张一弛：北京大学光华管理学院教授，中国管理模式杰出奖理事会专家
2004年，洛可可创始人贾伟从一个500元的工位开始创业之路。之所以将公司名称命名为洛可可，则与“洛可可”一词的历史背景有关。洛可可风格起源于18世纪的法国，当时中国建筑风格慢慢流传到欧洲，并与当时的巴洛克风格相结合。后来经过演变，洛可可从最初的建筑风格，成为了一种装饰艺术的代名词。洛可可本身是中西方文化交流的产物。贾伟团队在最初使用这个名字的时候，则是希望打造与世界接轨、又带有强烈中国元素的最好的设计产品。2014年的爆品55度杯让洛可可和其创始人贾伟出了名。
从一个工位开始白手起家，带领洛可可走到1000名设计师规模的全球最大整合创新设计集团，贾伟用了12年。如今贾伟选择再次出发，打造设计师规模高达千万的“洛客”——专注创新产品设计的众创平台。怀揣为用户创造价值的设计情怀，洛可可到洛客有着怎样的发展脉络？洛可可如何造就今天的成功？洛可可的明天——洛客，是否又可能继续成功？
洛可可用12年时间发展成为中国设计第一品牌，若究其原因，我们必须回归到对企业的核心能力进行剖析。在管理学界，企业组织拥有自己“核心能力”的理念广受关注。但在具体的实践中，大多数管理者都会发现这个概念非常模糊，对“能力”一词的解读也较为混乱。为此，克里斯坦森提出关于创新组织成功基础的资源-流程-价值观框架（RPV，Resource-Procedure-Value），使企业管理者在面临创新变革时，能够了解自己所领导的组织是否有能力应对眼前的变局。在这一框架中，资源决定创新组织的早期生存，流程决定中期的成长，而创新组织的长期发展则取决于公司高管为组织注入的理念内涵。
一、聚集优秀人才资源：集齐七大国际大奖金奖的“大满贯”得主
在RPV框架里，资源是影响组织核心能力的最为直观的一个因素。毋庸置疑，获取大量的优质资源有助于提高组织在应对创新变革时的胜算。洛可可公司的创始人贾伟就是其中的突出代表。贾伟不仅出身于设计专业，而且通过在联想公司长期从事产品设计和设计工作管理，积累了专业工作的实践经验和管理经验，被同行公认为“极具商业思维和设计才华于一身的设计师。”贾伟和他的设计人才团队是洛可可快速走向成功的资源基础。正因为这种设计人才的能力基础，洛可可才能顺利承接并完成三星、西门子和GE等国际大企业客户的设计需求，才会带来更多的世界500强客户的订单。
同样，正是由于公司的设计人才资源基础以及由此产生的成功设计案例，洛可可才能够在创业初期密集获得多项国际设计大奖，如为韩国客户设计的高端指甲刀融入时尚设计，提高情感属性，获得当年的红点大奖，推动产品销量翻了39倍，成为洛可可引以为荣的通过设计使产品的商业价值得以巨大提升的典型案例。洛可可为诺基亚设计的手机实时软件实际上是全球第一个APP，获得了美国的IDEA大奖。此外，洛可可早期还取得过CES创新设计大奖、红星和G-mark等奖项，为初创的公司奠定设计行业的名声和地位，并由此吸引众多的国际国内客户，如松下节能系统、奇瑞汽车、天宫一号地面控制系统、京东商城电商平台和联想智能电视等。这些被誉为设计行业标杆的项目将洛可可的设计业务带入良性循环的轨道，出现洛可可的设计案多达千个。
洛可可在公司发展的第一阶段能够快速从知名案例沉淀，过渡到知名客户认可，进而获得社会和行业的外界认可，公司的设计人才资源是关键。也正是在这个过程中，洛可可逐渐奠定“成为代表中国的顶级创新公司”的公司愿景。
二、成功业务运营模式：计划战略与演进战略相结合
