苗兆光：华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人
朱武祥：清华大学经管学院教授，中国管理模式杰出奖理事会专家
吴呈庆：华夏基石企业管理咨询集团高级咨询师
谭智佳：清华大学经管学院博士
2010年，在国内传统手机红海、智能手机蓝海，但苹果、三星独步国内市场、独占鳌头的格局下，雷军团队依靠其互联网思维，在智能手机通过爆品开创了新局面，快速获取了数千万用户和创造了小米品牌。2015年之后，尽管增速放缓，但同时期启动的生态链战略，仍然让小米站在时代的最前沿。小米生态链业务在2015年总出货量8970万件产品，创造了55亿的销售额，整体增长了230%，2016年销售额有望超过90亿。
自2010年4月成立起，小米就是一个“话题公司”，身上充满了“明星气质”：创始人雷军是中国第一代的明星级IT人、最成功的天使投资人之一、微博上的粉丝超过1300万人，豪华的创始团队，以17-35岁工科男为主体的米粉是互联网上最活跃的群体……与此同时，围绕小米的争议也从未间断过：有人说小米是个营销型公司，注定走不远；有人说小米建起了史无前例的企业社区，代表着移动互联时代企业的未来；有人说小米研发薄弱、专利少，没有核心竞争力；有人说小米懂得开放和借势，这才是最大的核心竞争力；稍有风吹草动，就会有人说“你看小米不行了吧”，也会有人说“耐心一点，小米后面有大招” ……
带着对小米疑问和好奇，本文研究团队走进小米，与小米管理层进行了较为深度地沟通，分析小米案例的成功机理，并试图总结小米商业生态在交易结构设计上的亮点，以此为其他企业的创新发展提供借鉴。
一、小米手机，乘风而起
比小米和雷军更为有名的，是雷军的那句“站在风口上，猪都能飞起来”，这句话后来被人简化为“飞猪理论”。有人把这句话当调侃，也有人当笑话讲，实际小米是准确地把握到了移动互联网的机会：定战略要先看机会在哪儿，再看资源在哪儿，然后通过组织机制把资源引导到机会上，战略即成。
一、七位小米创始人的核心资源能力
小米发展历史及商业模式具有较清晰的脉络：优化Android系统，凭借MIUI获得用户和订单，凭借大量订单获得品牌供应商合作和规模效益，接着利用口碑极高的智能手机获得流量，接着进行智能硬件生态投资、软件开放系统、互联网服务等业务最终获得盈利。在Android系统基础上升级、口碑营销、价格优势等看上去成本较低，然而小米模式却并非一个普通创业者能随意复制，雷军自身的资源能力本身就能形成小米商业模式的巨大优势。
雷军于1987年考入武汉大学计算机系，不仅在两年时间内修满了学分，在汇编语言程序设计等课程获得课程历史最高成绩，还培养了极大电脑编程兴趣。后来雷军通过兼职，在武汉电子一条街上帮老板写加密软件、杀毒软件、中文系统、财务软件等程序，锻炼了自己的动手能力并结识了王全国等后来的创业伙伴。大三暑假雷军等四人成立一家软件公司做仿制汉卡，最终由于大厂商盗用技术并批量生产低价出售，导致雷军等的产品难销，最终创业失败。第一次创业经历让雷军认识到价格竞争的威力，这与小米手机一开始凭借顶配实价，迅速获得品牌热度的基础不无关系。
大学毕业分配工作后，雷军同样凭借出色编程能力在中关村电子城获得名声，并开始了在金山的16年职业生涯。金山可说是雷军的第一次成功，虽然在雷军加盟时金山WPS正处鼎盛时期，但1995年微软Office的进入导致金山一夜之间失去市场濒临险境。在雷军等人的带领下，金山开发了金山词霸、金山打字通、金山毒霸等软件，获得细分市场前三甲地位。且雷军在2001年赴韩访问时发现巨大潜力的网游业务，最终也在其亲自督战下，为金山带来近70%的收入占比，雷军成功乘上了网游的风口，最终促成金山上市。金山期间雷军创办了卓越网，带领创始团队从开始的IT资讯、软件下载业务成功转型为图书、音像等的B2C电子商务，在金山的投资与支持下，于2004年成为中国最大B2C网站，并以7500万美元出售给亚马逊，雷军找到电子商务的风口，积累了一笔个人财富。
而2007年金山的上市让雷军失去了创业热情，辞职后因竞业禁止协议不能从事具有技术优势的软件领域的雷军开始利用自己的财富和市场洞察力做投资人，通过投资UC优视、拉卡拉、凡客、雷锋网、迅雷、猎豹移动、语音IM、网页及网络游戏、3G社区等，积累了自身洞见风口、识人用人的商业智慧和互联网相关领域的人脉关系，这在2010年创建小米科技、组建团队、设计模式的过程中发挥了重要作用。比如，在自身资本能力足够创立企业的情况下，依然为获取国际相关领域管理经验而引入晨兴创投和启明创投等VC机构投资人；利用自己作为IT大佬，拥有千万粉丝的微博自媒体和针对铁杆米粉黏性极高的小米社区进行小米早期的口碑传播；利用UC浏览器和金山软件等提高小米使用体验；利用凡客旗下的如风投快递，平价承接小米的物流业务；利用雷军管理的顺为基金，跟投小米生态链投资并定期互相推荐优质初创团队等。如图1所示：
图1 雷军系
雷军等7位联合创始人都具有平均超过15年的从业经验，他们对风口的洞见力、对市场的洞察力、以及相关领域积累的人脉等，均形成小米模式的进入壁垒，如表1所示。
| 表1 创始人背景及核心资源能力 | ||
| 创始人 | 从业经验 | 在小米负责领域 |
| 雷军 | 引导金山上市及卓越网出售，先后任金山软件、欢聚时代、猎豹移动、迅雷、顺为基金等公司董事长，同时作为投资人投资凡客、UC优视、多看阅读等，具丰富投资和识人经验，及相关领域企业关系 | 董事长兼CEO，引导模式设计，引入其他联合创始人。 |
| 林斌 | 历任微软亚洲工程院工程总监、微软亚洲研究院高级开发经理、Google中国研究院副院长、Google全球技术总监，曾参与包括Windows Vista等研发、带领团队提供包括语音合成识别，图像处理与人脸识别等技术支持，负责谷歌地图等一系列移动搜索与服务业务，组建谷歌工程研究院娱乐多媒体与桌面软件研发团队，期间负责研究移动互联网领域研究、开发谷歌音乐搜索项目。 | 负责重要合作伙伴、销售体系。 |
| 洪锋 | 原Google中国高级工程师、高级产品经理、Google音乐负责人及3D街景地图创始人，领导Google垂直搜索产品、音乐搜索产品、谷歌中文输入法等项目 | MIUI和小米金融负责人 |
| 黄江吉 | 原微软中国工程院开发总监、首席工程师负责微软商务服务器高性能数据分析系统、自动物流分布系统、Windows手机多媒体浏览器即时通讯等项目研发 | 负责路由器和云服务、人工智能、探索实验室等业务 |
| 黎万强 | 原金山软件人机交互设计部首席设计师、金山软件设计中心设计总监、互联网内容总监、金山词霸总经理、国内最早从事人机UI设计的专业人员之一，金山软件人机界面UI设计部负责人，参与金山毒霸、金山词霸、WPS等知名软件的开发，主力交互UI设计与创作 | 小米影业及小米市场 |
| 周光平 | 摩托罗拉最畅销机型“明”的硬件研发负责人、摩托罗拉亚太手机质量委员会副主席、摩托罗拉北京R&D研发中心创办人及高级总监、摩托罗拉硬件部总监（硬件供应链人脉） | 前沿技术研究 |
| 刘德 | 世界顶级设计院校Art Center毕业工业设计师、北京科技大学工业设计系创始人兼系主任、北京New Edge设计有限公司创始人兼首席设计师，精英校友遍布苹果、ADOBE、耐克、现代、索尼、诺基亚、奥迪等知名企业。 | 生态链业务负责人 |
（二）风口：智能手机新时代
小米联合创始人刘德认为，与小公司有着显著的不同，大公司是时代造就的，它要符合时代的主旋律。
2007年是智能手机元年。当年1月，史蒂夫·乔布斯在苹果的产品发布会上，发布了第一部iPhone手机。同年11月Google与84家硬件制造商、软件开发商及电信营运商组建开放手机联盟共同研发改良Android系统，HTC、三星等企业迅速加入，迅速崛起。这意味着传统互联网向移动互联网转型、功能手机向智能手机转型的开端。
2010年，国内智能手机市场主要有两种生态：一是高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓机以及众多山寨机。当年中国智能手机的销量冠军虽然仍是诺基亚，但iPhone4的流行开始把3.5英寸屏幕的风潮吹向中国。“换键盘机为触屏机”，成为了诸多手机用户的诉求。这时市面上可选择的触屏类智能手机并不多，庞大的市场缺口下，市场需要有企业填补苹果、三星之外的中低端消费需求，“帮助”数亿中国用户完成了智能手机的普及，这便是当时最大的风口。
