马魁泉：华夏基石管理咨询集团合伙人
周利国：中央财经大学商学院教授、中国管理模式杰出奖理事会专家
“如果不想被变革所引领，就必须引领变革！”
这是赫然呈于阳狮集团网站首页上的阳狮全球网络的工作方法：引领变革。这也是1926年阳狮创始人Marcel Bleustein-Blanchet提出并延续至今的前瞻精神。
随着互联网技术及数字化生活方式广泛而深入的影响，广告业的传播方式也发生了深刻变革，广告媒体投放逐渐从传统电视媒体、纸媒越来越大份额地转向了互联网与移动终端。阳狮近些年加速从传统广告创意向数字化转型的步伐，连续并购多家数字化营销机构，扩大广告营销领域的事业版图。阳狮秉持引领变革的理念，基于自身机体成长与长期坚持并购战略，已经发展成为涵盖广告代理服务、媒介服务、媒体经营、公共关系服务和市场营销服务为主要业务的全球第三大传媒商业集团，第二大媒体购买集团。目前，阳狮业务覆盖全球108个国家，拥有7.8万名员工，年营业额96亿欧元，其中52%业务来自于数字化业务。
是什么样的管理方式支撑这家起源法国的广告巨头在中国市场纵横捭阖，并引领麾下众多品牌机构实现1+1›2的集团化整合变革？
一、全传播战略：The power of one
为了适应客户向整体需求演进趋势，阳狮集团全球业务逐渐从广告创意延伸到数字化推广的全传播价值链，这种在传播价值链的多元化业务布局，已然使阳狮成为一个全传播营销解决方案服务商。这种整体解决方案的商业模式变革来自于阳狮“引领变革”的方法论指引，也来自于业务实践要求。在阳狮中国共享服务中心大中华区CEO张志舜看来，“我们去参加广告招投标的时候，客户本来就需要很多一揽子的服务，因为阳狮广告业务组合更加全面，所以一般来讲标的都会留在我们集团内部，我们会有一个统一团队服务客户整体项目，参加项目组的可能是其他阳狮子品牌的人，也许是做视频广告的，也许是做媒介投放的，总之我们看到这种整体广告解决方案的项目越来越多。”
这种商业模式的变革，驱动阳狮重新布局全新的全球网络，并通过“The power of one”战略为客户提供完整的专业技术和服务：每位客户都能简单、灵活、有效地获取阳狮集团的所有服务内容。
基于The power of one战略，阳狮构建专业与区域结合的矩阵式组织架构，确立了横竖两条管理线，横向线条是区域组织，纵向线条是四大板块业务组织。纵向各板块实施集中业务管理，逐渐在业务板块内部构建一套财务报表，定义各个板块作为考核主体，业务版块的不同业务品牌向共同业务主管汇报，构建业务板块利益共同体。横向线条是分布在全球五大洲的区域，通过设立共享服务中心进行职能管理的集中化服务。
为建立客户导向的整体服务变革，在纵横两条线之外，建立了面向客户的CRO（Chief Revenue Officer）首席营收官岗位，整合公司的资源服务于大客户。全球设立20位CRO，每位CRO可以整合四大业务板块资源，跨部门跨地域提供客户所需的所有服务和技术。当阳狮为大客户提供业务的时候，可以快速提供一揽子的解决方案。某些情况下，CRO还可以将不同的小组调任至同一工作地点，为客户创造协同价值。
“我最初加入阳狮的时候，集团下属这些品牌和品牌之间一般不讲话、不交流，因为他们是竞争对手。原来是业务板块下面分区域，现在是区域下面分业务板块。结构变化以后，同一个区域管理层下面有不同的业务板块，这时候各个业务板块之间交流增加了。原来一个客户的招投标项目，大家各自准备，到客户那里互相压价、互相打架。现在一个投标项目，各业务板块会做预备沟通，共同研讨如何将投标客户转化为集团客户。各品牌公司从前想的是如何将客户转化为‘我的’客户，现在想的是如何转化为‘我们’的客户。”阳狮中国共享服务中心大中华区CEO张志舜如是说。
目前阳狮已经没有全球COO岗位，以前COO每次来中国都召开“管理层联合会议”，将各个业务板块的管理层集中起来，让大家互相介绍彼此业务，然后COO发表一个整合资源服务客户的主题演讲，陈述彼此缺乏互动沟通的弊端，号召大家整合资源，共同开发服务客户，提升阳狮未来增长。现在CRO可以更深刻地理解大客户需求，而且对内部四大板块业务有更全面地了解。CRO的工作将简化客户获取全服务的流程，消除工作中的重复和延误，也将加速集团今后新业务的增长和未来的发展。
图1 阳狮集团组织架构
二、共享服务中心角色：合规补足短板，服务拉长长板
“阳狮集团分为传播、媒体、P.S（数字化营销平台）、大健康四个事业部门，每一业务都有一个CEO，各区域设立共享服务中心，共享服务中心可以提升职能管理效率，在共享服务中心的管理战略支持下，帮助管理者以最快速度全盘分析，在全球并购和集团成本管控中快速抉择，建立竞争优势。另外很重要的角色就是代表总部，确保在公司发生的所有的交易都是符合法规，符合公司内部的政策。”
——阳狮中国共享服务中心大中华区CEO张志舜