在一个企业的早期阶段，资源特别是人才资源是公司能否生存和快速发展的关键，而之后随着企业的规模扩张和复杂化，其成长的关键就是公司运营方式。在员工将资源投入（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织随之创造了价值。在实现价值转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是公司的业务运营方式，也即组织流程。在洛可可的发展过程中，业务运营模式的成功将其打造成了一个由四大业务板块支撑的强势品牌。
（一）创新设计服务
洛可可集团业务的第一块是为B端客户提供创新设计服务。这源于洛可可早期主打的是以用户行为习惯以及用户需求为核心的创新设计理念，重新塑造传统的工业设计，为客户提供产品创新系统解决方案。但是洛可可并没有拘泥于自身的初始战略定位，而是采用贴近客户的方式，顺应用户的需求，不断调试公司的发展思路。当发现客户要求做工业设计之后还需要包装设计、LOGO设计、宣传册设计等品牌推广策略后，洛可可逐渐发展出了品牌设计业务，这是从传统的工业设计逐渐衍生出来的服务模块，这样的多业务组合模式同样也是一种创新模式。
再后来，由于市场智能产品越来越多，对用户体验的强调和关注，洛可可在设计中不断强调用户体验设计，在业务组合中逐渐衍生出用户体验设计业务，适应了硬件产品智能化过程中用户对操控界面的需求，强化自身的互动和交互设计能力。在不断为客户提供以产品为核心的服务过程中，公司逐渐从最初的工业产品设计发展过程中延伸出“服务设计”，聚焦于产品与用户的最终接触点的设计中的服务体验的提升，其中包括空间和体验方式的设计。以上构筑起了洛可可的第一大业务板块。
（二）文化创意
怀揣着“代表中国的顶级创新公司”的愿景，为了将中国文化更好的进行传承，洛可可启动了文化创意板块设计业务。这对洛可可这样一个一直面向商业的设计公司而言是一个挑战，因为这是一个从研发到设计至市场推广最终生产出来，通过线上线下营销直接面向市场的多个链条的尝试。业内也曾经因为这样尝试而倾家荡产的企业，这无疑是个巨大的挑战。同样基于公司优秀的设计人才及其设计能力，洛可可整合技术、供应链及生产资源成功地打造了极具现象级的产品品牌——55度，塑造了2015年的爆款55度降温杯。
此外，洛可可还为故宫、敦煌等博物院、历史遗迹等经济体做文创产品，为这类客户提供服务。鉴于洛可可的核心优势依旧是“设计”，在发展文化创意产业设计过程中，洛可可与合作企业共同研发、共同开店、共同经营，充分发挥自身的专业优势，采用联盟的模式，成功地应对了开始面向最终用户的挑战，推动了洛可可文化创意产业设计的发展。目前这种模式几乎囊括了国内所有被大家所熟知的文创类品牌，针对故宫项目，洛可可累计做了 17 个品牌系列的产品，共计近800个方案，创造了文创领域的又一奇迹。
（三）投资板块
洛可可计划战略与演进战略的结合还体现在公司投资业务的发展。对于任何一个初创团队，技术、供应链、设计、资金等资源都是它所迫切需要的。而洛可可作为设计公司是一个入口型公司，能看到大量的好产品好项目。特别是当错失了VR领域有名的影视科技和大疆无人机的合作邀约后，公司重新审视了自己的计划战略的局限性。
大量创客带着技术创业时需要设计、营销、供应链和资金方面的支持，洛可可发现自己不仅能够在设计服务过程中提供支持，还可以提供投资的支持；而且投资的对象都是设计服务的客户，因而更有助于降低项目甄别的信息不对称性，极大地增进协同效应。
与之相关的一个新兴业务是公司设立了中央研究院，目的是希望行业深挖，能够为客户提供深入的解决方案，全方位提供商业咨询服务。洛可可基于为客户提供设计过程中加深了对相关行业的理解，进而产生了学习效应，并充分地挖掘了这种学习的商业价值。这一过程充分体现了洛可可从计划战略与演进战略相结合的优势。
（四）洛客平台
