线上线下一盘货，公司运营一盘棋，这才是全渠道零售的真谛。
■ 陈赋明：《商业评论》高级编辑。
出差、旅游在外地，相中好看的衣服，立即下手，回到自己的城市，发现当地专卖店折上有折，当下恨得又想剁手。
逛街淘到一条裙子，回家后发现有瑕疵，匆匆跑到家附近的门店退换货，对方却说非本店售出的商品一律不受理退换。
在一家专卖店看中一条裙子，颜色、款式都难得地合心意，可是自己的尺码己经卖完了，请营业员问别的店调货，却被告知门店之间不通有无，于是悻悻离开。
⋯⋯
类似的场景大家都遭遇过。互联网经济出现之前，在信息割裂的时代，不同地区、不同经销商的货品往往各不相同，即使是相同的货品，可能售价也不一样。对企业来说，这是精细化运营；但对消费者来说，这实在算不上什么好的服务体验。
互联网经济的到来，尤其是电子商务的兴起，给消费者带来的不仅是方便的、全天候的购物渠道，而且是一视同仁的统一价格。不管来自哪个省、哪个国家或地区，消费者在同一个平台上、同一个线上店铺里看到的同一件商品的价格就只有一个，他们再也不用因差别定价而懊恼了。而且，他们足不出户，购买的商品就会自己送上门来。
但是即便如此，消费者的服务体验还算不上舒心。比如，在线上买了一件衬衫，却发现线下门店的价格比线上还便宜；线上买的衬衫不合身，拿到线下门店去换，坚决不给换；线下门店看中了一件衣服，到线上去买，结果没有；线上会员拿到优惠券，却不能在线下门店使用⋯⋯
之所以消费者会有这样那样的痛点，最主要的原因在于，线上线下是割裂的。为了避免电商与经营多年的线下经销体系产生冲突，品牌商往往选择开发线上专供品，组建独立的电商团队，构建线上线下两个并行的业务体系。但这种模式只能是权宜之计，毕竟，两盘货、两个面孔、两套班子的格局只会让消费者体验不一致、企业资源浪费，以及运营效率下降。
如今，普遍的共识是线上线下谁也取代不了谁。于是乎，线上线下融合、联动，或者说O2O，成了解决问题的出路。既然分开不好，那就干脆合起来。在服装行业，2013年开始，不少品牌商纷纷布局O2O：线上下单，线下门店提货或配送；线下门店体验试穿，然后直接扫码或进入线上旗舰店下单配送。上海拉夏贝尔服饰股份有限公司就是其中之一。不过，跟绝大多数传统品牌商不同的是，拉夏贝尔此前没有开辟过任何线上渠道，它是一步到位直接切入O2O。
拉夏贝尔创立于2001年3月，是国内一家多品牌快时尚服饰集团，主营大众女性休闲服装。目前，公司拥有La Chapelle等9个品牌（5个女装，3个男装，1个快时尚SPA品牌），产品售价平均在200〜400元，属于大众普遍能够接受的价位水平。2014年公司销售收入78亿元，经营利润7.3亿元，较2013年分别增长25.5%和24.4%。根据欧睿国际（Euromonitor）的研究，2013年在中国大众女性休闲服装市场中，拉夏贝尔的份额占比排在第三位，前两家均为国外成衣品牌。可见，拉夏贝尔在传统服装市场中拥有相当的品牌影响力。
2014年8月，拉夏贝尔开通了天猫旗舰店，实行线上下单、门店发货，这是它第一次正正经经“触电”。3个月后，拉夏贝尔迎来了一次“大考”，首度参加天猫“双十一”大促活动，一天成交2,600多万元。虽然销售额不高，也远未达到1亿元的成交预期，但所有订单中，由门店发货的比例超过了70%，而且绝大部分货品在36小时内发送完毕。参与“双十一”抢购的顾客惊呆了，赞叹拉夏贝尔“物流超快，怀疑是坐宇宙飞船过来的”、“快递相当给力，速度那叫一个快啊”。
一个月后的“双十二”活动中，由门店发货的比例更是高达85%，24小时就完成了90%的订单配送，48小时完成了全部配送。2014年8月至今，拉夏贝尔来自天猫、当当、京东、微信公众号等线上渠道的订单额超过了1亿元，今年全年预计可以“轻松”达到四五个亿。
如果我们就此认为拉夏贝尔要做的就是O2O，就是线上下单、门店发货，那未免小看它了。
拉夏贝尔的“野心”远不止于此，其终极目标是要给消费者提供全方位的无缝满意购物体验，同时盘活货品、人员等资源，实现运营升级。所以，在拉夏贝尔执行董事、高级常务副总裁胡刚看来，拉夏贝尔要实现的并不是O2O，而是更为彻底的“全渠道零售”。
全渠道零售并不是什么新概念，从2012年开始就频繁出现在媒体和研讨会上。它强调的是全场景购物，即让顾客在任何时候、任何地点、任何方式下都能实现消费，并且获得一致的体验。拉夏贝尔要达到全渠道的级别，就需要满足顾客更多的购物场景：线上线下任意一点都能买到拉夏贝尔所有商品，任意渠道购买的商品可以在任意门店退换货，等等。
那么，拉夏贝尔的全渠道零售名副其实吗？它是怎么做到的？全渠道零售又给拉夏贝尔带来了什么？
全直营：劣势还是优势？
之所以说拉夏贝尔2014年才算正正经经“触电”，是因为它在2012年通过第三方代理的方式尝试过线上销售。可能是拉夏贝尔线下业务发展一直有条不紊，门店数量逐年增加，利润水平持续上升，相比受库存困扰、急于寻找新渠道的其他传统品牌商来说，拉夏贝尔开拓线上渠道的心情似乎并不那么急迫。再者，拉夏贝尔在十多年经营中素来低调、谨慎，稳中求发展，即便大家对电商趋之若鹜，拉夏贝尔仍然持谨慎态度。所以，在尝试线上销售这件事上，拉夏贝尔当时并不重视，结果当年线上销售收入只有400多万元，还不及线上运营的成本。公司于是终止了这个项目。