在快速变动的商业环境下，要想实现业务的全面客户化战略转变，需要强大的平台组织支撑。阳狮多年前开始探索共享服务中心管理战略，以推动旗下多个业务板块的资源与职能共享。
（一）成长来自于挫折的洗礼，经验来自于失败的反思
阳狮广告伴随着它的客户宝洁进入中国市场，阳狮旗下盛世长城广告于1992年正式进入中国市场，开创了一系列引领消费品行业的“海飞丝、飘柔、潘婷”等经典广告。通过这些经典品牌广告，阳狮树立了自身企业形象，并将一些系列公司引入中国市场。目前，阳狮集团在中国大陆市场拥有广告创意、媒介、公共关系、客户关系营销等多种服务。
为服务这些进入中国的多元化业务单位，阳狮于2006年12月在广州建立中国共享服务中心。目前阳狮中国共享服务中心拥有200多名员工，总部设在广州，在武汉、北京、上海、台北设有分支机构，服务大中华区4000多名员工。共享服务中心提供Services服务（不动产、采购、保险）、Finance财务（会计、税务、资金、应收信用管理）、Support支持（法律、人力资源）三个方面服务职能。
共享服务中心管理战略执行并非一帆风顺，“业务的成功未必能代表一家公司成功，尤其是一家外资公司刚开始进入一个新兴市场。我们曾经因为小小的发票问题遇到的了巨大的挫折。”回忆起阳狮中国共享服务中心遇到的挫折，阳狮中国共享服务中心CEO张志舜十分感慨。2009年的一天，三支身着税务制服的执法队伍，同时出现在阳狮广告广州、上海、北京三个办公室。在凝重的氛围中，突击检查组对这三个不同地点的财务票据和账目进行详尽的稽查，最后的检查结论是：阳狮中国的发票管理混乱，需要缴纳一笔金额巨大的罚款。阳狮作为法国公司，一直都严格执行中国当地法律与财务准则，不存在偷逃税的行为，只是在发票管理方面存在一些瑕疵，对税务部门的处罚决定不服。面对巨额罚款，阳狮中国共享服务中心当时大着胆子采取了法律途径，将当地税务部门告上法庭。按照法律要求阳狮提交了一笔在当时来看是一笔天文数字的罚金，但是在一审和二审中都败诉而归，提交的罚金也被罚没，这个事件是阳狮在中国遇到的一个最大挫折。
阳狮中国共享服务中心总结这次教训，发现与税务部门的沟通存在问题，但内部管理平台确实存在发票管理混乱的问题：发票凭证管理比较复杂，无论内部员工还是外部税务专员查找发票凭证都比较繁琐。发票作为中国企业财务管理重要文件，无论如何都需要管理清晰严谨，阳狮中国共享服务中心在这起事件中学到了很多东西，后来再也没有出现类似“发票门”的重大事件。
（二）合规角色定位：合规而非控制，坚守发展底线
根据“木桶”管理理论，风险合规管理是弥补短板，业务能力是木桶的长板，一个企业的整体竞争力由短板和长板共同作用。共享服务中心角色定位就是这两个方面作用的发挥：一个是内部风险合规控制，一个是提供职能专业服务。
合规是为了坚守发展底线，而非仅仅为了控制。各区域共享服务中心具有代表总部的角色定位，确保在公司发生的所有的交易都是符合法规，符合公司内部的政策。“我们共享服务中心以前给人的感觉是分公司监督者，业务人员觉得我们像秘密警察一样，代表总部进行合规控制。我们确实负责合规监督工作，例如监督员工出差的时候是否住了太贵的饭店，公司规定在巴黎出差酒店不可以超过250欧元标准，如果你超过的话事前要有审批”。阳狮中国共享服务中心CEO张志舜如是说。
总部认为共享服务中心已经承担风险控制角色，所以大中华区域很久没有设立CEO的岗位。不过，未来为了更好地协调和利用集团的所有资产，阳狮将在旗下全球各个区域分别建立一个委员会，由一个集团代表所领导，统筹所有的解决方案与职能服务。
（三）服务角色定位：关注业务需求，伙伴成就卓越
“伙伴成就卓越”这是阳狮中国共享服务中心一直坚信的理念，阳狮的管理策略并非强调控制，而更像一种战略管理型公司。阳狮集团有一本被叫做“阳狮圣经”的责权手册，规范了阳狮各级组织的责任和权力，公司日常运营严格按照权责运行。“我感觉阳狮集团的管理模式是比较授权的，她是一家秉持全球政策运营的法资公司，但是对于大中国区的各个业务板块给予非常大的授权，能够更好的发挥各个业务单元的主观能动性。”阳狮中国共享服务中心财务总监黄红英如是说。
共享服务中心是一个服务平台，更加专注于为业务单位提供专业的服务，共同推进业绩增长。这种专业服务又不同于专业外包服务公司，员工的归属感与第三方机构肯定是截然不同的。第三方服务更加侧重于定义很清晰的工作内容，按照合同的工作条款执行，包括工作量都定义的很清楚，超过多少工作量要计算新增服务费，不会有更加多的增值部分。
“共享服务中心与分公司都是各自独立的部门，共享服务中心存在的价值在于其服务专业性。各地分公司每当遇到一些业务改变或者是当地的一些政策变革要求，他们不清楚的时候，都会写邮件或者是电话与共享服务中心的各个部门联系和咨询，寻求指导意见。反而共享服务中心对分公司的管控成分是比较小的，大家都是在集团定义好这种组织规则和条例下运营。”阳狮中国共享服务中心CEO张志舜如是说。