站在2016年的立场来看洛可可的发展，我们可以发现洛可可并没有止步于工业品的创新设计、文化创业设计和客户投资，而是已经启动了洛客项目，也就是洛可可的第四个业务版块。洛客是洛可可在实现中国设计第一品牌的目标后，为今后的继续成长展开的业务探索。
随着原有业务的成熟，洛可可每年都以超过100%的速度在增长，目前公司已经有800多位设计师，其规模在全国的设计界无出其右。一方面，对设计师群体的创造力和想象力的轻量级管理，不支持大规模团队经营模式；另一方面，由于洛可可的设计服务能力有限，每年的用户设计需求有12000个，而能够提供的服务只有1000个左右。于是，洛可可的组织管理能力与市场需求之间出现了一个巨大的缺口。在这种情况下，洛可可决定发展一个开放平台，把第三方的企业的设计师和自由职业设计师与客户设计需求联系起来，即洛客。
洛客的平台上用户有三种，即所谓的C-B-D模式，把个人用户、企业和设计师连接在一起。洛客平台旨在为B端提供解决方案和数据，为设计师提供高额薪酬、自由空间和职业成就感。洛客作为一个众创平台，长期目的是提供一个创新生态，让设计师通过众包方式参与设计，通过内容IP的轻度化定制和供应链管理的覆盖创建一个全流程的价值平台。换言之，洛客的目的是打通用户、企业和设计师之间的壁垒，同时打通设计公司之间的壁垒，也打通企业与企业之间的壁垒。同时，洛客生态还将提供投资、孵化、数据和营销等一系列产品打造过程的痛点解决方案。
三、超越普通设计公司的理念与价值观
在RPV框架中，价值观拥有更广泛的意义。事实上，企业管理是否良好的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在组织内部普及了清晰、统一的理念与价值观价值观。
（一）互联网思维
洛可可的创始人贾伟及其高管团队在创业初期就奠定了互联网思维基因，将设计思维与互联网思维进行结合。当时做工业设计的企业都是用电话推广，洛可可是最早通过谷歌来承接实际业务的，在网上把自己的优势展现，让客户主动上门，实现了业务的迅速增长。这实际上就是服务销售的电子商务。而且洛可可在网上承接的第一款设计的用于工业控制的双摇杆项目还获得了当年的有设计界奥斯卡之称的德国工业设计最高奖IF大奖。这在效果上了强化了公司高管团队的经营哲学，也是洛可可得以区别于传统设计公司的根源所在。
传统的设计公司是以专业为分水岭，不同的专业有不同的企业，不同的平台。传统工业时代的产品也是不能关联的，每一个产品基本是靠批量化生产的，产品之间没有数据，没有信息流，用户在购买产品的那一刻几乎就和生产者脱离了关系。但随着互联网、物联网的兴起与发展，信息化的时代大数据、云计算、软硬件的结合等等，都是产品要延伸的维度。这大大提高了产品设计的复杂程度，以及对设计企业的要求。
基于此，洛可可现在在做的是打破专业，产生一种创新的整合，把曾经的工业设计、品牌设计、交互设计再打破与融合，定义了一种创新设计整合的概念。用其创始人贾伟的话来说，“洛可可探索的是人与人、人与物如何产生信息的交流。在信息时代，信息的采集、存储、应用，信息基于大数据的应用正是洛可可产品覆盖的范畴。”洛可可要求团队在做一个新产品时，要用互联网思维、用大数据的概念去进行新的产品设计，去考量产品在生产上有多少可行性，在销售上有没有市场兴趣点。
- 持续学习的理念
可以说洛可可是一个学习型组织，具有有机组织的特征。在公司初创时期为三星设计地铁售票机、闸机和查询机时，当时洛可可只有传统小型设备的设计经验，没有电子设备的结构缺乏设计经验。为此，贾伟和整个设计团队到现场办公一个月，一边学习一边设计，终于提出了让客户满意的设计方案。这种学习的意识和能力正在成为洛可可的成长基因，也将是洛可可未来不断成长的重要基础。