2014年拉夏贝尔决定二度试水，投入大量资源推行全渠道模式，主要出于两方面的考虑。首先还是时代的需要。现如今，大家都已经“无电不商”了，尤其是在网络销售占比最大的服装行业，差不多所有服装品牌都开辟了网上销售。而拉夏贝尔在传统服装品牌中居于领导地位，在电商领域却这么“落后”，都快跟时代脱节了。这不是消费者希望看到的。
而为什么选择现在这个时点重新“上线”？这与拉夏贝尔的一项重大战略决策有关——拉夏贝尔计划在2014年下半年赴港交所上市。拉夏贝尔作为一家非常传统的服装企业，在互联网概念铺天盖地的今天，如果没有跟互联网有任何交集，投资者就会认为它过于保守，这势必不利于公司上市。
“内忧外患”之下，拉夏贝尔扬长避短，在2014年6月启动了全渠道战略，第一步就是建立线上渠道，同时打通线上线下。虽说拉夏贝尔此番“触电”看似为形势所迫，而且时间仓促，推进过程却是顺风顺水。全面负责战略推进的高级常务副总裁胡刚说：“我们定下战略后，随即与阿里巴巴进行接触，因为它是国内最大的电商平台，更有利于我们实施全渠道战略。没想到，阿里巴巴方面一看拉夏贝尔的‘先天条件’，立马让我们与它的O2O事业部对接，并提出要把拉夏贝尔打造成O2O标杆企业。”
阿里巴巴眼中的这个“先天条件”，正是拉夏贝尔想充分利用的一个自身优势——拉夏贝尔当时拥有5,600多家门店（包括专卖店和专柜两种形式），而且这些门店100%由拉夏贝尔直接控制和经营，换句话说，都是直营店。
从服装行业现有的经销模式来看，绝大多数品牌商都选择了全加盟模式或少数直营加多数加盟的模式。原因很好理解：加盟模式出货快，把货品发给经销商就算完成销售了；资金回笼快，跟经销商一手交货一手交钱；管理成本低，整个终端销售过程由经销商来管理；库存压力小，因为货品都在经销商手上，由他们承担库存。反观直营模式，品牌商需要自己承担全部库存，而且由于门店店员都是自己的员工，管理成本和管理复杂性会大大增加；还有门店的租金和维护也需要大量的资金投入。
那么，直营模式就没有优势了吗？在拉夏贝尔看来，由于不依赖批发分销商或经销商，公司能够更加灵活地调整扩张计划及适应市场变化；公司直接招聘和培训门店员工，并对店面装修风格进行控制，能够向顾客提供一致的购物体验；公司还可以向客户提供额外的售后服务，比如在不同门店退换货品。
此外，拉夏贝尔所有门店的POS（销售终端）系统都与公司总部的ERP（企业资源规划）系统相连，公司能够每天获取门店的销售数据和库存变化情况，及时优化销售和市场推广策略。
还有，与依赖批发分销或加盟模式的竞争对手相比，拉夏贝尔能够获取有关市场趋势和不同地区顾客偏好的第一手信息，并直接收集顾客的反馈，从而能够针对市场变化迅速做出反应，以顾客为导向来经营业务。
正是出于上述原因，拉夏贝尔在创立之初就决定走直营模式，哪怕最初十年有批发分销这一块，占比也不到1%。尤其是最近几年，与整个服装行业关店潮形成鲜明对比的是，拉夏贝尔的开店速度有增无减，门店数量从2011年近2,000家迅速扩大至2014年底的近7,000家，两年后预计达到1万家，覆盖内地所有31个省、自治区和直辖市，并深入到县一级的五线城市。而且，即便直营模式的经营成本要远高于加盟模式，拉夏贝尔的经营利润率却一直高于服装纺织行业2%〜6%的平均水平。
无可否认，在传统零售时代，直营模式的确让拉夏贝尔的管理团队备感压力，但真可谓“三十年河东，三十年河西”，到了如今的电商时代，尤其是O2O时代，昔日不被看好的直营模式却成了拉夏贝尔实施全渠道战略的最重要利器。反观那些采取非直营模式的品牌商，如何协调和平衡线上渠道与线下经销商的利益，成了它们摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的最大难题。正如服装行业某位资深高管所说：“为什么服装行业一直做不了O2O？就是因为利润分成的方式和最开始搭建的体系就不是O2O的模式，线上和线下是割裂的，公司跟代理商是割裂的，代理商跟经销商或消费者是割裂的，这样的方式没有办法实现O2O。”
全渠道：顾客满意
2014年8月，拉夏贝尔天猫旗舰店正式上线。此后，拉夏贝尔又在微信公众号上开通了购物专区，并入驻了当当、唯品会、京东等电商平台，对主流网络购物入口进行了布局。在线下渠道这一端，公司选择营业面积较大、集合多个子品牌的大型专卖店作为全渠道的切入口。这种专卖店里平均有4〜5个子品牌的专柜，每个子品牌都有自己的店面库存，所以更适合成为全渠道发货门店。目前为止，共有400多家专卖店加入了全渠道项目，覆盖26个省和118个城市，基本上能够满足现阶段的线上订单发货需求。但胡刚的目标是，逐步将所有门店都纳入进来，只有这样才能真正让顾客满意，让他们获得极致的购物体验，同时实现公司的运营升级——胡刚认为这才是“全渠道的本质”。（参见副栏“拉夏贝尔全渠道的本质”）