三、共享服务中心策略：共性要素集中管理，个性要素分散管理
在组成企业的多种要素中，有一些是共性的要素和标准化流程，无论什么企业都必须按其共性规律运作，比如财务准则、法律规范、资金管理、物资采购等，还有一些则带有明显的个性化特征，比如区域市场的差异、多元化业务的不同特性、客户的个性化需求等个性化要素。共性要素集中管理能为企业创造最大化成本集约价值，而个性化要素分散管理则能创造最大化客户满意价值。平衡好共性要素与个性要素管理，是衡量一个企业管理水平的重要标志。
基于这种要素理论指导，共享服务中心主要实施共性要素的集中管理，个性化要素分散管理。共享服务中心不断累积与集中运营共性资源要素，为业务团队创造良好的后台经营环境，而业务团队则聚焦业务与市场，心无旁骛地专注于提供前台个性化产品与服务，持续满足市场需求。
阳狮中国共享服务中心秉着“提高工作效率；加强内部控制、遵守阳狮集团政策的要求以及执行集团共享服务中心的经营模式，提供优质服务为导向；成本效益最大化”这一目标，向中国及香港区的各品牌公司提供优质的管理及财务服务。
已经成立了十年的阳狮中国共享服务中心，汇聚一批专业的优秀人才，把那些事务性的、常规性的、流程性的工作能够集中起来进行管理，达到了要素理论提倡的集约价值。同时又能够发挥各个业务单元的个性化和主动性，充分满足个性化的客户、个性化的市场。有共享服务中心的共性服务的支撑，公司整体管理费用大幅度地降低，管理效率大大提升。由于有了后端共享服务中心人员的帮助，前端业务人员将更多的精力去开拓市场，去实现公司业务的增长。
阳狮中国共享服务中心的工作分类主要体现为以下六个方面，通过这六个方面的工作体现了“共性要素集中管理，个性要素分散管理”的策略与原则。
（一）资源共享性工作，提升效率
阳狮中国共享服务中心建立后，集团内业务板块的财务、人力资源、法律事务、行政采购工作集中起来统一由共享服务中心来完成。共享服务中心与业务板块是服务与支持关系，依据集团战略和业务板块的需要提供共享服务，达到从规模中实现效益的同时节约成本。
阳狮集团的整体盈利能力在行业中一直处于领先地位，达到税前利润15%，要实现这样的水平实属不易。阳狮曾经与全球第二大广告集团宏盟达成合并协议，但由于战略与文化差异导致合并最终未能实现。但阳狮共享服务中心在进行合并调研时发现，宏盟税前利润率并没有达到阳狮水平，比阳狮税前利润低3个百分点。在进行深入研究后发现，在业务经营层面双方差距不大，但是在职能管理层面一个重要不同点是宏盟并未开展共享服务中心的建设。作为一个年营业额近百亿欧元的全球化企业，利润率提升3个百分点就是一个很大的数字。目前，中国共享服务中心将新加坡的部分共享工作也集中到中国，未来还可能继续增加其他服务对象。
1.小小发票实现集中处理，大大释放经营人员精力
资源共享性工作体现在共享服务中心的各类工作中。财务工作主要分为财务、税务、资金管理三类，最繁琐的事务性工作是发票票据处理，由于中国各个地区不同种类发票格式不同，发票管理人员不断变动，共享服务中心建立初期发票管理流程处于自然管理状态，没能总结出标准化、规范化流程导致出现资料查找混乱问题。政府调查、客户审计等业务需求，需要随时能够准确调出相关资料，大量的财务资料从登记、凭证、记账到保管需要更加严谨的操作才能不出差错。
曾经的“发票门”事件发生后，共享服务中心成立了专门的发票流程管理人员，制定了规范的发票管理操作准则，实现了发票集中管理。目前中国共享服务中心在武汉成立票据处理中心，负责处理大中华区全部发票、票据处理工作，真正将业务人员、各级管理者从发票票据杂事中解放出来。
2.繁重的合同审查不再繁重，分类授权管理更加有效
共享创造价值还体现为分类授权管理方面。法律事务工作分为三类，一类是秘书类工作，包括公司登记、变更等事项；另一类是商业法务，如合同审核、知识产权和劳动纠纷咨询；第三类是合规工作，如利益冲突申报、反腐工作。最繁重的工作是合同管理，因为阳狮媒体投放的业务量比较大，一个客户需要对全国媒体投放，包括海外媒体。共享服务中心每个月处理的合同量在300份至500份。法务部门全体员工只有6人，如果全部集中处理难度较大，法务部门采取分类管理的办法。
很多战略供应商，与阳狮有长期的业务合作，双方协商确定了一个合同的样本，法务人员每年审核变更的合同版本，对于相同的合同类型，授权具体业务板块的相关公司审核把关。但是对于个性化合同与重点项目合同，还是由共享服务中心法务人员审核报关，这样大大简化了工作，降低了管理成本。
3.通用的培训集中共享，交流经验又融通感情
培训资源的共享带来立竿见影的效果。共享服务中心人力资源主要工作有招聘信息、人才培训、薪资管理等，其中重要的共享工作是职业培训。有一些培训内容是共通的，阳狮在全球范围内寻找最佳培训供应商进行相关培训资源的共享。例如，针对管理人员经营模拟培训，阳狮选择一家美国培训公司开展管理人员沙盘培训。每期选择不同的国家举办相关培训，培训人员涵盖了传播、媒体、数字化营销等不同板块同事，采取竞赛方式评选最佳经营团队。