从程序员到上市公司的CEO，到IT界的天使投资人，雷军在年过四十岁时已经实现财务自由。2010年4月，他重新燃起创办公司的热情，雷军曾经跟联合创始人林斌谈起创办新公司的原因：“移动互联网讲究的是软硬一体化的体验，国内所有的终端厂商我都考察过，结果发现所有的终端都不够好”，所以他准备做手机。而在创立之初，雷军曾说：“我投资了20多家公司，天天指导别人创业，自己创业要失败了会很没面子”。在创办初期，小米公司非常低调。公司注册当日，黎万强父亲一大早送来一锅小米粥，大家一起喝碗粥成了小米简单的成立庆典仪式。
虽然站在风口，但跟上并不易。难点在于“把手机成本控制在目标人群接受的水平上”，这逼迫小米在商业模式上进行了创新：用接近于硬件成本的价格进行销售，然后以此架构起一个互联网平台，再在上面做增值服务，然后靠增值服务赚钱。
“风口+商业模式创新”帮助小米强势崛起。2011年销售额5.5亿元，2012年126.5亿元，2013年316亿元，2014年743亿元。2015年实现了年产手机7100万部，15%以上的国内市场占有率，线上销量排名第一。与此同时，通过淋漓尽致地使用互联网营销，小米快速拥有了全球过亿MIUI平台用户和开放的技术创新平台，数以千万计粉丝参与技术创新迭代。
（三）小米手机：极致产品、社区营销
说到小米的定位，得从其创始时的话题说起。早年小米怎么能杀进手机市场里来？种子用户到底是谁？那时小米没有品牌，只能从产品本身入手。小米找到最懂手机的、最理解手机的极客发烧友，这也是小米一开始所针对的消费群。
站在巨人的肩膀上，小米推出的第一款产品并非手机，而是基于安卓系统的MIUI手机操作系统。与IOS系统不同，安卓系统是开源的，在获到谷歌授权后，小米公司根据中国人习惯，将原生系统进行了深度优化、定制和开发，全面改进了其原生体验，让用户上手操作更容易、更贴心。
1.产品七字诀：专注、极致、口碑、快
专注就是把有限的资源和精力集中在单一产品上——小米手机，小米每年只推出一到两款手机型号。极致就是做到超预期，必须有别人达不到的高度，才能对用户有足够的吸引力。雷军坚信“天下武功，唯快不破”，有时候，快就是一种力量。口碑即是要超越用户的期望值，而这其实是回归商业的本质。雷军还举了一个超越用户心理预期的例子：“之前，我们推出过感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人100元现金券。用户感受就非常好，他觉得，我买了手机八个月后，小米还能有100元购物券的福利，这就超过他们的心理预期了。”
进入一个新市场，定位越精准，离市场就越近。当时小米的定位非常精准，圈出了非常实在的一个圈，再想换掉它就有了难度。现在的小米用户，仅MIUI的全球激活用户就已经超过了2亿，主要集中在17岁到35岁之间，这跟小米早年的定位十分吻合。早年他们是最活跃的年轻人，愿意尝鲜，愿意用新事物，换机最频繁，是销量最大的一个群体。而小米的性价比高，也非常容易打动他们。
2.从社区营销到商业模式
现状是由历史限定的。5年前，小米以前只有互联网渠道，因为要走线下渠道的话，就要与其它手机品牌商一样，价格要提高50%，分给线下各个环节。最初小米用全互联网、用超高的性价比、用粉丝经济的方式，通过软件让用户来理解小米的产品，成为小米的手机用户。这样才能把渠道成本降到最低，才能形成高性价比。
由此，小米选择社会化媒体（论坛、微博、微信、QQ空间、百度贴吧等）进行传播。与传统主流形式相比，新兴的社会化营销具有低成本、互动性强等特征，这可以说是促成小米成功的关键。同时，社会化营销又是与其他环节密不可分的，在这些环节的共同作用下带动小米创造一个又一个销售奇迹。通过这些社会化媒体，小米建立了一个庞大的粉丝群体。这些可达上千万、可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话。在小米联合创始人黎万强看来，小米远看是营销，近看是产品，用放大镜看是商业模式。其商业模式的实质是用接近于硬件成本的价格进行销售，然后以此架构起一个互联网平台，再在上面做增值服务，然后靠增值服务赚钱。
总体来看，小米的创立发展其实是在一步步解决问题：（1）原始Android系统不符合中国人使用习惯，为解决使用不畅问题一群软件发烧友开发出了MIUI系统；（2）而MIUI作为Android系统的“壳系统”，早期使用需要在特定机型上刷机，使用难度大，为解决刷机复杂性问题，硬件工程师加入，设计开发匹配MIUI系统的国民手机；（3）初创企业制造智能手机的需求难以获得品牌供应商重视，因此小米组建新媒体运营团队开始通过论坛、微博等方式，零成本培育出50万用户，凭借市场认可度和订单赢得谈判地位；（4）打通供应链后，高配优质智能手机一经上市就形成爆品，很快扩大用户群，小米建立了市场反馈、工程师及时按需调整的良性循环，小米手机1&2持续“发烧”并在2013年左右积累了强大用户群。小米早期的发展逻辑如图2所示。
图2 小米早期发展逻辑
事实上，小米手机所创造的奇迹除了手机本身，还有对手机周边的产品的带动。比如，仅2014年，米兔玩偶的销售超过了200万只，2015年米粉节12个小时内销售了24.7万个小米插线板、40.3万个小米移动电源、33.6万个小米活塞耳机和20.9万个小米手环。
（四）风力的极限
2015年，应该被看做是小米公司的发展的一个分界点。2015年以前，小米手机的销量翻倍增加，正是风头强劲的时期，2015年，小米的手机出货量比2014年略有增加达到7100万部，依然是中国智能手机市场全年出货量第一。2015年，小米软件服务收入也达到37亿元。
为了占领市场，手机终端市场厂商几乎都采取了金字塔的产品结构。2012年10月，谷歌公司发布了与小米2手机配置相当的Nexus4智能手机，售价约合人民币1900元，而小米2的售价为1999元。同时三星、摩托罗拉、HTC等安卓阵营的主力品牌手机，也迅速进入降价通道，同期发布的华为四核智能手机，价格也仅1888元。
另一方面，联想、华为、中兴、vivo、OPPO等纷纷寻求通过借助互联网平台与“粉丝模式”结合，来提升品牌传播能力，如联想推出了“乐粉俱乐部”，华为也推出了“花粉”、中兴推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。实际上到了2014年时，智能手机市场的竞争已比之前有过之而无不及。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额。面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。华为、OPPO和vivo，凭借着着丰富的线下渠道经验和“谁红请谁”的营销力度，把小米拉下了头把交椅。靠互联网营销和口碑制敌的小米，也尝试在市场上投放梁朝伟、刘诗诗、吴秀波等人代言的广告。
与此同时，技术、供应链等问题也开始成为小米必须夯实的关键环节，面临真正需要大投入的基础创新，而这并非一蹴而就。
总之，低成本+互联网营销的打法，进口品牌和传统国产厂商从没用过，这让小米红极一时，米粉遍布天下。事实证明，这套差别化的打法收效显著，但时过境迁，目标群体的消费力也趋于饱和。10月30日，市场研究公司赛诺(Sino)发布了2016年上半年中国智能手机Top20品牌销量报告，从总体、线上和线下三个销售维度，发布了上半年中国智能手机的销售情况。据数据显示，2016年上半年国内智能手机整体市场销量为2.5亿，其中华为凭借4377万台的总体销量排名第一，OPPO、苹果、vivo、小米分列2-5位，销量为2900万、2766万、2555万和2365万台。线上销量排名果然未出预料，小米凭借1745万台位列第一，2-5名分别是华为、乐视、苹果和魅族。线下销量自然也在意料之中，OPPO以2804万部登顶，2-5名分别是华为、vivo、苹果和三星。