门店发货 线上下单、门店发货，是拉夏贝尔全渠道战略的第一步。作为快时尚品牌，拉夏贝尔在货品管理上强调快速周转、快速上新、快速消化。拉夏贝尔每周三上新，每次30〜50个款，每款4〜6件，直接发到门店。同款货品在所有门店都是统一定价，不分区域。这正是作为“中央嫡系部队”的直营店的好处。区域性大仓原则上不留存新品，所有门店的过季货品会在季末回收到大仓。
拉夏贝尔在线上线下实行同步上新，同款同价。但你在线上平台看到的，不仅仅是跟线下门店完全同步的当季新品，还有大仓里的过季品，只是新品订单由线下门店负责发货，过季品订单则由大仓来发货。换句话说，在拉夏贝尔的线上渠道，你可以购买到拉夏贝尔的所有货品，不管是当季的还是过季的。
你在线上平台下单后，订单管理系统（OMS）会将你的订单信息下载，然后与线下库存信息进行匹配。如果你购买的是过季品，系统会将订单直接分配给相应的大仓，由大仓安排物流配送。如果购买的是新品，系统会先读取所有全渠道门店的库存信息，确定哪些门店有你所订的货品，然后根据你填写的配送地址，按就近原则，确定离你最近的门店，再将订单信息发送给该门店。一般情况下，选定的门店跟你会是同一个城市的，至少是同一个省份的。就算你在天猫旗舰店上看到的发货地是江苏苏州，在快递单上你可能发现实际发货地却是你所在的城市。相比跨省物流，同城快递费用要低得多，而且配送时间更短，当日或次日就能送到你的手中。这也正是许多顾客称拉夏贝尔“神物流”的原因所在，也是门店发货的优势所在。
当然，也有极端情况出现。比如，有一次，一位东北顾客的订单就不是从东北某个城市发的，而是从海南发过去的，因为只有海南的门店有存货。“虽然距离远了点，配送速度也不快，但总比顾客的需求不能满足要好。”胡刚解释道。
系统把订单分配给门店后，店员一早到店时会把前一个晚上分配过来的订单配送地址打印出来，然后把货品打包，贴好快递单。等所有订单都准备好后，店员会给快递公司打电话，让他们过来取货。一般每天打两次取货电话，早上一次，下午一次，后者视白天订单情况而定。物流由拉夏贝尔统一跟快递公司签订协议，物流成本也由公司统一承担，门店只需打个电话就行了。
全网随购 虽然顾客在线上平台能够买到拉夏贝尔的所有货品，并且能够享受到神速物流，但这还远远称不上真正的全渠道，因为全渠道的最直接证明是顾客能够在任何一个渠道购买到品牌商的所有货品。为了实现这一点，拉夏贝尔在今年5月底上线了一套新零售系统，覆盖所有门店。这套系统最大的价值在于，任何一个门店通过店内终端设备可以查询到公司所有商品的库存情况，无论这个商品在其他门店，还是在大仓。
在线下购物中，一个常见的令人沮丧的场景是，你在门店看中了一款衣服，店里却没有你中意的颜色或者尺码。胡刚说：“这是顾客一个很大的痛点，他们往往会失望地离开，去别的店逛。对我们来说，顾客很可能就这样流失了。”
还有一个场景是，你之前买过一款衣服，穿着非常舒服，质量也不错，你想再囤一件，或者，朋友的一款衣服你也想有一件，但问题是这款衣服是过季老款，门店不可能有货了。在这种情况下，你往往只能作罢。
胡刚可不希望失去任何一个让顾客购买的机会，因为“卖货才是硬道理”。现在有了这套系统，你再遇到上述场景，都能得到满意的结果。店员只需要输入货品型号，就能在系统中查到哪个门店或大仓有货，然后直接下单，让那个门店或大仓配送到你家。“这种感觉对顾客来说肯定是很爽的。”胡刚显然非常满意。
这样一来，无论线上还是线下，电商平台还是移动端，当季新品还是过季货品，顾客随时随地都能购买到拉夏贝尔的货品，并且很快就能穿上身。
全网通退 线上购物也好，线下购物也好，都会碰到退换货问题。而且，从大多数人的实际体验来看，退换货往往是一件糟心事：要么流程繁琐，需要在线与客服沟通，说明原因，然后自己叫快递来取货，还得垫付快递费；要么一个门店购买的货品到另一个门店不让退；要么只让换不让退。拉夏贝尔希望实现顾客可以在任意一个渠道退换货。
你如果要退换货，可以在线跟客服沟通进行退换。不过，从目前来看，线上平台的退换货流程仍然繁琐。所以，考虑到退换货的方便性、良好体验，以及再消费机会，拉夏贝尔更希望你到门店退换货。在升级新零售系统之前，谁发货，谁就负责退换货。你可以根据快递单上所留的发货门店地址，直接到该门店进行退换货，按照就近原则，给你发货的往往是离你最近的门店。从这一点来说，到发货门店退换货，你应该不会因路程而感到不满意。
新零售系统上线后，就可以做到全城全网通退。不管是在线上买的，还是在线下门店买的，你都可以去当地任何一家门店退换；就算你住在上海，去北京出差时买了一件衣服，回来后发现有质量问题，你照样可以在上海任意门店退换。（参见副栏“拉夏贝尔全渠道模式”）
全渠道：运营升级
许多品牌商都希望打破双线运营困局，化解线上线下冲突，并给顾客提供满意的购物体验。然而，对它们来说，这是一个艰难的命题。由于无法协调与线下渠道的利益冲突，品牌商们无法在商品、流量、营销、会员、支付方面彻底打通。而无论是O2O还是全渠道，要实现线上线下融合和联动，这些打通是必须做到的。拉夏贝尔的全直营模式恰好给自己创造了一个得天独厚的条件，在不到一年的时间里，拉夏贝尔基本完成了五个方面的打通。打通后的结果，不仅仅是顾客可以进行全渠道购物，获得极致的购物体验，对拉夏贝尔自身而言，更是一场运营革命，货品、人员等内部资源得到极大利用，整个企业变成了一盘棋。