在成功打造了55度杯这一款现象级爆品之后，洛可可内部整理出了一个“罗盘法则”，建立了一整套从前期策略到产品打造，然后到社群、营销等环节的方法论。近两年，洛可可的几个五百万乃至千万级的订单业务都是基于该罗盘法则来执行。
所谓罗盘法则，是指当企业以用户为核心打造一款产品的时候，首先要知道用户是谁，要挖痛点，要知道为什么要做这一款产品，要解决的问题是什么。然后是讲故事、爆产品、做设计。还要轻制造，推动高效的供应链和真正的优质生产团队共同把好的产品落地。然后重服务，在今天这样一个时代，仅有一款好产品是不够的，必须要有优秀的服务体系来支撑。重服务之后是强体验。要让用户产生非常强的体验，产生与传统产品不一样的感受，使他产生深刻的印象，并愿意去保留这款产品。然后是自传播，一款好的产品，要通过创始人的人格魅力、通过产品背后的故事传播出去。接下来是自营销，通过社会化的传播方式把产品卖得更好。进而是社群，通过社群形成品牌的粉丝，形成品牌的第一批传播者、第二批传播者、第三批购买者，再去一层一层放大。最后与用户进行深入互动。
- 突破传统管理理念的勇气
设计公司的人员主体是设计师，是智慧工作者，工作的特点是喜欢无拘无束，自由自主，也最难管理。规模太大可能会导致整个公司的成本高昂、管理混乱、效率降低。大部分设计公司是以作坊的方式慢慢发展起来的，至今仍有90%设计公司仍然停留在作坊和工作室阶段。所谓作坊，就是由一个师傅带着几个徒弟做这件事，这种方式难以复制，因为一旦形成规模，质量和效率都会下降，从而使客户满意度持续下降。这个案例在设计行业屡见不鲜，如何突破？就需要整个管理模式的转变，包括方向与格局的转变。
仅从人数规模上看，洛可可今天已经成为了全球范围内当之无愧的最大设计团队。洛可可在2006年达到了30人的规模时，就开始考虑什么样的模式可以更好地进行管理和复制，因为7个人以上的团队管理成本和沟通成本就会大幅度上涨。在这个过程中，洛可可的高管团队再一次运用了创新思维，从设计师行业的特点出发，从建立设计师社区的目的出发，从更好满足客户需求的角度出发，创造性地采用了自主经营体，打造了“细胞管理”的概念，设计了一个由一个细胞核和6个细胞质构成的七人团队，即由一个负责人带领一个 3-6人的团队。当团队里有某个人成长起来的时候，他可以以细胞分裂的方式独立出来，成为一个新的细胞核，带领几个新人成为新的细胞组织。并且，每一个细胞都是独立的核算体，都是自组织，按照设计好的目标来完成任务要求。这样一来，管理模式就可以无限地复制下去，是一个相对完整的成长机制。
洛可可整个公司采用扁平化组织结构，全公司由近110多个小规模的团队型自组织构成。当细胞核特别强大时，可以选择一个新的细胞核来代替他，并把他从细胞中抽离出来，成为多个细胞的管理者，这样一来部门就形成了。部门多起来以后，会变成事业群，再往上有不同的结构，包括子公司、分公司等传统模式。分、子公司也是各自独立的核算体，也是一个自组织，但最终都是以细胞制为基础，慢慢复制和衍生而来。这就让各个团队和所有的设计师都能够最充分地适应自己的工作方式和创作条件需求，也为设计师提供了前所未有的宽松的创作环境，并成为洛可可快速成长与发展的组织保证。
四、创造未来：双元经营模式
优质资源、成功的业务运营模式、超越普通设计公司的理念与价值观，造就了洛可可今天的成功。但接下来的问题是，洛可可明天是否依然能够持续今天的成功？在洛可可的调研访谈中，我们发现其未来持续成功的可能性，在于它目前正在实施的利用和探索并行的双元经营模式。
