后投入到伊利产品生产和研发当中，为中国市场的消费者提供更优质的服务。伊利从中发现海外优质资源整合的必要性，开始寻求国外的合作商。
以新西兰为例，终年温和湿润，拥有自然优势，新西兰的土壤肥沃、牧草茂盛、牧场辽阔、空气清新，采取放养的模式饲养奶牛，不仅天然健康还减少了饲养区域的管理成本以及大量的人工成本，位于南半球的新西兰，还可以与国内冬季产奶量不足的形势互补。加上饮食习惯的差异，国外对奶酪的需求量大，在生产奶酪时会产生大量的乳清蛋白等副产品，国内乳业则不行，而这些副产品正是婴儿配方奶粉的主要成分，因此国内直到现在生产奶粉时还依赖国外乳源。再有国内乳业起步晚，国外某些乳业技术要比国内先进，要让国内乳业品牌更有能力对抗海外品牌，就有利用海外技术的必要。
随着中国与越来越多的国家签署贸易协议，伊利开始在全球范围内建立标准化牧场，在新西兰投资30亿，建成全球一体化最大的乳业基地——大洋洲乳业生产基地，利用海外自然优势、海外合作可以给伊利带来成本优势，为国内消费者提供更好的乳制产品，又减少对国外乳源的直接进口，并满足伊利的发展需求。在全球资源整合的过程中，伊利坚持知识共享，带动合作伙伴共同发展，落实贯彻“共赢”的思想。2013年11月，伊利与意大利最大的乳企进行战略合作，控制了意大利周边的优质奶源，为国际化欧洲模块的战略奠定了资源基础。伊利现已基本完成大洋洲、美洲、欧洲的国际化布局（附录三）。
事实上，伊利在海外建厂计划并不是一帆风顺。比如，伊利在新西兰的乳业基地，从计划到投产，全过程经历了多重考验。。作为中国名片的代表，伊利在新西兰坚持文化融合、吸纳就业、责任担当、共同发展，为当地带来了就业机会、税收，并带动当地其他产业发展，同时积极参加当地各种公益活动，向世界展示出富有责任感的中国乳制品企业形象。
在研发方面，伊在全球范围内建立了欧洲研发中心，主导实施了中美食品智慧谷，与新西兰林肯大学达成战略合作，充分利用海外技术资源，并通过三级研发体系，用先进的技术手段结合基于全球消费者建立的庞大数据库信息，从更长远的视角满足消费者个性化需求。同时，伊利与瑞士通用公证行、英国劳氏质量认证有限公司和英国天祥集团三家国际权威质量认证机构结成战略合作伙伴，为伊利质量管理和产品质量提出建议和质量认证，使伊利产品的质量能够与国际标准接轨，增加在国际范围认可伊利的产品质量的消费者，塑造高品质的企业形象。
伊利海外机构的员工以当地人为主，伊利原有的办公系统会出现语言不通等状况，既要尊重当地文化，又要使国内外有效协同，使管理系统有效运转，这些都伊利在国际化进程中需要考虑的问题。
（二）国际化人才储备
随着国际化战略的推进，伊利对国际化人才的需求量加大。目前，伊利的国际化人才战略分为前瞻性和应急性两个部分，伊利集团人力资源部负责人郭宝东说：“前瞻性国际化人才战略，就是为公司未来的国际化的业务进行人才的储备和培养。人才储备中既包括来自海外的外籍专家，也包括国内专家。”
在国际化人才的储备，伊利首先会对集团内部的人才进行盘点，充分挖掘公司现有的人才潜力，并将国际化人才分入四个人才池：成熟的国际化人才、曾经留过学的人才、语言能力好的人才，还有具备相关专业经验但语言功底欠缺的人才。第一类人才，可以直接使用，这就属于应急性的人才，比如说，当伊利在国际化发展的过程中遇到一项业务，产生了对某一领域的国际化人才的需求时，这些成熟人才就可以马上为公司这项业务开展工作。第二类、第三类和第四类属于前瞻性人才，通过分析国际化发展需求，伊利会根据不同类型的人才特点制定相应的培养方案。对第二类人才，伊利会提供跨文化交流机会，为适应国际化工作做前期准备；对第三类人才，伊利会提供可在国内处理的国际业务，锻炼其相关工作能力；对最后一类人才，伊利则会要求其参加集团开设的海外人才培训专班，以提升其语言能力。此外，伊利也会通过外部招聘挖掘国际化人才，尤其是面向大学生、成熟人才和未来国际化潜在储备人才进行招聘，并加强与国际猎头公司、留学生外联网的交流，为伊利应急性人才储备奠定基础。