从某种程度上说，小米遇到的问题，其实是整个中国智能机市场的问题。当市场需求陡然出现时，小米做到了适时顶上；可当需求饱和时，小米同样也要调整。“目前是小米将进入调整期。”2016年年中，小米手机的二次创业誓师大会上，董事长雷军直言当前的情况。
二、小米生态链布局与交易模式
（一）下一个风口：万物互联
在小米的商业模式中，小米手机的定位是向移动互联生态引流的媒介。以平价将爆品模式做到极致的小米手机，需要向生态中的其他盈利来源引流。那么，这种流量应当引向何处？2013年，小米看到支付宝的成功，首先尝试利用手机向金融服务引流并盈利（如图3所示），当年年底成立小米支付有限公司并推出NFC近距离无线通讯支付手段，而当时第三方支付交易市场由银联、支付宝、财付通等占据超过90%份额，引流金融服务并盈利的设想需要更长时间的经营。
图3 小米2013年向金融引流
其实，在2013年上半年的时候，整个互联网的三个阶段几乎都呈现了出来。这三个阶段分别是：一，传统互联网阶段，PC机的时代；二，移动互联网阶段，智能手机出现了；三，IOT阶段，即万物互联的物联网阶段。未来，身边所有的设备都可以联网，都可以通过手机进行控制。在互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。小米坚信IOT时代一定会带来巨大的机会。
在此基础上，小米于2013年末重新确定了“硬件引流、软件开放、服务盈利”的策略：（1）抓住物联网和消费升级的风口，利用已有资源能力对智能硬件领域进行生态布局，形成具强大协同效应的流量入口；（2）开放MIUI系统的应用开发程序，以众包的模式获得一大批优秀软件开发人才进行应用、主题等的设计开发，形成丰富的软件资源提高用户体验和黏性；（3）为包括小米核心资源能力的交易对象和消费者提供优质的服务，为交易对象提供融资和为个体消费者提供零售金融服务也是其中重要内容，小米通过提供服务获得盈利。
以此，作为前提的智能硬件引流就成为重要基础。在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况，小米坦诚既没有精力，也没有人力来专注地做IOT。由此，小米决定用投资孵化的模式介入IOT领域。近年来，小米加大产业链的投资，去帮助其他会造产品而不擅长产品定义、品控管理、市场渠道、品牌建设、供应链资源管理的企业继续站在行业前沿。
（二）小米生态链的定位与布局
在IOT时代，业界布局生态的常规路径是继续在手机领域深耕，加强研发、升级技术、丰富产品线、扩大市场份额。比如：
（1）乐视采用直接收购控股生态企业方式布局，获得全价值链控制权，促进协同降低成本；
（2）联想软一体化方式沿价值链布局专注于具竞争优势的硬件和服务领域，而针对共性需求的软件开发等则与固定的开发商战略合作，在个人PC上提供免费试用等产品营销渠道，这种企业内部完成研发、制造和营销的封闭模式资产重、人员庞大，导致市值与销售收入比值低，企业成长到大规模需经较长时间；
（3）HTC通过OEM模式掌握优质品牌的设计、生产技术，积累一定知识和能力后加大研发、人力等投入，转型OBM模式，建立并迅速扩张品牌；
（4）苹果先通过烧钱在iTunes音乐商店获得大量用户，接着利用音乐库的转移将iPod用户引流向iPhone，然后公布软件开发工具利用外部人才迅速扩充应用商店，从第二圈的iPhone用户进一步扩张向iPad、MacBook等，最终形成凭借创新和供应链体系的硬件体系和基于认证、渠道的综合服务内容生态。
小米生态链以投资、孵化的方式迅速扶持大量优质初创企业，利用小米的品牌渠道、供应链体系等资源能力，形成以小米手机为中心逐渐向外拓展的、不断迭代更新产品业务的物联网生态。这样也避免了传统模式投入大量资金、精力、人力去一体化布局，重构产业链条带来的风险。
以小米手机为中心，小米智能产品向外延伸六层：
（1）小米手机能引流至手机周边的智能设备，例如紫米移动电源、蓝米蓝牙耳机、华米手环等，只要保证了产品优质，可以充分享受小米手机销售的人口红利；
（2）接着是能利用MIUI系统、米家平台等的操作遥控继续引流向智能白电，例如绿米温湿度传感器、纯米压力电饭煲、云米净水器、石头科技扫地机器人等，抓住白电智能化的机遇弯道超车；
（3）解决最后一公里痛点的个人短途交通设备，例如骑记的小米店助力自行车，通过智能周边和智能白电向智能交通引流；
（4）投资稀缺的优质制造资源，在制造工厂价值被严重低估的背景下投资优质制造商，以满足生态链企业对平价高标准模具的需求，例如与富士康和英华达的合作；
（5）布局极客酷玩类产品，例如小蚁3D打印相机、九号平衡车、飞米无人机等，布局新型技术领域，拓展年轻人市场以抓住潜在的商业机会；
（6）布局消费升级产品，以抢占升级过程中优质个人及家庭的品牌产品耗材市场，例如Yeelight智能LED灯泡、趣睡床垫、最生活毛巾等。小米抓住家庭选择耗材主要看质量品牌这一消费习惯，利用手机应用近距离营销，形成“遥控器”电商模式，也形成了优良的现金流。
围绕着利用小米资源能力以投资加孵化初创企业的方式布局IOT这一生态链定位，小米以手机为基本盘向周边领域拓展，利用小米在品牌渠道、用户基础、供应链体系、资本能力等较初创企业的优势资源，帮助生态链公司短期内获得市场。而小米也以轻资产的方式建立物联网的生态布局。
（三）小米生态链的交易模式
1.小米生态链与初创企业的供需匹配
对于初创企业而言，其主要痛点在于：（1）产品上市成功率低；（2）由于产品的市场认可度未知而难以融资。如果每个初创企业都像小米一样从头发展起来，自建供应链体系、组建专业团队、建立营销分销网络，则需要早期大量投入。但如果都使用外部交易，又难以满足初创企业对质量的要求，最终导致由于难以获得精准市场信息和与优质品牌商的谈判机会，产品质量不能完全达到市场期望。而产品成功率低又会加重企业融资难题，同时可能因组建产业链耗时而错过产品风口，失去先机。如图4所示：
图4 初创企业发展困境
对小米而言，其早期进行爆品手机生产，积累了大量的经验与用户。在IOT时代，小米的核心需求是低成本高效率地布局物联网生态，为抓住风口、抢占商机做好准备。因此，生态链投资是小米将自身的资源能力进行交易变现的方式。
谈及小米的优势，生态链负责人刘德介绍说：“小米成就了一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌，没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。第二，小米有着庞大的用户群，具备在这个渠道里持续消费的能力。第三，小米做了全球体系的供应链。只要小米有100亿美金以上的流水，基本上就可以把全球体系的供应链搭建出来。全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。比如小米移动电源，之所以价格低，是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的。第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如小米.com、米加APP，以及小米线下渠道等等。第五，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，小米有能力给它支持。”
进一步从小米生态链与初创企业之间的交易内容来看，小米的核心资源优势可总结为以下五类：
（1）产品服务，主要指小米利用已有的交易合作关系和信用背书，帮助生态链企业获得品牌供应商的优质元件；
（2）生产要素，主要指小米培育爆品手机时已建立的人才库、硬件生产经验、供应链体系和营销体系，使得生态链企业能直接或间接利用小米的已有资源进行生产销售，减少了大量的早期成本，并通过交易得到优质资源；
（3）经营要素，主要指小米基于数据、服务体系、用户群资源等，为生态链公司提供经营所需的要素。小米拥有的更多信息和经营团队，能够帮助生态链企业筛选出最佳合作伙伴，并激励合作伙伴快速响应和满足生态链企业的生产要求；