管理学的双元模式强调面对充满未知和快速变化的环境，企业需要在充分而高效地利用已经积累的能力和经验的同时，能够聪明地探索未来的市场，为今后的成长发现新的立足点，并实现利用能力和探索新知的有效平衡。换言之，在当今技术与市场情形快速变化并且充满不确定性的情况下，任何一个希望长期成功的企业都需要同时平衡好利用与探索两个方面。在利用已有资源和能力过程中，企业针对短期目标、强调效率和控制、方向清晰、聚焦内部，谋求资源使用效率的提升。而对未来场景进行探索的过程中，企业针对长期目标、强调创新和适应、放松控制、聚焦外部，谋求增长的需要。
那么，随着洛可可的快速发展，组织管理能力被迅速稀释，组织形式必须发生变化。面对内外部的挑战，洛可可需要把过去的成功变成一种战略性的可持续成功。基于此，洛客成为目前集团的第一战略，平台化转型也许是洛可可的未来。洛客还很年轻，从筹备开始至今只有一年，目前已经有微信版和PC端。洛客的模式目前还在探索中和完善升级中，因此讨论洛客模式的成败还为时尚早，但并不妨碍我们对洛客的创新价值进行讨论。
- 洛客平台化商业模式的自适应性
作为设计平台，洛客业务的核心是创意，是数据和信息，因此最符合基于互联网技术的平台化商业模式。洛客围绕两个核心来运营：其一是众创，与企业、消费者以及设计师一起众创一个好产品；其二是基于社群的概念共同发布好产品。其实质也即产品的打造，以及产品的对外传播和营销。通过这两件事，洛客聚集大量优质设计师和海量用户，共同为B端企业提供好的产品和好的产品设计方案。
同时，洛客的CBD定位能够最大化平台模式的双边等网络效应，具有成为全国甚至全球最大设计服务平台的潜质。所谓CBD模式，是指大量的B端企业为洛客平台提供产品设计诉求，由平台做出解读并形成任务，然后发布出去。与此同时，大量的设计师被招募进承接任务，还不断会有C端人群涌入参与前期的众创，包括一起寻找痛点等等，在这个过程中，新的创意不断被集合起来，线上线下可以共同参与活动，参与对方案的投标等等，从而使产品实现创新。
随着这个模型的发展，还会有另外一种解决方案的可能性。当洛客帮助企业完成产品创新之后，企业可能仍然找不到特别精准的渠道，仍然没有掌握如何使产品放大声量的方法，所以很多人不得不进行众筹。但事实证明，这类众筹并非渠道，更多是在宣传概念，是通过流量的优势来吸引更多渠道商的关注，同时推广到更多C端的用户。而洛客想要实现的是与一系列内容平台的对接，从而为产品提供更好的宣传以及拥有消费力的内容平台，实现让KOL为产品“背书”。
目前所有的内容平台都有自己的调性，比如罗辑思维、喜马拉雅、吴晓波频道，他们特别渴望能够找到符合自己内容调性的产品，使自己的用户和粉丝变现。但是，这类平台没有供应链的管理能力，没有选品和产品设计生产的能力，找不到符合自身调性的产品。而通过与洛客的匹配以及设计，可以使产品的落地成为可能。
洛客也因此积累了大量的内容平台。同时，这些平台也是洛客B端客户的精准营销渠道。如果把这个内容平台叫做大C，那么作为粉丝的聚集地，它真正代表了大量的粉丝和用户群体。洛客定义的从B端到中间的D端，再到KOL，就是是一个从产品众创到产品发布，然后到产品精准营销的过程。
- 洛客的整体化设计思维对集团战略的支持
洛客在战略实施中为客户提供的不仅仅是设计方案本身，而是以设计方案为核心的，包括设计任务解读、到产品上市咨询与支持、甚至金融服务的全流程立体化设计服务，从而能够全面而有效地解决客户的痛点，进而为设计服务价值的实现提供生态环境的保证。
目前，洛可可内部对洛客与集团本身有着完全不同的定义。针对洛可可集团，管理层的定位是将它做得更为纯粹，让集团不再深陷于设计、营销、投资、供应链、社群等等庞杂的业务当中，而是成为一个产品创新设计的专业公司。洛可可的第一核心为设计，将以工业设计为核心为主体业务的设计生态充分控制好服务质量。而教育、投资、文化产品这三大板块将来由洛客打造为以产品为核心的平台，打造一个产业生态。