伊利目前的海外外派地点主要有新西兰、荷兰和东南亚新市场，为鼓励员工参加国际业务，伊利将“海外工作历练”设定为员工晋升条件之一。针对员工在外派期间可能产生的思乡和文化不适应等问题，伊利实行安排轮岗、探亲及预备接替人员等相关措施，让国际化业务有序进行。另外，针对外派归国人员，伊利后续还会其提供相应的国际业务机会，让他们的外派知识和经验获得充分的发挥。
（三）国际化市场体系
在伊利集团的国际化三步走中，最后一项便是国际化市场体系的构建。而这也是伊利集团所面临的最困难的问题：如何选择海外市场？如何开拓海外市场？以何种身份进军海外市场？到目前为止，伊利集团国际化之路只走了资源全球化和人才全球化两步，市场全球化的道路仍然不是十分清晰。
在2002年开始的伊利集团全球化战略，一直是整合全球的资源来服务中国市场。不同于一般的全球化战略，伊利集团将这种全球化创新战略称为“反式创新”：通过海外平台和全球治理资源进行产品创新，再将创新成果应用到中国市场。一些产品如常温酸奶安慕希、奶粉托菲尔、欧洲原装牛奶培兰都是“反式创新”的成果。
相比于国际市场，伊利更青睐于中国市场。其中一个原因是中国仍有很大市场潜力，并且伊利也对中国市场更加熟悉。美国农业部数据显示，2015年中国人均液体乳消费量为10.6kg，而日韩的消费量为31kg，美国为82.4kg，欧盟为60kg。中国人均乳品消费水平和发达国家相比仍有很大差距，而城镇率的加速、中产阶层的崛起、“二胎”政策的推出使得中国市场前景可观。在2015年的年报中，伊利集团将利用国内外研发资源达到产品升级换代置于第一位，将拓宽国际业务放到了六项企业发展战略的最后一位。
但同时，伊利集团并没有停止开拓海外市场。随着国家“一带一路”战略的实施，伊利集团也随之走出国门。“一带一路”为中国和欧洲提供了合作的机会，未来伊利集团基于“一带一路”政策所进行的国际化市场安排，也将一一展开。透过张剑秋在2014年的中国-东盟工商论坛上提出期待与东盟进行实业合作，就可以窥见伊利国际化市场体系规划蓝图的一斑。
伊利的国际化之路将如何展开？在国际市场中同国际大型乳企同台竞技将呈现何种惊艳风采？世界对伊利未来的国际化发展之路充满期待。。
附录：
附录一：伊利乳业的主要产品
伊利QQ星：针对儿童消费者
伊利金典有机奶：伊利有机奶，伊利产品线高端产品。
伊利营养舒化奶：针对中老年消费者，去除乳糖成分，利于亚洲人吸收。
安慕希常温酸奶：可以在常温下保存的风味酸奶
附录二：中国乳制品行业变化
2001-2010我国居民乳品消费情况 （kg/人）
1998-2005中国乳制品行业总体规模
1991-2007我国奶牛存栏量和牛奶产量
附录三 伊利国际化布局：
| 时间 | 内容 | |
| 2013年11月 | 结盟意大利乳业巨头斯嘉达 | 丰富的优质奶源，先进品控技术 |
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2014年2月 |
在荷兰建成欧洲研发中心 |
联手欧洲生命科学领域的顶尖学府——瓦赫宁根大学，该研发中心是中国乳业目前为止规格最高的海外研发中心 |
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2014年8月 |
伊利集团与SGS（瑞士通用公证行）、LRQA（英国劳氏质量认证有限公司）和 Intertek（英国天祥集团）达成战略合作 | 升级伊利全球质量安全管理体系，进一步提升伊利食品质量安全风险控制的能力。 |