五个打通
商品打通 要想让顾客在任何一个渠道都能买到任何商品，就必须使公司所有商品成为一盘货。从公司层面来看，由于拉夏贝尔的所有门店和大仓都与总部的ERP系统相连，公司能够实时掌握所有商品的库存情况，因此所有商品已经是一盘货了。想让顾客在线上平台浏览到所有现货商品，只需将ERP系统与订单管理系统相连，再将订单管理系统与电商平台系统相连就可以了。
但是，从门店与门店、门店与大仓横向来看，商品库存信息却互不相通。“门店不能卖大仓的过季品，也不能卖其他门店的商品。每个门店就像一个孤岛。顾客进了一个店，就只能买这个店的商品；而对门店来说，也只能卖给进店的顾客。”胡刚解释说。
2015年5月新零售系统上线后，门店、大仓之间的库存信息也互通了。这样一来，顾客在一个门店就可以买到其他所有门店的商品，门店也不再只限于服务进店的顾客，而是可以通过其他门店和线上平台服务全国的顾客。“这个逻辑是非常强大的。单从解决缺色断码问题来看，我们评估过，一年至少新增3个亿的销售额。”胡刚谈到这个颇为兴奋。
门店库存信息互通，也让任意门店退换货成为可能。通常，门店不让退货，尤其不让退其他门店卖出去的货，是因为这件货会成为自己的库存，自己得费劲把它卖出去，还没有业绩（退款与再销售收入相抵）。成为一盘货后，你卖出去的商品可能会在其他门店退换，原来的销售业绩还是你的；而你收到的退货可能也不用你卖出去，顾客在线上平台或其他门店可能就买了这件退货，你只需发个货就行。这让门店在心态上趋于平衡，不会再去计较利益。
营销打通 线上线下一体化后，要让顾客得到无差别的服务和购物体验，也需要在营销方面做到上下一致。拉夏贝尔有线下营销活动，线上旗舰店会同步跟进；线上举办“双十一”、“双十二”、“6·18”这样的大促活动，线下门店也会跟着走。“线上天猫‘双十一’打五折，为什么线下门店同一天不可以呢？门店新品也可以打五折。其实，我们不用想得太多，就当这一天回馈消费者。消费者满意了，认可你的服务和体验，这才是最关键的。”胡刚说。2014年“双十二”大促中，拉夏贝尔线上线下全渠道协同，一天就卖了1.1亿元，一举冲到线下品牌天猫旗舰店销售第三名。
流量打通 从某种意义上说，全渠道就是流量的互通有无。顾客线上下单，然后由门店和大仓发货，是给线下渠道引流；顾客线上购物后，到门店退换货，是给线下门店引流；在线下门店的试衣间和收银台，贴有线上旗舰店的二维码信息，方便顾客扫描登录，是给线上引流；顾客在A门店直接下单购买B门店的商品，是门店给门店引流；顾客在门店购买大仓的过季品，是给大仓引流。相互引流，使原本分散的流量不再浪费，不但流量转化率大大提升，也极大降低了营销成本。
支付打通 顾客在线下门店购物时，可以用支付宝等电子方式扫码支付，没带钱没带卡也可以消费。这无疑非常便利，可以让顾客更满意，提升他们的购物体验。事实上，电子方式支付还可以给商家带来意想不到的好处。支付宝方面提供的数据显示，与不使用支付宝的顾客相比，使用支付宝的顾客客单价平均要高出60块钱。胡刚猜想，原因可能是使用支付宝的人要么消费能力更强，要么对金钱没什么概念。
会员打通 在新零售系统上线之前，拉夏贝尔的线下会员需要在门店注册加入，而在线上，消费者只要购买商品，就自动成为会员。不过，线上线下的会员是分开的，没有一体化。也就是说，线下会员有什么会员优惠，无法在线上使用；线上会员的特权同样无法在线下门店享受。
开通新零售系统后，线上线下会员从功能上彻底打通，会员不再分线上和线下，就是统一的拉夏贝尔会员。而且，会员将拥有虚拟会员卡，会员可以享有的所有优惠和权利都记录在会员卡中。这样一来，会员在线上平台领取的优惠券，可以在线下使用；会员在线下享有的折扣，同样可以在线上使用。
两个保障
五个打通更多的是操作层面上的事情，为全渠道零售的落地奠定了基础。而为了让全渠道模式在整个组织内部执行顺畅，拉夏贝尔还提供了两个方面的保障。
组织保障 全渠道零售是线上跟线下、线下跟线下协同的过程。但是，出于利益考虑，线上跟线下、线下跟线下之间容易出现分歧。比如，线上组织大促活动时，电商平台往往要求事先锁定一大批货品，以免顾客下单却无货可发，影响平台的信誉，对线下门店来说，就等于有货却不能卖，不满情绪激化；另一方面，门店也不愿将自己的库存，尤其是畅销品，开放给别家门店。为了避免“干仗”、“闹情绪”，拉夏贝尔成立了一个全渠道项目小组，胡刚任组长，两名高管副组长分别来自线下销售部门和线上电商部门。“其实，在很多事情上，流程的背后是组织，组织的背后是制度，制度的背后是利益，所以必须有一个机构来协调利益。资源共享、战略协同，大家都是认可的，那就没什么事是不可商量的。一旦商定，我们会以红头文件的形式下发，线上线下共同执行。”胡刚很认可这个协调机构。