（4）经营能力，主要指小米凭借其产品定位能力、品牌资源和谈判地位，对生态链公司进行建议和指导。初创企业原始的交易模式是基于自身理解的市场需求对产品进行定位，因此产品功能质量很可能不受普遍欢迎。而进入小米生态链后，小米的市场洞察能力能帮助生态链企业精准定位产品，以减小因方向错误而造成的时间浪费，去除产品冗余功能，提高产品差异化程度和市场认可程度。而且要想达到爆品效应，初创企业需要极度压低产品价格以提高销量；但进入小米生态链后，初创企业可以利用小米的口碑和市场信任度提高售价，从而获得更高溢价；
（5）投融资关系，主要指小米利用周边几十家投资公司的资本能力，再加上小米不以投资盈利而以硬件引流为主要目的，可降低生态链企业财务风险，并使创业团队可以在分配中获得更多利润。同时小米通过利用其他优质资源能力提高收益概率，以此减小初创企业的融资难度。如表2所示：
| 表2 小米的核心资源能力 | |||
| 分类 | 资源能力 | 描述 | 解决生态链公司痛点 |
| 产品服务 | 优质元件 | 与品牌供应商的合作关系 | 由于体量小、信用低等，难以获得品牌元件 |
| 生产要素 | 人才库 | 小米拥有的生产制造全价值链的专业人才，且各领域专家善于筛选人才 | 部分环节直接利用小米团队或通过小米团队简介获得人才，减小大量搜索成本。 |
| 硬件生产经验 | 小米在手机等精密硬件领域有生产经验，可应用于生态链公司的生产 | 初创公司缺乏经验，品控能力差导致产品上市前等待时间长错过风口，且在与代工厂等谈判中缺乏经验，可能影响产品效果和质量，难以满足市场期望。 | |
| 供应链 | 布局全球范围内供应链体系 | 前期梳理供应链成本巨大，可利用小米的供应链进行采购、管理和销售。 | |
| 销售渠道 | 小米网等线上销售渠道、具爆品经验的营销团队、正在布局的线下实体店 | 缺乏有效的销售、分销网络，可减少大量早期投入，减小融资需求。 | |
| 经营要素 | 市场数据 | 来自终端用户的大量统计数据，小米能发现用户偏好 | 生态链企业难以洞察用户需求，而小米能提供消费者喜爱的外观设计、痛点功能等，提高产品效果质量，提高产品成功率，从而提高生态链公司收益。 |
| 服务体系 | 小米已开发MIUI体系、智能家居APP平台、云服务账号、强大配送安装和售后服务体系等，客户体验良好 | 缺乏优质服务能力，利用小米资源可减少大量早期投入，减小融资需求。 | |
| 用户群 | 手机积累的2亿以17-35岁理工男为主的米粉，且正向女性和高年龄扩张 | 缺乏品牌认可度，可减少大量早期投入，减小融资需求。 | |
| 经营能力 | 市场洞察与产品定义能力 | 小米基于大量数据和经验，善于发现精准匹配用户需求的产品 | 难以直击用户需求，成功率低。小米可优化生态链公司产品定位，可降低方向错误导致的时间浪费、减少SKU模具开发数量、省略无用功能等，降低成本和风险。 |
| 品牌声誉 | 小米品牌已形成口碑和市场信任 | 要达到同等爆品销量，初创企业依托小米品牌能提高出售价格，提高利润。 | |
| 大公司谈判地位与信用背书 | 小米在价格谈判中有更大话语权，可对生态链公司关键或大量的元器件集中采购 | 生态链公司信息匮乏，难以筛选最合适元件供应商；生态链公司缺乏谈判力，供应商可能长时间不回应，风险高。小米可以提供信息、背书和集中谈判。 | |
| 投融资关系 | 投资能力 | 小米与雷军系顺为基金等多家VC机构有紧密合作关系 | 往往存在资金缺口、抗风险能力弱。小米能帮助初创企业回笼资金，支持生态链公司持续投入以迭代升级产品，解决融资难题。 |
| 引流目标 | 小米布局智能硬件以引流为主要目的，而非追求投资盈利 | 小米对生态链企业参股不控股，以大部分利润给予创业团队激励。 | |
小米生态链投资的初创企业项目来自两部分：一是来自产品经理，例如小米智能插座和扫地机器人等；二是来自投资机构的定期推荐，小米与关联投资机构的互动合作，使得投资对象得以解决核心的融资需求。可以说，小米生态链与初创企业的供需匹配机制，同时也是生态链项目的筛选决策机制。如图5所示：
图5 小米生态链与初创企业的供需匹配机制
为了满足小米低成本布局物联网智能硬件生态、为其他业务引流的需求，初创企业所在行业、研发产品、团队等都需满足小米的筛选机制。比如，小米为了进行生态链的闭环，可能沿着产业链由压力电饭煲到优质品牌大米产品延伸；小米为利用自身已有的广大用户群资源，筛选符合小米用户特征的产品等。同样的，初创企业为解决其在产品成功率低和融资困难方面的痛点，对投资机构的渠道资源、市场数据、企业信用和品牌等也提出系列筛选机制，而小米不以盈利为目的的硬件生态投资、通过已有硬件产品获得的大量数据、强大营销和渠道资源等最终与初创企业需求匹配，形成交易。并为生态链企业提供矩阵式的支持，如图6所示：
图6 生态链矩阵式支持
（1）横向上，为初创企业提供单边平台，围绕企业“设计研发—生产制造—上市销售—配套服务”的价值创造流程，以强大的数据处理机构、软件设计团队、工业设计团队、用户体验设计中心、供应链部门、项目管理部、品控部门、市场部、配套服务部门满足企业的生产需求，同时以小米生态链投资、雷军系顺为资本等相关投资方的投资，满足生态链公司从研发至产品上线过程出现的资金缺口，如表2所示；
（2）纵向上，沿时间轴为企业提供早中期的持续支持，小米生态链的产品经理分领域专注培养相关资源，并深入跟进初创企业的生产成长，满足生态链公司在不同发展阶段的企业关系、人才、资金、信息等方面的需求，如图10所示。在这样的矩阵式支持下，生态链公司得以专注于核心技术研发和供应链的组织，而非核心领域打包给具有比较优势的股权关联方小米，从而更加保证了产品质量和溢价能力。
2.小米生态链的交易流程与盈利模式
小米通过挖掘自己的核心资源能力，与初创企业基于各自需求进行产品和资源能力的交易，建立了创新的生态链交易模式。如图7所示：
图7 小米生态链交易模式
一般来说，小米生态链事业部与初创企业间会经历如下交易流程：
（1）小米利用经验和资源，帮助未形成独立公司的个人或团队建立独立企业，保证了业务交易治理交易分明，形成明确的激励机制，从而解决利益问题和效率问题；
（2）加入小米平台矩阵式的资源支持，小米背书下初创企业组织供应链，而供应商等人由于小米的订单可信、精品SKU的使用寿命长、工人熟练效率高等缘故愿意降低原材料成本，营销部门得以围绕同一产品长期宣传，平均成本低，大幅提高生产效率；
（3）小米生产经验辅助下，产品得以避免研发方向错误、供应链谈判耗时、品控审核等待时间等，得以迅速产出优质成品；
（4）生态链公司可以自己选择是否要打小米品牌，若想加入小米品牌，则需质量足够好以通过严苛品牌质检标准，同时可以利用小米巨大品牌渠道优势和溢价能力，否则仅与小米存在研发制造环节的业务交易关系和投资交易关系；
（5）产品带来现金流，小米获得参股投资收益，初创团队获得控股收益。
在该交易模式下，小米及内部利益相关方的盈利模式为：
（1）多元化盈利来源，即获得业务性收益和投资性收益，其中业务性收益指小米提供的核心资源能力，例如产品上线小米网，则生态链公司与小米对售价与成本差额的分成，而投资性收益指小米生态链参股初创企业，通过企业IPO、被收购、其他投资人进入等方式，将持有的部分或全部股份退出而获得资本收益；而为提高创业团队激励，小米坚持参股不控股，将主要的利益留给团队；
（2）小米通过低成本的方式投资大量创业团队，以较轻资产的模式完善智能硬件生态链的布局，不仅获得品牌热度、社会营销管理、市场数据等效用，同时揽入大批优秀的硬件人才瓦解对手，增大企业核心竞争力；
（3）新产品以乘数效应的方式不断为已有硬件产品引流，同时为软件和金融服务等企业业务带来大量流量，促进布局的硬件生态闭环，例如净化器向滤芯、净水器或电饭煲向品牌大米等引流，小米获得流量效用，同时交易流水可进一步提高小米的全球供应链资源和渠道资源能力。小米生态链通过以上方式，获得大量流量，形成信任体系并共享资源技术，实现投资的闭环，从而实现可裂变的生态协同效应。
目前，小米生态链仍然保持了非常快的发展速度，2015年年底比2014年整体同比增长了230%，2016年的增长预计应该在100%以内。截止到2015年年底，生态链中收入超过1亿人民币的公司有七家，有20家公司发布了产品，销售超过10亿的有两家，其中最大的一家去年总销售金额达到了17.5亿。估值最高的有四家，就是超过10亿美金的独角兽公司。