这种融合模拟实战的方式，让管理人员脱离自己日常工作岗位，融入到团队合作氛围中，为各个团队的荣誉奋力争先，这种集中互动培训即在模拟实战学习了经营管理技能，又增进了感情交流，塑造了团队文化。这样通用的培训活动，融进了年度培训计划，有力地提升了员工技能。对于一些小型化与专业领域个性化的培训，则由具体业务板块部门自行组织。
4.共同分享招聘人才信息，共建行业人才生态圈
人才信息的共享，有利于广告人才生态圈的建立。广告业处于一个比较开放的人才环境，人才流动率、循环率较高，很多时候A员工跳槽到B公司，又从B公司跳槽到C公司，之后又可能回到A公司。阳狮集团下属众多公司本身就形成一个广告业人才生态圈，人才在内部流动可以查询其在集团内其他公司从业信息。
阳狮四大业务板块都有人事总监，大家通过建微信群相互交流信息。人力资源部门在进行人才甄选的时候，如果有阳狮集团系统内其他企业的工作经历，就可通过信息系统及内部人脉关系进行招聘调查，提升了人才甄选决策的准确性。目前，各个业务板块下面的各子公司实现了集中招聘，可以更加集中资源进行招聘信息投放，也有利于雇主品牌的建立。
5.行政办公资源共享，构筑阳狮广告大家庭
阳狮以资本并购闻名于世，旗下众多广告品牌原来分散在不同地点办公，各个业务品牌独立开展业务。在“The power of one”战略指引下，逐渐分版块运作，为客户提供整体广告解决方案。为支撑战略落地共享服务中心采取合署办公的方式，让各独立的阳狮广告品牌，组织成广告界的“狮群家族”。目前，在广州的阳狮总部，已经进驻了多家阳狮系广告机构。原来一个品牌商寻找广告合作伙伴，需要到不同城市接洽不同的广告公司，现在在一处办公地点，就可以接触多家阳狮系广告品牌公司。各业务品牌办公地点在一起了，心也逐渐走到一起，通过共同的培训、活动，在不失去自身业务特色的前提下，培养共同的阳狮企业文化。
（二）流程标准化工作，有效支撑业务
共享服务中心建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的标准不统一造成的偏差工作和执行标准不一致造成的重复。
1.战略决定组织，组织整合应对变革
以前组织结构没有整合前，很多工作都没有标准化，各自按照各自的习惯工作，现在各个子公司在遵循集团的制度流程体系，展开标准化、一体化建设，减少子公司之间制度流程的差异。媒体业务板块原来有ABCD若干子公司，财务报表五花八门太复杂了，现在根本不需要再分ABCD进行细化，进行总体分析即可。阳狮代理客户进行媒体投放往往需要垫付资金，这是一种为客户提供的变相贷款，因为在中国主流电视媒体比较强势，比如湖南卫视、浙江卫视、东方卫视等。集团总部对于垫付资金控制非常严格，对财务管理部门的资金支持有限额。以前共享服务中心资金管理需要分开ABCD控制，现在共享服务中心与集团沟通后，就没有必要再分ABCD控制，共享服务中心只需进行总体核算控制即可。
2.只有标准化才能合规，合规才能控制风险
应收信用管理目前已经流程标准化了，首先是业务人员需要定期跟进项目进度，提供项目完工确认表。当确认的项目进度比例录入共享服务中心系统后，业务人员就会进行收入确认。通过信息系统的确认，共享服务中心应收信用管理不需要与项目业务人员进一步沟通。应收信用信息系统规定相关付款期限，假如付款期限是60天，如果两个月后款项没有到账，共享服务中心收款组发现意外情形，则会集中精力进行干预处理。
阳狮共享服务中心作为集团与各业务板块公司之间的桥梁，共享服务中心也注意流程标准化与中国的实际情况结合，做好标准化与个性化的平衡，以期实现使命目标。例如法务工作，遇到一个法律风险事件，共享服务中心法律部门会像第三方律师一样强调风险，但会分析如何使风险得到控制，又可以达到业务目标。
（三）流程开创性工作，创造未来价值
随着技术的发展与商业环境的变化，共享服务中心也按照阳狮“引领变革”的方法论，对企业内部的流程制度不断创新优化，与时俱进。
1.拥抱商业生态变化，勇于引领变革
阳狮集团一半以上的业务来自于数字化营销方面，而互联网商业生态环境日新月异，新的商业模式不断涌现，相应出现网络出版、互联网广告、互联网许可、个人隐私等许多新的法律课题。共享服务中心法务部门也不断学习，研究这些新课题，根据这些具体的法律环境变化做出相应的措施与流程优化。比如，数字化部门有一些消费者互动营销业务，会抓取部分消费者信息，但是关于个人隐私保护的规定可能来自不同规定，中国尚未有一部完整的个人隐私法。在这种模糊的法律地带，法务部门也在不断研究对策，并及时将这些变化和对策上报集团，最终由集团颁布了一个关于个人隐私的制度规定，有效预防这种互联网个人隐私法律风险。