虽然是一盘棋的全渠道战略，但线上这一块也得有专门的电商部门去负责。只是拉夏贝尔的线上电商不同于一般公司的电商，它不备货、不发货。线上平台销售的是门店和大仓的货品，电商部门本身并不需要进行商品规划和研发生产，也就没有专门为电商准备的货品。电商部门也不用自己组织物流去配送，因为线上订单都由门店来发货。换句话说，拉夏贝尔的线上店铺就是一个品牌展示、引流、接单的平台。电商部门的主要职能就是店铺维护，包括商品拍图、上图、售罄品下架等，以及在线营销推广，包括参加平台促销活动、锁定活动库存、策划每周主题等。
2015年3月之前，拉夏贝尔的线上运营由内部电商部门负责。而在此之后，电商业务都交给了以“七格格”品牌著称的杭州黯涉电子商务有限公司。因为看中其强大的在线营销推广能力和经验丰富的专业团队，当月拉夏贝尔对该公司进行了战略投资。这次投资合作也符合拉夏贝尔以全渠道策略巩固其在中国大众女性休闲服装市场领导地位的战略。
制度保障 正如前文所述，线上线上之所以会出现分歧和冲突，根本点在于利益。线下门店自己可以卖出去的货品，为什么要交给线上或其他门店去卖？对我有什么好处？所以，一开始，线下门店对全渠道战略的积极性并不高，公司也不可能完全靠“铁腕”手段让自己的“子弟兵”就范。“既然大家是怕业绩吃亏，那就这样：只要你发货，就算你卖的，这个销售业绩既算线上团队的，也归你线下门店的。如果顾客在你店里买了其他门店或大仓的货品，业绩一半归你，因为其他门店或大仓要负责发货。反过来也一样。”胡刚解释说，“利益上照顾好了，大家自然就少了很多抱怨。虽然业绩线下线上都算，奖金计算及发放会略有增加，但从全渠道带来的企业业绩增加来看，这点成本就算不上什么了。”
传统零售的“互联网+”转型
今天，“互联网+”成了各行各业战略转型的方向，这中间也包括传统服装行业。事实上，在跟互联网产生交集这一点上，传统服装行业应该说是走得比较早的。但是，需要认清的是，“互联网+”并不是传统零售简单地加上电子商务，它既不是把过剩库存放到线上甩卖，也不是组建独立团队，专门开发线上货品，与线下形成双线运营。对传统服装零售来说，真正的“互联网+”应该是利用互联网来推动所有渠道的融合和联动，进而推动资源利用效率的最大化，实现整个运营体系的升级，为自己打造出新的竞争优势。从这一点来说，拉夏贝尔的全渠道零售模式，是传统服装零售向“互联网+”转型的一种有效途径。
全渠道模式给拉夏贝尔带来的一个最大也是最重要的变化就是，它将原本分散、割裂的孤岛式门店库存连接成一体，成为了一盘货。以前，每个门店只能卖自己店内的货品，畅销品很快断货，滞销品长期无人问津，库存堆积只会越来越严重；每个门店只能服务进了店门的顾客，最多覆盖门店周围四五公里内的顾客；如果门店货品出现缺色断码，8%〜10%的顾客会选择离开；地处偏远省份的门店，由于当地经济水平和人口密度有限，销售业绩远远比不上沿海地区的门店，货品周转率也大打折扣。形成一盘货后，公司可以从门店、大仓、线上平台、移动端等各种渠道销售所有商品。这个门店滞销的货品可能在另一个地区的门店热卖；这个门店没有货，可能附近另一个门店有货；这个门店的进店客流不大，但库存充足，网购订单可以弥补。这样一来，不仅顾客流失率会减少，整体库存的周转率更会大大提升，这对定位快时尚的拉夏贝尔来说是个很大的利好。
在传统零售中，门店店员工作不均衡也是一个让人困扰的问题。通常，我们都会发现，在门店里，周六周日客流量大，店员往往人数不够，忙得不可开交，而在周一到周五的时间，店里没有什么顾客，店员只能干站着，相对清闲。该怎么解决这个问题，传统零售一直没有什么好法子。电商的出现则提供了一个好机会。电商的特点是，平日忙，因为大家没有时间去逛店，只能选择在线上购物；周末闲，因为大家周末休息，往往会去商场门店逛逛。所以，线上线下正好互补。平时客流小，店员可以打包发货，处理退换货；周末客流大，店员可以专心服务进店顾客。店员的均衡产出效率大大提升。
此外，遍布全国的门店兼做服务型发货仓库，不仅物流速度加快，公司也免去了在各地投资兴建或租借物流仓储中心的烦恼。从人员成本来看，店员的工资已付，又不需要额外招聘仓储人员，对公司来说，几乎没有增加什么成本。
还有，在全渠道零售模式下，拉夏贝尔可以利用各个渠道的销售情况和消费者分布情况，优化线下门店的布局和货品配置。比如，来自某个地区的线上订单量比较多，为了加快物流，提升顾客体验，公司会考虑加大该地区的门店密度；反过来也一样，如果订单量不多，则可能减少门店数量；如果在某个地区某款货品的线下和线上订单都不多，公司会考虑将货品分配到订单量较多地区的门店。
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拉夏贝尔的全渠道零售建立在全直营的基础之上，这让它省去了很多麻烦，也帮助它在短短几十天内就开通天猫店，并实行线上下单、门店发货。那么，对于采用非直营的传统服装品牌商来说，全渠道零售还有机会吗？
“当然有了，就是会难一点。对于一些传统企业来说，我觉得有两条路。一条就是效仿拉夏贝尔，也就是改变自己的商业模式，实行直营化策略，让门店都变成‘子弟兵’。另一条就是在现有条件下千方百计摆平一些事情，包括掌握经销商的数据、门店零售的数据。这些都可以做，但我相信难度会比较大，不少品牌商在线上线下、各地区之间的产品不统一，价格不统一，有很多历史遗留问题。不过，有些路再难也得走，因为这是大势所趋，是不以人的意志为转移的。”胡刚显然对自己的模式很是自豪。