（四）万物互联时代的生态梦
可以说，创办小米初期，雷军心中已有一张大致的前景蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚定得走下去。所以，为什么说不能直接拿华为、三星等一众硬件企业和小米比，因为它们属于不同类型的企业。“硬件＋软件＋互联网”铁人三项的模式，让小米的互联网之路非常宽广。
但这是一个相对漫长的积累过程，而且市场竞争也异常激烈，软件和互联网生态布局的速度赶不上硬件铺量的速度，小米自己也没想到，其硬件铺量的速度会有这么快。目前还只是第一个阶段，硬件铺量阶段；第二个阶段，软件和互联网生态布局阶段；第三个阶段，硬件完全免费，软件和互联网生态布局完成。目前小米还只是第一个阶段，以后硬件的营收比重会越来越少；与之相比，软件和互联网营收比重会越来越大，直到最后硬件负营收，软件和互联网营收额是天文数字，此时小米模式才完全展开。
如何能实现以软件盈利？曾经有人就这个问题追问林斌，林斌只是无奈地回应，“这是很难回答的问题”。其实，小米是希望像苹果一样，通过应用商店、云服务、音乐等服务盈利。苹果成功了，并不代表小米一定就能做到。安卓的付费意愿比苹果用户要差很多，很难想象红米的用户会使用小米的付费服务。但如果是一个智能家居的体系呢，是不是有新的商业模式出现？
小米联合创始人、小米生态链负责人刘德大胆谈到了自己的畅想：
未来很长一段时间，仍然是渠道为王的时代，能够发现并占有高效率和低成本的渠道的企业会获得产业链上的强势地位。当前线上渠道有三种：大卖场模式（淘宝）、百货店模式（京东）、专卖店模式（小米），而未来，比上述三种模式更有杀伤力的是“遥控器模式（智能终端）”，而线下渠道的方向是去掉中间环节的低成本门店，目前的渠道成本过高，占价值链总成本的30-40%，未来线下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都会出现，留给渠道转型的机会窗不会超过5年。小米的成功，很大程度上得益于线上渠道的低成本带来的总成本优势，小米短期内是把线上门店的模式带到线下，建立线下低成本渠道。而在线上，未来每个智能终端都会是一个销售终端，比如智能电饭煲是天然的销售大米的终端、智能空气净化器是天然的销售滤芯和加湿器的终端，而这些终端的控制器，就是一个庞大的线上门店，构成了新一代的渠道，“遥控器渠道”。
“这些设想也未必对，未来是啥样谁知道呢？但只要把势做起来，未来总会有无限想象空间”。说完上述设想，刘德补充道。
三、小米生态链的管理逻辑
运作两年后，小米生态链投资的60个创业团队中，以工程师为主，有4000人左右的规模，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了99.99分。
这些生态链公司都具备很高的反应速度，人少、效率高。他们往往具备着十足的创业激情，在过去两三年中，成为了中国年轻创业者的生力军。小米把这样一群人团结起来，形成了一股巨大的力量。通过嫁接小米平台的优势资源，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。
小米内部的生态链团队分为两部分：一部分是生态链团队135人，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT的物联网团队120人，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连，同时运营米家APP和众筹平台。
（一）找对的人做对的事
如何选择生态链公司？首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足最大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？
第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等。有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了。
第三，按照长尾理论，产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。如果一个产品它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。
第四，产品要符合小米用户群。小米有2亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。
第五，要有价值观的一致性。小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，有一致的价值观，也有共同的利益。
第六，要有强大的团队。用“牛刀”一样的团队去“杀鸡”，这样做出的项目才能游刃有余。
（二）平台就是孵化器
中国传统重农轻商，但商业的原则仍然独具魅力。与海尔的创客模式、小微模式不太一样，小米模式具有自己的特点。首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。
对生态链来讲，基于共同利益，它一定要成长成为一个大公司，未来一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判，与供应商体系去洽商。现在，由于规模的扩大，谈不过来了，但今天的小米已经名声在外，只要小米宣布某家公司是小米生态链公司，那么它的供应链基本上就摆平了，所有上游公司都会给出小米的待遇。所以也出现了很多的伪生态链公司，导致小米不得不帮助很多公司来验证真伪。
（三）战场上的“黄埔军校”
一般早期的创业公司都没有引入“外脑”支援。首先因为它要解决的问题过于实际；第二，创业公司通常条件都非常艰苦，在这样的状态下解决问题，外脑很难介入。它需要所有的团队成员形成同呼吸、共命运的利益整体，绝大多数问题都在内部解决。但是在另外一种情形下则会引入外脑，比如产品定义、外观设计的时候，几乎可以手把手地教。正是由于小米在整体上的把握，生态链公司的产品外观设计很一致。在产品第一代的时候，这些经验被移植到这些生态链企业中，小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。事实上，创业公司的学习能力远远超过想象，所以小米只需要做好他们的黄埔军校。区别在于，这个训练场是直接建立在战场之上的，用实战进行演练的商学院。在这个商学院中，用实战换来经验，也可以说它是“战地笔记”，然后共同参与思考与分享。
小米生态链的CEO群也成为了信息交换的平台，来自不同产业的中高层构成了一个商圈。比如有人发出需求，他要联系一家做T恤衫的工厂，那么大家都会提供资源信息，相互提供支持。在中国，企业之间的信任壁垒极高，但是进入小米体系之后，小米是所有人的投资人，它首先已经对这个群体进行了资质以及价值观的筛选，信任机制得到了解决，保障了彼此之间能够形成良性的合作。
（四）竹林理念
几年前，小米的增长速度超乎想象：第一年实现了126亿，第二年314亿，第三年743亿，第四年近800亿。在小米发展到第三年的时候，很多人对小米的高速增长表示担忧，因为这显然是不正常的，担心大的风险会随之而来。
小米努力遵循的是竹子的成长逻辑，在互联网环境下，高速发展的商业模式更像竹子，一夜春雨，就长大了。虽然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互联网公司的生命期都不长，但是竹子的优势是什么呢？它具备形成竹林的速度，这是非常重要的能力。要迅速成长成为一片竹林，新的竹笋不断发出，自身弹性不断增强，很快，一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。这种对风险的抵御能力来自于新业务的迭代，当一家公司能够形成这种竹林效应的时候，它的抗风险能力就与传统公司完全不同了。所以，尽管他可能并未意识到，但很多互联网公司真正在做的事是具备竹林效应的。在这方面，腾讯的表现更为明显。当QQ业务、微信业务推出的时候，它的竹林效应就形成了。所以，新的投资就像“竹笋”，小米的投资方式也是在努力向竹林效应靠拢。