阳狮非常重视各个国家的不同法律环境变化，在德国有专门的律师团队负责各国法律方面研究与法律规范，比如近期欧盟国家之间对于避风港条款有一些不同的规定、中国对于网络安全法和跨境贸易有一些特殊规定，这个团队及时向阳狮全球网络传递这些法律风险与应对策略。
2.总结经营教训，持续优化流程
实际发生的业务案例也成为优化流程的重要依据。阳狮有一次被无辜拖入客户的一个商标诉讼案件，阳狮子公司是这个客户的媒体供应商，它在跟竞争对手争夺商标所有权打官司，阳狮提供了一些证明材料。客户竞争对手将所有为这个客户提供过证明材料的机构全部列为被告，而且索赔1亿元人民币的天价款项。因为案件金额巨大，法务部门撰写了详尽报告递交到公司总部，引起总部的高度重视，指示一定要集中力量处理好案件工作。经过多次法院开庭，客户竞争对手因其他原因撤诉。在吸取这个诉讼案件经验教训基础上，阳狮优化了合同管理流程，增加了阳狮提供材料不能用于诉讼目的，如果用于诉讼目的需要阳狮同意的相关法律条款。
（四）深度参与节点工作，渗透业务
阳狮中国共享服务中心的企业精神是“通过伙伴关系达到优秀”，通过伙伴关系推动战略执行。这要求共享服务中心与业务部门之间更紧密、更具战略性的工作关系，要求共享服务中心人员担负更大的责任。
1.流程重要节点分工，解放业务人员生产力
阳狮集团应收信用管理这一重要工作交予共享服务中心负责，期望共享服务中心通过收款工作建立一个窗口去了解业务运营，并且让财务收款与业务划分开来，让业务人员释放更多的能量去开发业务，去维护客户关系。这种深度参与业务节点的工作刚开始并不顺利，子公司业务人员开始有抵触，因为他们跟客户端的关系更近，他们对客户更加了解，认为自己可以做得更好；另外一个方面业务人员认为共享服务中心去自己客户那里“追钱”，对他们的工作是一种尴尬，所以不愿意把收款工作放到共享服务中心。
应收信用管理在共享服务中心绩效考核占据较大比例KPI。共享服务中心经过多年努力，实现应收账款95%以上按期回收。当然，共享服务中心也尊重子公司的意愿，比如子公司有特殊规定或者个别项目有业务上的独特性，共享服务中心会考虑特殊性没有归纳到共享服务中心责任中。
2.深入渗透业务，创造专业化价值
应收信用管理有明确的流程规则，到收款节点由财务人员和客户接触，进行款项回收。具体流程为当阳狮给客户开具发票后，信息系统会产生“应收账款”项目，共享服务中心收款组会知晓，正式到期日后收款组真正投入回收账款流程。款项没有到到期日，收款组不需要打扰客户。如果发生逾期未到账情况，收款组与业务人员对接流程，并开始与客户接洽回收项目款项。回收款项过程不顺利，往往是客户的各种需求没有满足，收款组会联系业务人员，告知多次催收出现的各种情况，再由业务人员与客户对接。出现不付款情况，回款组要了解业务上所有的进度状况和提交成果，如果成果都确认则可能是客户的财务状况出现问题，如果回款状况变得更差情况，则可能引入法务部门意见。从回款流程角度讲，流程顺利则由共享服务中心收款组进行，如果有业务上沟通不顺畅的时候，收款组再与子公司业务员工处理。如果遇到客户赖账或者出现一些迹象情况的时候，共享服务中心会引入法务力量处理。
共享服务中心深度参与业务节点工作，实现了专业化的分工，提升了运营管理效率。从另外一个角度也是对业务人员一种流程节点的监督，起到了分工协作和风险控制的双重作用。
（五）专家指导工作，赋能基层
阳狮中国共享服务中心拥有一流的职能专家，秉持“品牌公司值得拥有差异化的技术和工具”的信念，为各业务版块提供世界一流的专业技能和规模化的表现。
1.教练指导，共同迎接新的挑战
共享服务中心在基础性、事务性、流程性工作外，还要做好内部专家角色，阳狮非常重视共享服务中心人员的专家素质培养。作为一家上市公司，财务人员取得ACCA证书很有必要，财务部门创造条件让员工去学习ACCA课程，不断提升自身知识技能。法务工作专业性很强，阳狮法务部门很多员工具有律师资格，也会聘请相关专业律师共同应对新的法律问题。法务合同审核工作，更强调专业性的合同模版更新，并且制定出审核指南，用以指导业务人员具体合同审核操作。日常合同审核尽量交由子公司业务人员操作，共享服务中心法律专家更多在技术层面和法律专业层面给予指导。
在基层赋能方面，共享服务中心会发布“汇报”一类文件，比如一段时间看到一些新的法律条文变化，而且和公司业务特别相关，会向所有人员发放相关法律清单。相关管理者再传递到基层业务人员，向他们介绍一些新的法律更新。共享服务中心法务团队至少一个月进行一次业务会议，对于不同业务的重点法律问题或者各业务板块共性法律问题进行研讨，也会共同研究发生在不同子公司的具体法律案件，再将研讨共识与基层相关人员分享。
2.授人以渔，赋能基层更快成长
广告行业变化比较快，在阳狮员工有很多机会学习到更多的知识，共享服务中心需要为业务板块人员提供大量培训服务。阳狮员工大多是80后、90后，他们喜欢大胆尝试、喜欢创新性工作，共享服务中心除了提供一般性的业务培训，也为那些走上管理岗位的年轻人提供大量管理培训。很多同事在基层做得很好，后来升任主管，需要开始管人，突然让一个人管理一个团队，真的不知道如何去管。阳狮有系列管理类培训，其中针对新晋主管，会有如何分配下属工作、如何提升团队凝聚力等。