虽然用胡刚的话说，拉夏贝尔的全渠道模式“很先进，线上线下可以一盘棋整体考虑，一体裁决，协同作战，是全方位满足线上线下顾客需求的‘两栖动物’”，但这条路还远未到胜利的一天。拉夏贝尔还有不少问题需要去思考和解决。例如，全渠道模式是否覆盖了顾客的全部购物场景？是否可以利用更多的技术手段让顾客购物更便利、更随心所欲？拉夏贝尔需要多长时间才能让全渠道模式覆盖所有门店？如何协调与专柜所在的商场的利益？如何优化线下门店的数量和布局？⋯⋯
我们期待拉夏贝尔交出更完美的答卷。
【专家洞察】
拉夏贝尔的“全渠道营销”实践
■ 刘书博: 中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、中央财经大学商学院 助理教授
案例重点回顾：
中国的服装行业在过去的时间内发展迅速，市场上形成了超过一万多个品牌在进行激烈的竞争。目前，服装行业跑马圈地的时代已经结束，一家本土品牌的服装企业如何能在互联网时代塑造品牌影响力，并保持自己的竞争优势？拉夏贝尔通过“全渠道营销”的方式给出了它的答案。
拉夏贝尔的全渠道营销做法的成功之处在于它有机地融合了已有的线下销售渠道基础与新开发的线上渠道。在互联网与移动互联技术越来越普及的中国，真正的“互联网+”是利用互联网来推动所有渠道的融合与联动，进而推动资源利用效率的最大化，实现整个运营体系的升级，为自己打造出新的竞争优势。从这一点来说，拉夏贝尔的全渠道零售模式，是传统服装零售向“互联网+”转型的一种有效途径。拉夏贝尔的全渠道模式做到了线上线下一盘棋整体考虑，一体裁决，协同作战，这保证拉夏贝尔成为全方位满足线上线下顾客需求的“两栖动物”。
全渠道营销：
全渠道零售（Omni-Channel retailing）的定义是，企业为了扩展对于消费者多维度的购买需求（任何时候、任何地点、任何方式），从而采取的多种类型渠道整合的销售商品与服务的方式。优质的全渠道营销，可以给顾客提供无差别的购物体验。具体来讲，经过整合的全渠道包括实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道。实体渠道的类型包括：实体自营店、实体加盟店、电子货架、异业联盟等；电子商务渠道包括：自建官方B2C网上商城、进驻网上商务平台（如淘宝、天猫、京东、亚马逊、苏宁易购等）；移动商务渠道的类型包括：企业自建的官方手机APP商城、微商城、微淘店等。
服装行业作为零售业的一种，也经历了三步演变过程：从单渠道时代到多渠道时代，再到全渠道时代。在经历了1990-1999的单渠道实体店铺时代后，由于商铺租金与人力成本的大幅增长，以及实体店所覆盖客群的限制，导致实体店单一渠道模式利润微薄，并因此直接迫使商家开始采取线上和线下双重渠道建设。多渠道相比单渠道的路径更丰富，但也同时带来管理上的新问题——渠道分散，管理成本上升，以及团队内耗。此外还因为线上线下价格不同、促销内容不同、服务质量不同，令顾客体验不佳，最终影响品牌声誉。面对这样的问题，越来越多的企业开始反思并且尝试全渠道营销。
全渠道零售需要企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合，不仅满足顾客购物需求，还需要为顾客提供娱乐和社交的综合体验。全渠道零售的基础设施，需要信息技术进入社交网络和移动网络时代，也需要寄生在全渠道上工作和生活的“全渠道购物者群体”的形成。另外，全渠道零售的对策，需要考虑不变的零售业本质（售卖、娱乐和社交）和零售五流（客流、商店流、信息流、资金流和物流）发生的内容变化，随后根据目标顾客和营销定位，进行多渠道组合和整合策略的决策。
成功的全渠道需要具备三大特征：即全线、全面、和同步打通。
首先是“全线”。渠道的发展经历了单一渠道时代即单渠道、分散渠道时代即多渠道的发展阶段，到达了渠道全线覆盖即线上线下全渠道阶段。这个全渠道覆盖就包括了实体渠道、电子商务渠道、移动商务渠道的线上与线下的融合。“全线”中，线上销售与线下实体店无缝连接，比如可以将实体店的商品编上自己公司企业专有的产品编码（SKU），消费者在体验店经过了了解与试穿后，通过编码再到线上用更优惠的价格进行购买。这时候，线上网站需要有完善的信息与合理的网页设计来方便消费者寻找各自的目标商品。另外，线上渠道借助互联网的传播力量，能够建立供消费者展示的平台和机会，这样的网络营销会帮助企业更好获得品牌认知度。
然后在“全面”方面，企业需要跟踪和积累消费者的购物全过程的数据、在这个过程中与消费者及时互动、掌握消费者在购买过程中的决策变化、给消费者个性化建议，提升购物体验。在此方面，拉夏贝尔具有其先天优势——直营店模式。与依赖批发分销或加盟模式的竞争对手相比，拉夏贝尔通过直营店能够获取有关市场趋势和不同地区顾客偏好的第一手信息，并直接收集顾客的反馈，从而能够针对市场变化迅速做出反应，以顾客为导向来经营业务。