小米的竹林理念就是利用自身在用户规模、品牌、产品定义、供应链管理、电商销售渠道、资金等创新创业企业不具备的关键资源能力——这正是创新创业企业的痛点——采取多种交易方式，与外部符合小米要求的产品创新创业团队进行互补协同。在这种资源能力协同、互补交易模式下，创新创业企业无需自我积累小米所拥有的资源能力，就可以快速成长；小米也无需内部投资招收培育研发团队，只需要发现和选择符合要求的初创团队，就可以实现快速繁育智能产品生态竹林的目标，自身获取多样化的收益。
（五）精确制导、精准打击
一个时代，最先锋的理论一定不是经济理论，因为经济理论的输赢是用金钱来衡量的。那么什么是引领时代的理论呢？是军事理论。小米生态链公司都是小团队，小团队有其作战的优势。小米在发展过程中，为了把生态链管理好，其实探索、借鉴了很多的军事理论。第一点叫做精准打击。所谓精准打击，就是做出精确针对用户需求的产品。如果过去的攻坚战，不清楚对方有多少敌人，所以万炮齐发，一片山头整个轰掉，将近一平米有两个弹坑，保证一个敌人也跑不掉。但是科技发展到今天，如果可以清楚地知道敌人的数量、方位，就可以精确制导、一发投敌，以最小的成本换来最高的效率。所以，小米也借鉴了这种模式，比如过去要做100款产品，每一款要针对不同的用户群。而现在，利用互联网能够精确地知道用户想要的是什么，可能只推出单品，用唯一的一款产品去精准地打动用户。
第二点，小范围的特种部队。海湾战争的时候就使用了特种部队，在其背后是五角大楼、卫星、航母在提供支持。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做几亿、几十亿的销售。比如小米的移动电源公司，不到100人的规模，一年能做到十几个亿，而在它第一年起步的时候，20个人就做到了十几亿的水平。当然，移动电源这块最初的团队都是在硬件领域有五到十年丰富经验的老兵，然后得到了小米平台以及各种优势的帮助。也就是说，小米在生态链的模式中大量地借鉴了军事理论，形成了非常强的作战能力。
（六）谁抢来的战利品就由谁来分配
小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，只是它的投资人。不控股意味着把最大利益留给团队，据说这是向蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。这是生态链的分配机制。
（七）成就别人也成就自己
在生态链公司的收益上，除了股权的收益之外，这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中，也有业务性的收益。比如所有产品都是通过小米的渠道售出的，这补充了流水，这个部分可以达到100亿的流水。如果这些生态链公司上市，小米将会有丰厚资本的收益。除此之外，还成功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人，都是中国创业领域的生力军，是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们网罗到麾下，就是一种人才的积累。每一个时代的人才库是有限的，在有限的领域里，这些人才进入到小米的人才库之后，竞争对手也就失去了竞争力，这其中充满了战略的意义。
（八）遥控器电商，未来已来
智能设备自产生开始，它就具有渠道属性。比如小米的净化器，它会比用户更早地发现它是否需要更换滤芯。这是超级重要的核心技术，因为用户在此之前所有的购买欲望都是因为有了需求以后才开始启动的，但小米净化器使这个需求变得提前和恰到好处，这是伟大的拐点。
未来，会有一个新的电商模式出现，也就是遥控器电商。很多人并没有意识到，遥控器是最具活性的渠道，当机器可以自己提醒用户该换耗材的时候，用户只需要在遥控器上点一个键，购买即可实现。与目前的电商不同的是，阿里是市场电商，京东是百货公司电商，小米是连锁店、专卖店的电商，这些都是基于互联网的，而遥控器电商是基于物联网的，它会是较晚出现的全新的事物。
运用遥控器电商，可能因为家里的空气干燥，用户会得到购买加湿器的建议，当你用了小米的加湿器，它会帮你检测水质是否合格，如果不合格，它可能会建议用户买一个小米的净水器。不论它提出什么样的建议，用户只需要按一个按键，把购物需求发送出去，小米即可为用户配送到家。因为产品本身是智能联网的，所以当拥有了一个这样的产品，就等于在家里放了一台自动贩卖机，这是一个全新的渠道模式。所以说，研究渠道是很有趣的事，它永远选择舍远求近，比如当年的线上电商打掉了线下店，原因是什么？因为它离消费者更近，使人足不出户就可以实现购买。
而进一步畅想人们消费的产品，包括个人耗材和家庭耗材可能会分两类：一类是需要挑选的；一类是不需要挑选的，只要选定品牌就可以，比如牙膏、比如小米净化器的滤芯儿等属于耗材类的产品，只要品牌没有问题就可以下单，减少选择性。所以，遥控器渠道很有可能是IOT在未来会解决的问题，它使第四类电商模式——遥控器电商出现了。这将是从来没有过的渠道模式。
遥控器电商最适合的产品就是白色家电类消费品，它可以把产品从田间地头一直送到用户的餐桌上。比如，用电饭煲卖大米，一定比超市买的好，超市卖大米一定比粮店买的好，所以超市挤垮了粮店，将来饭煲会挤垮超市。将来，所有耗材类的产品都可以通过这种方式来实现购买。所以说，遥控器电商可能是离人类最近的一种电商，它比所有的电商都要主动。
当然，这里面的细节是，要保证所有的产品都能够得到用户的正反馈，唯有如此用户才愿意购买你所推荐的产品。反之，当它不能实现正反馈，即用户体验非常糟糕，那么他就不会再信任你的推荐。所以小米要求所有的产品在使用的时候都能产生正反馈，对产品品质的要求非常高。
四、小米的组织机制与团队管理
（一）核心人物牵引愿景
柳传志先生的经典总结，创业就是“定战略，搭班子，带队伍”，可谓精彩精练。2010年，雷军决定创业时，在盘古大观酒店咖啡厅会见林斌，他们两相对而坐，像比赛一样，从自己的包里掏出自己的手机排在桌子上，林斌七部，雷军掏出了十部。可以想象，那个时候，大家都在琢磨同一个东西。
机会摆在那里，只不过，还没有给出清晰的解决方案。在IT圈和投资界深耕数年的雷军积累了大量的人脉资源，小米成立之初的半年时间，雷军大部分时间用于组建一支豪华的创始人团队，前金山词霸总经理黎万强专长于用户页面和人机交互；前微软中国工程院开发总监黄江吉专长于软件工程；前谷歌中国高级产品经理洪锋长于移动互联网应用研发和产品设计；前摩托罗拉研发中心高级总监周光平长于硬件设计；前北京科技大学工业设计系主任刘德长于工业设计；前谷歌中国工程研究院副院长林斌，则和雷军则构成了小米公司管理运营的双核心。
这些初始团队成员，一方面是被描绘的蓝图所吸引和激发，另一方面，也是被雷军的个人魅力所吸引，小米将其归纳为“真爱驱动”。团队的价值观是一致的，高度认同小米公司的整个愿景和目前的模式。很多员工一开始就是小米的用户，他在使用这个产品的过程中，培养出一种对公司，对雷总本人的崇敬和热爱。简单地说，大部分的人觉得正在参与伟大的事情，正在进行价值创造。这件事情可以改变个人的生活，最重要的是可以改变外面的世界。因为小米在短短几年时间里，对中国消费电子产品、其它各个行业带来的推动力非常强。这些人成为小米最重要的人力资源。
（二）发挥人的潜能
为了更好的管理和帮助生态链公司，最初，小米从参与公司创业的老员工里抽出一部分人投入到生态链公司。这样做有几个好处：第一，老员工在小米经历了5-6年的实战锻炼，相对成熟；第二，老员工是早期小米持股较多的人才，内部叫做大股东。大股东可以抵御社会上的腐蚀诱惑；第三，大股东与小米的利益高度一致，对小米的价值观也最了解，会将企业价值观很好地传达下去；第四，大股东有将各生态链公司与各个资源平台对接的能力。