培训通过需求调查，了解什么样的培训最适合，共享服务中心会听从员工的意见。作为一家外资公司，工作语言中文和英文并重，英语培训是公司最受欢迎的培训项目。通过调研了解到员工希望网络学习，同时结合专业英语老师来公司现场教学，公司听取员工意见安排相应的培训，获得很好的学习效果。对于重点的业务门类，共享服务中心组织专门的培训班集中讲授。法务部门会结合具体案例，讲授《合同法》操作指南与实务，将合同审核过程中出现的问题进行案例讨论，加深大家对具体合同审核问题的理解与掌握。针对广告业务中出现的问题，列举具体案例，结合新《广告法》和《知识产权》相关知识进行有针对培训，解决广告业务中的具体困惑与法律风险点。
（六）专家化与当地化结合
阳狮共享服务中心与子公司经过多年磨合，通过服务水平协定（SLA）使共享服务中心与业务板块之间，在服务的品质、水准等方面形成共同认可的一套标准。在此基础上，共享服务中心人员需要战略意识和全局意识，对流程从头到尾都需要了解，通过合作建立公司整体竞争优势。
1.全局性引领性工作专家化
第三方外包服务公司只做流程当中的某一段，但是共享服务中心需要做到把控全局，引领变革。 2016年5月中国区面临着一个VAT（增值税）发票的变革，这些具体财务制度变化，会直接影响到各地子公司运作。面对这样财务制度改变，共享服务中心主动承担变革领导者角色，通盘考量如何从变革方案到业务部门执行的整体方案。在变革执行过程中，共享服务中心制定具体的制度变革指引材料，并且派出专业人员到各地进行培训和变革指导。
2.基础业务性工作当地化
共享服务中心负责各个子公司的财务处理，而当地的财务人员多数会是侧重于做当地分公司的业务预算分析，在当地支持业务部门的工作。为了方便当地子公司管理，共享服务中心为各个子公司编制了管理账号，符合税务部门要求，另外便于合并报表管理。合并报表的审核与上报，需要由当地财务人员确认，并最终存档。例如，北京子公司财务报表在线上处理，一般由共享服务中心财务人员指导线上操作，如果需要将纸质财务报表交到当地税务局，则需要当地财务人员承担报表制作。
3.基础合规性工作当地化
子公司具体的合同合规审核因为当地公司做得比较好，所以一直这个工作没有收到共享服务中心，甚至共享服务中心财务人员都没有检查合同原件是否交回、所有人是否都正确盖章，这些细节性合规问题都交给当地公司进行。共享服务中心更多是在专家管理层面，负责给出一般性合同管理意见，给出某个合同应该什么权限、谁签字、签字盖章应该是什么批准程序，但是不再审核细节过程。如果合同履行过程出现一些矛盾，共享服务中心则要通过税务部门、法务部门协调，做到符合当地法规又符合集团管理规定。
4.业务个性化工作当地化
重大的合同签订共享服务中心需要审批，如果是异常重大合同事件，共享服务中心还需要上报法国总部进行决策，日常个性化工作由当地管理团队负责。共享服务中心法务人员虽然非常专业，但如果案件非常复杂，共享服务中心也会寻找当地律师事务所来帮助，一个原因是个性化案件需要专业领域的专业诉讼技巧，第二个原因是当地案件，共享服务中心律师每次需要出差，存在异地案件响应速度慢、费用成本高的问题。有些案件相对比较容易，虽然标的不大，共享服务中心也会与子公司配合进行案件诉讼，主要做法律文书工作，而当地公司主要做现场交接文件，最终开庭有共享服务中心律师出庭。
四、信息化引擎驱动：从线下到线上
实施共享服务中心服务，信息化技术是驱动引擎，基于信息化平台的共享服务才能如虎添翼。必须建立一个共享服务的信息平台，尽可能取消人工作业，让分子公司把数据导入系统，将企业合规控制及业务审批流程嵌入到信息技术平台中，做到事前提示、事中控制、事后评价，强化合规控制、降低风险、提高效率，才能实现“The power of one”战略。
（一）缺少信息化的支撑，难以实现标准化
阳狮组织架构整合前，中国有大约35个独立法人的公司，每个独立法人又有分公司。财务部门每个月需要为各子公司提供报告，差不多有100份之多，报告都是需要在广告投放后的5个工作日完成，在没有上马信息系统之前，对于共享服务中心来说工作量巨大。以前发票处理工作也是在线下进行，几十家公司分别在当地填好发票报销单，在当地签名，当地财务审核发票，集中汇总后邮寄到广州共享服务中心。共享服务中心财务人员再次核对，没有遗漏则进入财务核算系统，这个流程非常漫长。
线下发票核算系统存在时间滞后性，往往会有员工投诉，说他几个月可能都没有拿到报销的款项。员工会把焦点问题投诉到共享服务中心财务，因为他知道是共享服务中心负责报销付款，但是财务人员可能连发票都没有收到。发生这种情况的原因在哪里呢？因为没有透明化的信息流程，财务报销信息员工看不到，负责报销的财务人员也很头痛，还要顺着流程去每个报销流程节点调查单据在什么地方。