洛客所提供的不仅仅是用户需求与设计师资源的简单对接，同时会对设计的过程、质量、流程全面负责，针对市场需求，洛客把设计需求转化为设计师可以快速了解企业需求的任务描述，同时根据设计师标签进行匹配设计师完成任务并过程中进行质量和时间管理。由此，洛客的外围会聚集大量的客户，从而引伸出了供应链的管理服务、社群的服务、营销的服务等。
（三）平台能力的构建
洛可可启动洛客项目本身反映了洛可可没有满足于已有的成绩，而是不断尝试设计公司的价值延伸的可能性。通过不同的尝试建立新的价值体系，同时洛客的建立亦是设计行业的互联网化的尝试。
未来洛可可的成长依然会面临许多挑战，这一挑战的核心，可能是洛可可的业务战略组合与公司组织能力的匹配问题。洛可可的创新探索之举——设立洛客平台，是以一个平台和生态的模式，对包括洛可可设计集团在内的众多设计主体已有的业务组合模式，进行重新改写。这个平台生态模式运用方式本身，以及该平台生态与洛可可原有业务组织之间的关系，两个方面都存在着许多需要设计与再设计的领域。
更重要的是，企业要实现平台化转型，必须要先形成平台的能力，包括：优化项目质量管控体系；财务的服务化转型；人力资源向服务转变，优化人力资源体系，为业务团队做好服务支持；销售线索的统筹管理；知识管理和标准化体系；以及支撑整个业务的一体化管理系统等。
在平台化转型的路径上，目前洛可可正在完成业务组件化和平台服务化的阶段。业务组件化，也即洛可可内部定义的细胞化，形成内部可独立运作的利润中心，可以以产品经理为核心形成一个团队，也可以以技术经理为核心形成一个团队。当有一个客户需求后，在洛客平台上发布，各团队接单-跟进-交付，这样先形成内部的平台化运作模式。未来再逐步外部开放给全社会，形成“平台+创客”模式的逐步发展。
尽管以洛客为代表的创新探索项目还处于成长的早期阶段，洛可可在平衡利用和探索两个方面还将面临战略实施中的很多困难和挑战，但从洛可可的成长历程中可以发现，高管团队的学习型认知模式一直是洛可可成长的重要基础和关键条件。以贾伟为代表的洛可可高管团队所具有的学习、适应与调整甚至改变自己的认知模式的能力，应该能够帮助洛可可实现快速而有效地学习，进而达到洛可可和洛客各自的商业模式设计的持续优化。最终通过有效的探索，真正实现双元模式所需要的平衡。换言之，聚焦于洛可可本身的设计思维是洛可可设计集团未来顺利成长与发展的最关键条件。
【企业简介】
LKK洛可可是一家以全新场景下的用户体验为核心，提供“整合设计解决方案”的创新设计集团。
LKK洛可可成立于2004年，并迅速由中国工业设计第一品牌发展成为一家实力雄厚的国际化的创新设计集团，总部位于北京。2013年入选由国家工业和信息化部认定的首批国家级工业设计中心。
LKK洛可可秉承“创意是水”的经营理念，LKK洛可可专注于科技体验创新设计与文化体验创新设计两大板块，为客户提供以用户体验为核心的的整合设计解决方案。内容包括：创新策略咨询，硬件产品设计、交互体验设计、品牌消费设计、生产供应链管理、服务设计、互联网营销等业务；文化创新体验设计版块分为生活美学产品及旅游文化产品两部分，以自主设计品牌“SANSA 上上”为主，旨在为消费者提供以用户体验为核心的生活美学产品；以故宫、敦煌为代表的旅游文化产品，旨在复兴传统文化，通过产品载体讲文化深入大众生活。此外LKK洛可可还建立了基于创新产品设计的“设计联盟”包含：洛可可创新产品设计公司，艺有道产品设计公司，贾伟设计顾问，贾伟工作室，白鲸产品设计公司，主语上道用户体验公司，通过联盟模式帮助更多的企业实现更大的商业价值。2016年LKK洛可可提出已经进入“想象力经济”时代，并打造专注创新产品设计的产品众创平台——洛客，旨在打造成为“设计界Uber”。