但是有意思的是，工程师是不擅长投资的，而小米用工程师来干投资，这本身是一种跨界的行为。其实工程师干投资，从技术上具有一定的优势，因为在团队沟通方面，他了解团队对未来的看法。后来又要求工程师能够成长为投资人，还要成长为一个企业导师，因为他要为这些企业掌舵。现在小米生态链的30多个核心成员，可以实现小米与生态链公司这4000人之间微妙的博弈，从而把局面控制好。当然，后来也陆续从外面引入了一些人才，比如供应链管理的、项目管理的、UI、UE的等等，逐渐从外部吸纳人才，队伍也越来越壮大。
（三）拧在一起的利益机制
小米最大的特点是全员持股，所有的工程师以上的员工都持股份。一个公司业务在增长，员工的股票在增长，这是最大的利益。所以早期既得利益的“大股东”们(小米前100号员工)，一定是全心全意。当全员持股的时候，就需要强调境界，在小米生态链：第一，“大股东”不调薪制，前100号的员工换部门工作永远不调薪；第二，前三名不调薪制度，除非哪天薪酬被别人超过。这两项原则的目的是为了把多出的利润分配给后来人。
此外，小米生态链内部坚持对员工的激励要下放到最小的团队当中去。直白说就是，员工最直接的上级决定该员工的调薪，因为只有他最清楚团队下属的工作。小团队的好处是能看得清楚，自己评价自己做。具体薪酬方面，给两个选择，可以选择股票多点，也可以选择工资多点，员工自己选。柔性管理的本质是大家的相互信任。
（四）中层决策
小米内部不同的部门，都是以非常独立的业务块来体现的，由不同的合伙人来负责。小米网负责小米的销售，是渠道业务模块；刘德负责小米的生态链，和所有的工业设计人员；电视也是独立的业务块。本着利益一致、绝对信任的原则各自发展，效率是很高的。很多员工都有小米的股份，早期小米股票有很多，但现在的少一些。包括生态链公司的股票，员工愿意认购，这样就形成了高度一致的利益。在这个前提下，小米生态链形成一个战斗群，才能够集中群体的智慧和推行中层决策机制在理念和价值观上获得了充分的认同，而在人岗匹配上相对获得了胜任的人才，如此小米才可以坚定地实行分权管理，一级信任一级，基本上都是自己做主。
事实上，小米对生态链公司的管理也未必遵循那么多的条条框框，小米的生态链管理团队出一个政策，这个政策不会太鲜明，会有灰度，各个生态链公司依据自己的特点去执行。这样的治理方式，保证了方向一致的前提下，给予生态链公司空间去具体问题具体分析。
小米采用不控股的模式来参股生态链公司，未来可能会达到100-200家，这也许会导致崩盘。那么为什么要去做呢？小米生态链负责人刘德解释说：
“这是我们内部充分讨论的结果。我们认为，有两点很重要，一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业。很多企业搞一言堂，做不到群体智慧，而我为自己严格地划出一条线，线下的事情绝对不碰，如果我插手所有的事务，就会被拖入事务的海洋。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。
第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。在生态链公司发展的第一年，在管理上执行包产到户制，即产品经理负责到底，既负责找投资，也要把团队管理好、把产品定义好、把质量控制好。第二年则实行集体制，几个人一组，组成产品经理团队，共同进行管理。现在有时也会像西方的议会制一样，比如某人想在会议上通过某个项目，那么他需要得到与他一个级别的另外两个产品经理的支持，也就是说，如果三个产品经理一致认可，那么这个项目就可以上马。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。这样一来，表明决策绝大多数可以不是上级领导的事儿，这样的决策机制更有利于效率和准确率，同时对团队凝聚也有非常好的效果。
目前，我们的内部生态链有135人左右，但是在第一年的时候只有10-20个人。我们通过很少的人来实现对小米之外的、巨大的工程师研发体系的控制，否则这些体系就是松散的。现在的小米这么多的产品，如果完全由小米自己研发，恐怕需要几万人才能实现。但是我们充分利用了外部机制，使几千人就达成了这样的状态，实现了非常高的效率。”
中层决策有第一线作战的经验，他们最了解市场。这些恰恰是高层的弱点，不了解市场而做出的决策是危险的。
（五）团队柔性管理
工程师团队属于弱管理，工程师工作性质决定他们是项目驱动型的自我管理。小米在公司的管理上是进行分层的，有强管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蛮生长的生态链投资团队。这样就凸显出小米的复杂性了。小米貌似一家公司，但是真正拆开来看，它是不同的公司。小米的有些部门要强管理，但有些部门管理要尽量弱化，要增强主人翁感，疯狂地跑。就像生态链在过去的两年里，处于野蛮生长阶段。小米刻意放弃这段管理，发挥每个工程师的极致潜质，过去两年才有这么快的成长。
没有发现问题的时候，不知道该从哪下手把管理做上去，那就放手让他自己去跑。当然，在没发现问题的时候到底怎么把管理无缝对接上，这需要更多的经验，也是小米下一步需要考虑的问题。
五、总结
舆论对企业，很容易走两个极端：一是无条件地捧，一是无条件地棒。其实这两种态度的哪一个，都是毫无意义的。企业的路怎么走，严格来说，是企业自己的选择。外界对企业的态度，应该是从这家企业的成败得失中吸取经验教训，从而推动整个企业界管理及服务水平的提升，从而造福于社会。
通过对小米的跟踪研究，我们认为，小米仍然是一个值得期待的企业。成立于2010的小米，以惊人的增长速度于2014年达到了743亿的销售额。2015年之后，尽管增速放缓，但同时期启动的生态链战略，仍然让小米站在时代的最前沿。
首先是商业模式创新。基于“智能家居”为下一个风口的判断，小米充分利用自身在米粉、社区、品牌、销售、供应链等方面建立起来的优势，迅速建立起小米生态链。在生态链里，有股权的纽带、有交易的纽带、有资源的共享和战略的协同，既有适度的竞争，也有互相依存和支援。应该说，小米的生态链模式为”缺少时间和资源积累“的企业应对大机会的树立了样板。
二是组织模式的创新。小米的生态链模式重新定义了组织的边界，生态链既是一个战略共同体，又是一个利益共同体，同时又与外部保持积极的互动，而在生态链内部有清晰的交易规则和利益共享机制，其中没有绝对的控制者，小米依靠竞争优势带来的战略领导力对生态链的方向施加影响。
三是管理的创新。小米遵循“机制先于管理，团队先于组织”的逻辑，在急剧扩张中，忍受管理的缺位和组织秩序的凌乱，而将事业合伙人机制做到极致，将核心团队的搭建放在首位。
具体来讲，对传统企业来说，小米的启示至少有以下四点：
（一）创业企业先融智再融资
在工业文明时代，资本是最重要的资源，有钱就能整合到土地、厂房、设备，就能雇佣到劳动力，就能把企业推高到一个较大的规模上，利用规模建立起来的成本优势在竞争中获胜。互联网时代最大的特征是，决定竞争胜负的不再是资本，而是知识、技术、创意，这些都承载在“人”身上。人从事的已经不是可用资本购买的简单劳动，而是需要由“动机”和“自有意志”支配的复杂劳动。因此，互联网时代的最大特征已经不是用资本来雇佣人，而是资本与合适的人结盟。
雷军和小米显然已深谙此道。通观小米的发展，一个愿望、一帮人、一堆钱，三种力量非常紧密的凝结成小米的爆发力。实际上，这三个要素中最核心的，就是人，一个愿景和解决方案。这是以雷军为主要的创业团队深谙市场发展脉动的产物，这里蕴含了经年累月的创业经验和洞察力。雷军2006年已经看到手机的趋势了，但一直到2010年才成立公司，为什么？因为团队凑不齐。找来找去缺硬件人才，要做手机没人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托罗拉、诺基亚被苹果打得抬不起头，摩托罗拉宣布撤出中国，资金走了团队留下，雷军才找来了摩托罗拉的研发团队，得以建立小米。一旦具备了发力的条件，资源会跟着跑，实际上，资本就是最典型的这类资源。
在小米生态链激发中层的力量中，利益机制是最核心的一环。如果从激励的角度看，这确实是一种管理手段；但反过来看，这实际上也是凸显了人才潜能是造就组织能量的最本质源泉。有了事业的牵引，强大的中层，才能造就生态链企业庞大的无边界组织。