（二）信息化驱动共享服务中心驶入高速路
2009年共享服务中心转型前使用多种不同的系统，表格上有很大的差异，非常混乱随后引入金蝶K3信息化系统。张志舜回忆道，在没用金蝶以前，各子公司用的财务软件都不一样，很多手工的流程，效率低并容易出错。通过金蝶K3系统，所有子公司的ERP统一，这些年通过不停地跟金蝶研究，获得更多的自动生成报表系统支持，使数字信息生成的效率和准确度飞速提升。
2012年开始，阳狮启动T&E员工报销系统，目标是将员工报销系统从线下流程搬到线上。基于金蝶的信息化系统建立WEB版本的TNE系统。在一年内就实现50多家子公司上线，覆盖中国区全部员工。员工可以在线上报销申请、线上查询，员工填报后，审批人员在线上审批，当地财务人员线上符合，员工可以看到流程状态与流程节点。信息化的优势对于财务人员好处在于流程严格定义，明确审批节点，不能随意跳转流程；信息化让员工心里感觉良好，可以透明查询进度；对于审批人提升了审批责任心，因为一切尽在监督之下；另一个优势是审批人出差依然可以登录系统，进行网上办公，不会因为工作低于不同而影响业务进度。
（三）互联网为共享服务中心插上飞翔的翅膀
在信息化建设基础上，共享服务中心推广跨地域的视频电话会议、无纸化办公、微信等现代办公手段提升办公效率。共享服务中心在内部基于工作关系建立微信群，在工作时间内可及时召开微信会，随时随地研讨问题、询问问题、沟通意见、下达指令、确认决策等。共享服务中心也建立微信号，撰写、传播业务信息与公司政策。
随着公司架构与业务管理模式调整，阳狮共享服务中心的信息化系统在进一步升级，2015年在金蝶K3基础上升级到EAS系统，以满足阳狮迅速拓展版图的技术引擎需要。金蝶 EAS具备全面共享、智能共享以及精益共享三大特性，目前金蝶派驻几十人团队帮助阳狮进行业务流程与信息系统更新，相信随着技术信息手段的提升，共享服务中心的信息化水平更上一层楼。
五、企业文化融合：凝聚成长力量
阳狮作为一家外资企业，融合了来自五湖四海的广告精英，内部的文化差异是客观存在的现实，文化冲突是一种客观现象，在“The power of one”战略指引下，共享服务中心持续促进各种文化融合，减少企业文化中不和谐因素，凝聚各方力量聚焦成长，在跨文化经营过程中追求超越文化冲突的共同目标。
（一）整合共性文化，绽放个性文化
阳狮集团是一家起源于法国的全球化企业，在管理方式、法律等方面与中国企业有许多不同，但阳狮集团在本土化经营方面不断适应中国市场的变化，允许中国区域经营做一些变化，在不超过集团共性文化的情况下有一定的灵活性。阳狮中国共享服务中心，努力做好文化融合，不断跟总部沟通解释，通过变通方式平衡好集团共性文化与区域经营的个性化。在中国区域经营，大家喜欢注册资本越高越好，尤其是国有企业招投标时候，对投标企业有很高的注册资本要求，但是阳狮集团希望做一家轻资产公司，不愿意投入较大的注册资本。在中国的一些招投标项目，虽然阳狮有很多影响力的标杆性项目，拿过很多广告大奖，公司的实力很强，但是就是因为注册资本不达标，导致很多项目不能中标。共享服务中心与集团就注册资本多次沟通，也受到了阳狮集团总部的重视，逐步改变阳狮集团对注册资本的管理理念。
广告行业最重要的资本是人力资本，人是价值创造的主体，不能给人特别多的限制性规定。共享服务中心尽量将规范性、限制性工作归集到共享服务中心后台进行，在前台会尽量释放广告人员的创意能量，去满足客户的需求。共享服务中心的企业文化需要更加的细致、更加的严谨，而广告创意部门的文化需要更加开放、更加简单、更加灵活，这种文化差异其实是一种对立关系，但是我们将两种不同的工作尽量的分别归集，将相关工作分开，让大家发挥各自的特长。共享服务中心制定一些规范性规则，发布后在执行中会有一定变通，这个与阳狮的内部文化特征有关系。
（二）广纳五湖四海精英，平等融合每一人
阳狮是全球顶尖广告创意精英的汇聚地，在这里员工不分国籍、不分肤色，只要具有优异素质、对广告行业有热情，在阳狮都会找到一片发挥所长的舞台。阳狮中国区4000多员工中，有100多是外籍员工，共享服务中心CEO就是加拿大华裔，共享服务中心还有很多来自香港、台湾、美国、法国、印度等地同事，每个人都是阳狮大家庭的一员。阳狮对所有员工都是一视同仁，市场服务方面因为客户大多数为全球500强企业，而外籍员工在服务国际化企业广告方面经验比较多，所以业务做到较高管理层的外籍员工比较多；共享服务中心的工作则更加通用，所以在共享服务中心做到高层的中国员工较多。“我负责大中华区法务，我就是本地人，还有其他几个中国区的总监，他们都是本地人。我们共享服务中心团队三分之二都是本地人，只有三分之一左右是外籍的人士。”共享服务中心法务总监张萍在如是说。
（三）塑造快乐工作氛围，营造合作文化