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2014年11月21日 |
伊利大洋洲生产基地揭牌 |
目前全球最大的一体化乳业基地，覆盖科研、生产、深加工、包装等多个领域 |
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2015年9月 |
中美食品智慧谷成立 |
集聚院校机构最多实力最强、涉及领域最广最前沿、模式最独创机制最灵活、影响最深远受益面最大”的高端、超前智慧集群 |
资料来源：内蒙古伊利实业集团股份有限公司
【企业简介】
内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称“伊利集团”）是唯一一家进入全球乳业8强的亚洲乳企，2015年营业收入突破了600亿元。这一名次不仅是中国乳制品企业有史以来的最好成绩，同时也是亚洲乳企迄今的最高排名，被认为是中国正式迈入全球乳业强国和改写全球乳业格局的重要标志。同时，伊利集团是国内唯一一家符合奥运及世博标准、为2008年奥运会及2010年上海世博会提供乳制品的企业。在发展历程中，伊利始终坚持“国际化”和“创新”两个轮子，固守“质量”和“责任”两个根本，以高品质、高科技含量、高附加值的多元化产品，赢得了消费者的高度信赖。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示，2015年，88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次，超过11亿人次消费者购买。
品质，视如生命
伊利将品质视为生命，致力于生产100%安全、100%健康的乳制品，将战略管理工作战略升级为“质量领先3210战略”，聚焦“全球最优品质”，持续升级全球质量管理体系，将严苛的质量管控标准贯穿于全球产业链，保证零食品安全事件。
一方面，伊利积极对标国际，与SGS（瑞士通用公证行）、LRQA（英国劳氏质量认证有限公司）和 Intertek（英国天祥集团）达成战略合作，持续升级伊利全球质量安全管理体系，强化食品质量安全风险控制的能力。同时，伊利利用互联网思维，建立完善的产品追溯程序。奶源基地从奶牛出生即为其建立养殖档案，原奶运输过程实现全程可视化GPS跟踪，原奶入厂后采用条码扫描，随机编号检测；同时，建立了生产过程的产品批次信息跟踪表、关键环节的电子信息记录系统、质量管理信息的综合集成系统和覆盖全国的ERP网络系统，实现了产品信息可追溯的全面化、及时化和信息化，并且与国家平台进行对接。
另一方面，伊利是唯一一家掌控西北、内蒙古和东北等三大黄金奶源基地的乳品企业，拥有中国规模最大的优质奶源基地，以及众多的优质牧场，为原奶长期稳定的质量和产量提供了强有力保障。同时，伊利还在欧洲、大洋洲、美洲等积极整合全球优质奶源资源，更好地满足消费者对高品质乳品的需求。截至2015年底，伊利集团共投入约127亿元用于奶源升级与建设，在全国拥有自建、在建及合作牧场2400多座，规模化集约化的养殖在奶源供应比例达到100%，居行业首位。这些卓越举措从源头上保证了高品质的乳制品。
全球，有容乃大