不控股生态链企业，把利益的大头留在创业团队，也是在共享经济之下，理性认识财富创造和财富分配的平衡关系。通过事业认同，利益下沉，短时间内激发小米生态链的创业者们，小米给大众建立了有史以来最为精彩的企业成长样板。
至少，人才资源已经与资本站在了同一起跑线上。当然，万事都有规律，无论人才还是资本，理性、把握节奏，才能走的更远。
（二）定战略时以机会带动能力
其实“风口论”并非雷军首创，大多数成功的中国企业都会经历两个发展阶段：
第一阶段是靠风口带动增长阶段。所谓风口，管理学上成为存在市场红利的市场，简称红利市场，这类市场通常具备如下特征：市场高速成长，短期内需求高于供给，形成短暂的卖方市场，这时候即便是企业做的不那么好，存在诸如产品功能简陋、质量不可靠、服务不到位等等问题，企业仍然能获得不错的增长。事实上，大多数企业都经历过这个阶段，90年代的华为、80年代的海尔均采用“产品不足、服务补”的策略，实际上是早期能力不足的表现。但另一方面这一阶段又是这些企业增长最快的时期，这都得益于各自面对的市场都处于红利期。没有哪个企业在创业期都具备足够的能力，因此“选择风口”恰恰是企业家必备的技能，也是创业企业成功的基础。
第二阶段是依靠能力发展阶段。市场红利不可能长期存在，在市场红利消失之后，企业必须依靠能力建立起拦截竞争对手优势发展。这就要求在第一阶段，除了抓住机会快速增长，企业需要警惕的是在风口没有消失之前，建立起市场所需的必要能力，这也是中国企业容易犯的错误。过去30年中国经济的腾飞创造了大量的红利市场，大量企业借势而起，但很多企业在享受市场红利的同时，没有建起必要的能力，当市场红利消失时，企业也陷入困境。所谓，风停猪落。
小米在发展路径上与大多数成功企业没有太大的不同，而是在更大的风口和更短的时间内浓缩了中国企业典型的发展路径。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手机风口过后的努力方向。
（三）建组织前先搭团队
什么叫组织？要有结构，有流程，有规矩，你的责任是什么，他的责任是什么，分得很清楚，这是组织。但其实刚创业的时候根本不是组织，就是团队，拉几个志同道合的人跟你一起干。
小米早期的时候就是找人，首先想的是找什么样的人跟你一块干，雷军找了七个志同道合的人，合伙一块干。有了团队后继续再扩大才有组织，就是分工、流程。但是核心团队是不会变的，这帮有共同追求，有共同思维方式的一帮人永远是核心。
愿景要以成员承诺为基础。如果愿景不是团队成员都承诺的，愿景是没有用的。所以很多企业高管都在讲企业愿景，但其最关键的是共识程度。在小米调研中，从雷军到合伙人再到下面产品线的负责人，说的都是一件事情，这就证明团队质量非常高。而且团队目标还要满足个人利益，如果团队目标需要靠成员去“觉悟”，那这个团队的目标必然无法实现，团队的愿景一定是要让员工个人也能够达成自己的目标。而团队的叠加就是事业的叠加，团队在组织之前。
（四）抓管理前先建机制
小米一直强调机制，强调自己的合伙人制度。这也不是小米的原创，而是小米对管理本意的回归。
有关管理学的第一本著作是美国人泰勒的《科学管理原理》，出版于1911年，而第一家股份公司东印度公司成立于1600年。在现代管理学产生之前的数百年，企业的管理主要依赖于合伙人制度。最早的企业都很简单，先是老板自己管，大了开个分店叫老婆去，叫儿子去，叫亲属去，后来再扩张发现没人了，也管不了，那时候通讯也不发达交通也不发达，如果在外地开个分店来回一趟要几个月，那边发生什么事情你也管不住。后来怎么办？就找合伙人，开个公司你占四我六，找当地人入股。早期的合伙人没什么管理，就是分利，这就是机制。
回到企业的发展阶段本身也是如此，不仅仅是互联网企业，传统企业在创业期也是如此，比如公司层面有几个股东，就是合伙人；业务员没有固定工资，个人收入靠销售提成；车间工人也没有固定工资，收入靠计件，其实这些都是机制。
小米的合伙人制还有另一层意思，就是分权。小米的合伙人在自己分管的领域内拥有足够的决策权。在团队内部也是如此，团队负责人通常能把权力交给下属的，决不留在自己手里，如刘德所说，“自己拥有对每一项投资的否决权，但从来没有使用过，基本上就由产品总监们决定了”。
在中国的企业家之中，大致可以分成三个层次：一是既不分利也不分权，这类企业基本做不大，原因是整合不到资源，很快就封顶了；二是分利不分权，大部分企业家还是愿意分享财富的，但是很难分权，主要是怕失控，这类企业能整合到资源，但是也做不太大，原因是企业家能力封顶；三是分利又分权，这类企业家在中国不多，能分好的更是凤毛麟角，雷军和小米，应该是最后一类。小米的合伙人制，不是对经典管理的创新或颠覆，而是回归，是中国企业的率先补课。
总而言之，小米在生产销售爆品智能手机的过程中，积累了包括设计、制造、用户、渠道、品牌等大量的核心资源能力，结合创始人背景和资源，通过交易模式设计将“竹林”生态投资理念落地，交出了一份完美答卷：小米生态链团队共投资60家生态链公司，截至2015年底，收入超过1亿人民币的有7家，超过2.5亿的有6家，超过10亿的有2家，最大的一家去年大概收入17.5亿元；成功孵化了4家估值超过10亿美金的独角兽公司。小米生态链作为一个商业生态系统可谓裂变产生了极大价值，且基于多项业务交易和治理交易的合作关系，极大提高了商业生态系统的稳健性，极具参考价值。
【企业简介】
小米公司成立于2010年4月，是一家有实体经济的互联网公司。小米公司是专注于智能手机、智能家居、互联网电视的创新型科技企业。同时，在互联网金融（银行、移动支付、信贷、保险、理财等）、互动娱乐和影业等领域也积极布局，并初具规模。小米用互联网开发模式、极客精神研发产品，致力于让每个人都能享受科技的乐趣。
小米公司自创办以来，紧紧抓住产业变革机遇，通过技术和商业模式创新，利用“软件+硬件+互联网服务”铁人三项的创新优势，迅速崛起成为我国“互联网+”创新型企业的代表，保持了高速的增长。
2011年8月16日，小米正式发布了第一款手机产品。五年来随着小米手机换代升级，销量也不断创出新高。2015年手机出货量达到7100万台，市场份额全国第一，全球前五。截至目前，小米手机已建立起丰富的产品线，不断满足消费者的多样化需求。红米系列以极高的性价比和优良的品质赢得了大众的青睐和信任，截至2016年6月底，红米手机累计销量突破1.1亿台，成为当之无愧的国民手机。小米系列则致力于将最新的科技带给广大的用户，最新旗舰手机小米5搭载了10余项黑科技，为用户提供了炫酷的手机体验。
小米手机搭载的MIUI操作系统从2010年8月16日发布至今，在全球已拥有超过2亿的联网激活用户。MIUI始终坚持倾听用户反馈，在过去5年中每周根据用户需求进行快速升级迭代，MIUI开发部门和用户一起全面提升了手机操作使用的体验。基于MIUI系统，并借助大数据分析，小米为用户提供了个性化的视频、阅读、游戏、云服务和金融等丰富的互联网服务。
小米公司在互联网电视、电视盒子、家用智能路由器以及智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。为顺应物联网发展大趋势、推动更多行业进步，小米公司于2013年底开始筹建生态链团队，经过两年多的运作，逐步摸索出了独特的投资孵化模式：不仅为创业公司提供资金，更输出小米产品的价值观、方法论，同时为创业团队提供电商平台、营销团队、品牌背书、供应链支持等资源。截至2016年10月，小米共投资了近70家生态链公司，已有29家公司发布了新产品（含小米品牌和自有品牌）。目前生态链公司有12家年收入过亿元，2家年收入过10亿元，5家估值超过10亿美元，其中“青米”公司已在新三板挂牌。小米移动电源、小米手环、小米空气净化器、九号平衡车等产品迅速成为中国消费电子市场的明星产品，国内市场份额名列前茅，带动了制造业的升级换代。2016年3月小米公司推出了智能家庭产品的全新品牌——“MIJIA米家”，“米家”品牌理念是“做生活中的艺术品”，希望用新国货理念，推动中国制造业升级，智能硬件为物联网打好了基础。小米生态链建设将秉承开放、不排他、非独家的合作策略，和业界合作伙伴一起推动智能生态链建设，力争全行业、全产业链达到共赢。