在同步打通方面，需要企业做到线上线下一致行动，为线上下的消费者提供无差别的商品与服务。拉夏贝尔在此方面做得十分到位，做到了五方面的打通。比如其2015年5月新零售系统上线后，门店、大仓之间的库存信息也互通了。这样一来，顾客在一个门店就可以买到其他所有门店的商品，门店也不再只限于服务进店的顾客，而是可以通过其他门店和线上平台服务全国的顾客。另外，拉夏贝尔所实践的“营销打通”—— 线上线下一体化后，拉夏贝尔有线下营销活动，线上旗舰店会同步跟进；线上举办“双十一”、“双十二”、“6•18”这样的大促活动，线下门店也会跟着走。此外，拉夏贝尔也进行了相关的措施，比如“流量打通”、“支付打通”与“会员打通”。
全渠道营销的意义和对企业的要求：
首先，全渠道可以说是消费领域的革命，这场革命的推动力量不仅来自于企业对于互联网技术的积极应用，更来自于全渠道消费者的崛起。这些新型消费群体的生活主张和购物方式不同于以往，他们主张：我的消费我做主。表现在他们可以不受时间（白天、黑夜、凌晨）、空间（家里、旅途、办公室、商场）、和购物渠道（实体店、电脑网站、手机APP）的限制，都可以购买到他们想要的商品或服务。
对于企业来说，全渠道给商家拓展了除实体商圈之外的线上虚拟商圈，让企业的商品以及服务可以跨越地域甚至国界的限制，也可以不受时间的限制全天候进行交易。实体渠道、电商渠道、移商渠道的整合也能将企业的资源进行深度的优化，让原有的渠道资源不必再投入成本而能承担新的功能，如拉夏贝尔将实体店增加配送点的功能；还如拉夏贝尔打通线上线下的会员，让其只使用一个ID号就可以在所有的渠道内通行，享受积分累计、增值优惠、打折、促销、和客服。
拉夏贝尔的全渠道营销案例给人们的启发是，全渠道建设不是简单的跟风和机械的操作，而是需要从管理理念上进行改变、组织各个层面都要有所配合和改进的长期工程。因为如此的全渠道商业革命，在理念上已经从以前的“终端为王”转变为“消费者为王”——企业的经营生产活动，包括定位、渠道建立、终端建设、服务流程、商品规划、物流配送、生产采购、组织结构，都更加围绕消费者的需求和习惯来进行。比如在建立新渠道方面，企业不仅仅需要由以往的实体渠道向全渠道转型、建立电子商务渠道和移动电子商务渠道，还需要建立同步的营销、营运、物流配送流程，更加要建立经营电商和移商渠道的团队、储备适应于全渠道系统的人才。
全渠道营销的未来预测：
像拉夏贝尔这样具备先天优势（直营模式）的线上线下水陆两栖的企业而言，还需要考虑很多操作层面的问题，比如：“全渠道模式是否覆盖了顾客的全部购物场景？”“是否可以利用更多的技术手段让顾客购物更便利、更随心所欲？”“拉夏贝尔需要多长时间才能让全渠道模式覆盖所有门店？”“如何协调与专柜所在的商场的利益？如何优化线下门店的数量和布局？”
但是，仅仅关注以上层面的问题显然是不够的。在战略上，拉夏贝尔这样诞生于线下、走向线上和全渠道的企业，更应该关注那些带有互联网DNA的企业的一举一动，因为在未来的战略布局中，或许他们才是更加有力的竞争对手。
偷袭线下市场的互联网企业
最近，亚马逊公司在美国的西雅图开了第一家实体书店Amazon Books，实体店提供商品价格与线上同样优惠。无独有偶，当当网也宣布今日在长沙开张一家实体书店，线上线下同价；除此之外，当当网会在未来三年开1000家实体书店，并且涵盖Mall店、超市书店、县城书店等多种类型。
线上企业对线下市场进行“偷袭”并非只存在于售书市场。在传统的线下企业正在追赶“互联网+”的浪潮之时，不少线上法家的电商品牌却开始在线下进行大规模布局并寻找新的发展。比如膜法世家将在明年在现有实体店基础上增开更多家。茵曼也计划未来五年将在中国市场开设万家实体店。还有御泥坊、阿芙精油等电商企业也在加快线下店面扩张的速度。
电商朝着线下的集体转向，根本原因还是其线上顾客的增加遇到了瓶颈，而且线上竞争的同质化越来越明显。在此局面下，如果线上线下可以有机结合，线下店面可以提升顾客体验、增强品牌效应、并且提高转化率。并且线下营销具有不可替代的优势。互联网企业也清楚：实体店之所以能在电商的冲击下屹立不倒，就是因为实体店是真实存在的，与电商的虚幻性有着明显的差异和界限。消费者对商品的某些感受是电商无法给予的；而且实体店能够直接展示商品的使用效果，还能配备专业服务人员，而这些购物体验是无法通过网络模拟的。此外，有的消费者更是乐于参与实地购物过程。
还有一点，随着电商业务的全面铺开，消费者可能会出现怀旧情结。例如网络下载的、很容易用手机播放的歌曲，更是无法带来老唱片机播放唱片的情调。同样的，电商把产品在线上展现得多么闪光、买家秀做得多漂亮，也不及实体店对该产品进行一次效果展示。这种触感是真实的、可见的、可信的，被低价冲昏头脑的消费者们冷静下来后，就会更倾向于亲自参与过程来选择自己所需的商品与服务。
线上企业看到了线下的不可替代性和新机会，必然会向线下实体店渗透，这也预示着未来，像拉夏贝尔这样的传统企业，必然会与这些互联网企业短兵相接。当然，做到线上线下全方位优质服务需要有更多的企业资源和更好的企业能力，并不是适合于每一家企业的。