和谐的企业内部关系是企业有效管理的前提，也是企业发展的基础。阳狮强调“合作是我们的竞争优势”，团队合作的文化一直是阳狮主流文化，一个方面因为项目制的工作方式，一个广告项目就需要跨部门成立一个小组，一起攻克难关、一起解决问题，在摸爬滚打中建立起团队友谊；第二个方面，阳狮是一个充满青春活力的公司，员工的年龄都差不多，都是年龄30岁左右的年轻人，具有共同的年轻人的兴趣与话题。
很多人能长期在阳狮工作，很重要的原因是公司倡导的快乐工作的文化氛围。广告业员工流动率较高，共享服务中心一部分员工也会跳槽到民营企业工作，他们经历了不同公司的不同文化，有一些最后又返回阳狮工作，他们反映阳狮工资没有他们跳槽的民营公司高，但是他们更喜欢外籍公司的这种文化氛围。阳狮强调每个人发挥自身价值，要把工作做出美的感觉，做出美的东西需要快乐心境，不快乐的人是难以作出美的东西。
公司也通过各种文化交流方式，如举办文娱活动、节日欢庆活动、员工生日聚会等，促进员工之间的交流和沟通。阳狮每一个季度每个人会有200元团队建设费，有了这种团队建设经费支持，大家可以自己安排一些联谊活动，要么一起吃一顿丰盛的自助餐，要么包车一起去周边旅游，不同部门的人一起出去活动，沟通了感情，磨练了共同经历，以后遇到工作中的问题，也会团结协作。
（四）高层深入基层，沟通无界限
跨文化理解的关键就是对话，对话是一种更加低调的“围绕篝火促膝谈心”的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。
虽然日常工作中基层员工与高层的接触不多，但是公司强调高层主动多与员工沟通，创造一些机会倾听员工的想法。阳狮集团CEO Maurice是一位 70多岁的非常有活力的广告人，他思想非常活跃，每一年他亲自给公司全体员工撰写慰问信，每一年的形式都不一样，但都会将他对公司经营的想法传递给大家，激发组织活力。每个季度共享服务中心全球负责人都会组织全球视频会议，会议地点在全球各个区域轮流举办，会议内容除了工作上新的动向、新的指示，更重要的是员工座谈，座谈环节不管员工什么级别都可以提问，所有提问共享服务中心全球负责人都会现场解答。这种定期的员工座谈，员工可以现场参加，也可以通过视频路线观看。
中国共享服务中心CEO张志舜在员工满意度调研中发现，员工非常希望与高层沟通，他就组织了“CEO与员工共进午餐”活动，每次他找十个来自不同部门员工一起吃简餐，让基层员工有机会与高层亲密接触，他也可以亲自了解员工对公司的意见、对各项决策的意见。这种跨越了部门与主管的沟通，避免了直接领导在场的压力，反而员工更畅快地把心声说出来。
阳狮中国共享服务中心这种平台化管理模式的本质是专业化，一方面职能管理的工作集中化处理，极大地提升了管理效率；另一方面将业务部门从繁杂的事务中分离出来，极大地解放了创意生产力，使他们更加专注服务客户需求，这种“集分结合”的管理模式创新，有力地支撑了阳狮集团“The power of one”战略，在阳狮集团向全传播解决方案服务商的变革中，让“广告群狮”变成了一体化的“广告巨狮”，在世界广告舞台上更加轻盈起舞。
【企业简介】
阳狮集团是在市场营销、传播和业务革新方面的全球领先企业，服务范围涵盖了从咨询到创新及执行这整条价值链。阳狮集团致力于给客户提供标准、流畅的模式，使其能在世界各地使用集团产品，体验到阳狮集团的全能与专业。
阳狮集团四大主营业务包括：
“Publicis Communications”阳狮传播：由首席执行官 Arthur Sadoun 领导，并包括所有创意代理商网络：阳狮广告（Publics）、盛世广告（Saatchi）、李奥贝纳（Leo Burnet）、百比赫（BBH）、明思力集团（MSL）。
“Publicis Media”阳狮媒体：由首席执行官 Steve King 领导，网络下将包括：星传媒体（Starcom）、实力传播（Zenith）、精锐媒体（ Mediavest/Spark )、突破传播（Optimedia/Blue 449 )、 ( Razorfish )、( Leo Burnett )等。
“Publicis.Sapient”：由首席执行官 Alan Herrick 领导，将致力于打造成最具前瞻力的数字平台，旗下包括： Sapient Consulting，SapientNitro，乐必扬（DigitasLbi），睿域全球（Rzaorfish）等。客户将受益于所有的研发投资，先进的技术解决方案，领衔的电子商务和最新工具，能够变革其营销方式和商业模式。
“Publicis Healthcare”阳狮健康：由首席执行官 Nick Colucci领导，是一个整合的医疗保健传播集团，将覆盖集团客户的所有需求，包括：从新产品上市到普遍意义上的品牌营销，以及其中的数字应用和促销管理。
目前，阳狮集团在108个国家聘请78000名专业人才。