国际化是伊利集团的重要战略。目前，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网。在欧洲，结盟意大利乳业巨头斯嘉达，此外，在荷兰成立中国乳业截止目前规格最高的海外研发中心——欧洲研发中心；在大洋洲，投入30亿元在新西兰建设全球最大的一体化乳业基地；在美洲，主导实施全球农业食品领域高端智慧集群——中美食品智慧谷。该智慧谷集聚整合了众多全美顶尖的常青藤联盟名校、全球综合排名前十的大学及在农业、管理、生命科学等各个领域全球排名第一的高校、科研院所和机构，如宾夕法尼亚大学、康奈尔大学、耶鲁大学、多伦多大学、加州大学戴维斯分校、沃顿商学院、明尼苏达大学等，在“营养健康、产品研发、食品安全、农业科技、畜牧兽医、生态环保、企业管理、人才培养”等多个领域展开全方位立体式合作，形成中美乃至全球在农业食品方面“集聚院校机构最多实力最强、涉及领域最广最前沿、模式最独创机制最灵活、影响最深远受益面最大”的高端、超前智慧集群，共同为中美创新合作形成新引擎、注入新动能、树立新典范，从而更好地推动两国企业互惠发展、真正造福两国人民。
创新，改变未来
伊利一直坚持和推动创新战略，经过多年发展，已经建立了多个领先的技术研发和产学研合作平台，持续推动行业创新。其中，国家认定企业技术中心、乳品深加工技术国家和地方联合工程研究中心、全国冷冻饮品标准化技术委员会秘书处、国家乳制品加工技术研发专业分中心、国家乳肉检测中心的乳品检测研究室等都属于国家级别的研发创新平台。
当前，伊利紧紧围绕国际乳业研发的重点领域，整合海内外研发资源，从全球视角布设一张涵盖全球领先研发机构的全球创新网络，覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲，开展全产业链创新合作，取得了丰硕的实际成效。通过全球创新资源整合，2015年，常温酸奶安慕希零售额同比增长460%；托菲尔零售额同比增长921%。
伊利始终致力于推动中国母乳研究，与专业机构联合创建了国内第一个“乳业研究院”；携手国内外多方权威营养机构，通过对中国母乳的潜心研究，建立了全球第一个针对中国人的母乳数据库；创立了“母婴营养研究中心”；发布了首部《中国母乳研究白皮书》；引领中国乳品行业在针对中国人群特别是中国母婴营养研究工作上进入了系统化、规范化的发展时代。当前，伊利在整合全球优势创新资源，全面升级中国首个母乳研究数据库，将母乳研究数据拓展到更加细微的母乳功能成分研究，并且建立更前沿、更准确的母乳成分检测方法，形成具有伊利自主知识产权的母乳科学研究数据。
责任，温暖社会
“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”。伊利以自身的良好经营、与环境的和谐共处、与社会的多方共赢，带动了企业公民理念在中国商界的普及。伊利持续聚焦“青少年、社区、环境”，截止2015年在公益事业上累计投入近8亿元。
伊利联合中国西部人才开发基金会、中国红十字基金会、全国多家媒体、NGO组织等共同推出了关注“儿童成长安全”的教育类品牌公益项目——伊利方舟。三年多来，伊利方舟的航迹已走过全国25个省市地区，开展了70余场儿童安全专项培训，涵盖防拐防走失、防性侵、防震、防火、防溺水、防暴、防踩踏、交通安全、日常生活安全等近20个主题，直接让20余万孩子、老师、家长受益。此外，伊利集团在业内首倡“绿色产业链”，践行与自然、社会、公众、行业合作伙伴的和谐共赢之路，从而形成整个产业链可持续发展的“绿色生态圈”。
此外，伊利还探索产业链金融和新型奶农培训模式，加大对奶农的帮扶力度，培养和支持现代牧场的发展。自2010年伊利奶牛学校成立以来，通过邀请百余位世界顶尖行业专家，面向奶源基地技术人员和牧场管理人员，组织了200多场牧场管理专项培训和专题讲座，6000余次牧场现场技术指导，培训学员近5000人次。同时，通过与中国银行、中国建设银行、兴业银行、海尔租赁公司等金融机构合作，共同研发了多款契合奶农等产业链合作伙伴需求的金融产品。比如，“青贮保”、“流通保”、“牧场保”以及“租赁保”等，有效解决了他们的融资难题。
未来，伊利集团将一如既往地提供健康产品，倡导健康生活，引领行业健康发展，滋养生命活力，不断增强中国乳业的国际话语权以及中国品牌的全球影响力。