对拉夏贝尔和相关类似企业的建议：
面对旧有对手的追赶和来自线上品牌的突袭，拉夏贝尔这样的带有传统零售基因的企业必须兼顾新旧销售渠道，重视保护自己的大本营，尤其在新的实体店线下渠道开设方面要精益求精，因为渠道高度决定品牌高度。比如，香奈儿进入中国的前五年，只开了一家店，北京王府饭店店。每开一家店，都是最好的位置，最好的服务，各方面近乎完美。类似的，Zara和优衣库的渠道质量一流。虽然店的数量不多，但是位置好，确保销量好。
此外，线下销售上要从头设计购物体验，加固已有线下渠道维护并稳健提高品牌地位。品牌是企业的灵魂和存在与发展的核心动力。消费者对品牌的认同，意味着企业可以花费较少的成本让产品和服务具有更强的竞争力，从而获得更大的市场占有率。总而言之，传统零售商必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人向往、既娱乐又享受的全身心体验，用实体店反向来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死气沉沉的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。
线上和线下也需要有机整合。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。
零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致。它们还需要抛弃像单店销售额之类的传统衡量指标，转而关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略有望在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。
具体到服装生产与零售行业，互联网技术也能够与服装智能制造技术进行融合，比如在服装设计制造的“缝前、缝中、缝后”等各个环节用3D人体扫描、CAD、数控裁剪机、智能铺布机、智能吊挂、智能仓储等方面的技术，同时和大数据、互联网远程监控、互联网即时数据传输等技术融合，而这些技术融合之后能够生成服装智能化、信息化服装生产整体方案。
另外，服装行业能够利用互联网及其相关技术，使服装生产与服务的效率、质量更加符合“工业4.0”的智能化、信息化生产的要求。比如可以大大提升从市场调研到新品推出的流程效率。还能够让规模性的私人订制变得更为有操作性。在服装领域，追求个性化和消费的快速化趋向越来越明显。正因为如此，线上定制服装的优势便逐渐显现出来。线上定制，相对容易聚集客户，提供服务不受到时空的局限，中间环节的减少降低了运营成本，价格上具有天然的优势，也更能满足个性化的需求。
以上都是留给传统零售行业和服装生产销售企业的一些发展思路和建议。
在新的互联网技术浪潮的冲击下，汰旧换新是一个企业自我修复、自我强化的痛苦过程。但是如果企业勇于跟进时代、从内部打破自我，就会诞生新的生命力竞争力。拉夏贝尔就是不满足于传统的销售模式和销售渠道，建立“全渠道销售”。期待未来有更多像拉夏贝尔一样的企业，可以不断创新、为中国商业的发展和消费者带来更多惊喜。
【企业档案】
上海拉夏贝尔服饰有限公司创立于2001年3月，是国内一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业，主营大众女性休闲服装。目前，公司拥有La Chapelle等9个品牌（5个女装，3个男装，1个快时尚SPA品牌），产品售价平均在200〜400元，属于大众普遍能够接受的价位水平。2014年公司销售收入78亿元，经营利润7.3亿元，较2013年分别增长25.5%和24.4%。
根据欧睿国际（Euromonitor）的研究，2013年在中国大众女性休闲服装市场中，拉夏贝尔的份额占比排在第三位，前两家均为国外成衣品牌。
公司自成立以来，坚持一贯的高品质标准、清晰的产品定位、贴心的体验式服务、时尚流行的品牌风格，通过供应链管理和营销网络建设、产品设计和研发、品牌建设与推广，以生产外包和直营销售相结合的经营模式，致力于创造出更多更好的产品，以赢得顾客的信赖和喜爱。
公司理念
公司的经营理念是“企业利益第一、用数据说话；快乐、环保；求实、诚信、创新、进取”。
公司的文化理念是“真诚、快乐、尊重、倾听”。
发展目标
增强在少淑女装行业中的竞争优势，缩小与国际知名品牌的差距；不断推出新品牌，努力将少淑女装的优势逐渐延伸到男装乃至童装等其他品类。形成以女装为主的、领先的、成熟的多品牌服装运营体系，满足不同细分市场及不同场合消费者的需求，成为中国具有影响力和竞争力的、国际化的、多品牌运营的、以自有品牌为主的快时尚产业运营集团，为顾客创造出更多更好的、值得信赖和喜爱的产品，不断引领市场时尚潮流及消费者的生活方式、提升消费者的生活品质。
公司愿景
成为中国具有影响力和竞争力的、国际化的、多品牌运营的企业，以自有品牌为主的时尚产业运营集团；成为中国时尚产业的领军企业。
