智能化，场景化，社区O2O——金百万突破了传统餐饮的困境。
■ 刘雪慰：《商业评论》副主编。
■ 刘艳晖：博思爱德企业顾问机构企业家教练，创始合伙人，曾在埃森哲咨询公司、俏江南等多家企业担任高管。
■ 李志宏：博思爱德企业顾问机构私董会教练及企业家教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人，曾任两家中国知名大型餐饮集团CEO。
你去过没有服务生跑堂的中餐厅吗？你试过在餐厅自己边炒菜边吃吗？你梦想过自己炒每道菜都只用三分钟，口味却堪比大厨水准吗？你相信在北京城中心高大上餐厅吃一盘分量350克的鱼香肉丝只要13块钱吗？这一切看似不可能的事情，如今每天都在金百万“全智能互联网体验餐厅”发生着⋯⋯
北京，马甸，裕民路，金百万餐厅。华灯初上，食客盈门。在候位区，只见有位顾客拿出手机，对着门口一块3米见方的二维码地砖在扫码；其他几位顾客坐在左侧一溜触摸屏前，或自助点餐，或玩游戏。在他们旁边，几个孩子正在跟送餐机器人小白玩耍。候位区的右侧是一排整齐的冷藏柜，里面摆放着一盒盒预处理好的菜品，店家叫它们“准成品”。
进到就餐区，一个穿苏格兰裙的小伙子前来打招呼，引座，然后将一口炒菜智能锅、几个锅胆和冷藏柜的准成品送到桌前，小伙子不像服务生，倒更像Apple专卖店的顾问。因为顾客事先已用手机终端App完成点单和支付，而且菜也是自己烹饪，所以他们不需要帮顾客点餐、传菜和结账，只在需要的时候，为顾客提供操作咨询和示范就行了。
顾客拆开装有准成品的盒子，将内里的食材和调料包一股脑儿倒进智能锅内，摁两下按钮，三分钟后，热腾腾、香喷喷的菜肴便出锅了，口味丝毫不亚于传统餐馆厨师的手艺。一桌人，你炒一个，我炒一个，包括鱼虾肉在内的五道菜全好了，花费不过一百块钱出头。
这种全智能互联网用餐体验不只限于正餐时分的金百万餐厅，还延伸到其他场景⋯⋯
场景一：国贸某写字楼。中午时分，又到了为午饭挠头的时候。自己带饭？不会做，热饭也不方便。出去吃？等电梯要排队，餐馆要排队，而且写字楼周边餐饮的价格真心贵。叫外卖？得等45分钟到一个小时不说，食品卫生也着实让人担忧。不过，有家公司的员工好像没有这些焦虑，到了12点，他们在茶水间门口排队，片刻，各自端着“小炒肉”、“云南山珍”⋯⋯悠哉游哉地吃上了。原来茶水间里有两口智能锅早早开始了工作，在衣着整洁的金百万送餐员的操作下，也就几十分钟，30多份菜肴新鲜出炉。明厨现做，干净卫生，荤素随意搭配，米饭管够，一套只要12元，这令房贷压力山大的白领们大呼：“给力！贴心！”
场景二：望京某小区。晚8点钟，累了一天刚回到家的80后小夫妻还没缓过劲儿来，门铃响了，快递小哥送来几盒金百万准成品，这是女主人在路上用手机App订的。他们拿出智能锅，这是上次去金百万餐厅吃饭交了1,880块钱押金拎回来的， 只要消费金百万准成品满1,880元，锅就白送给他们了。小夫妻娴熟地把食材倒入锅中，盖上锅盖。6分钟，色、香、味俱全的两个菜完工，家中立刻有了烟火气和人气。不会做饭的小夫妻，在家中吃到了“口味不打折”的热菜，也体验到了“下厨”的乐趣。
在以上场景中，从表面上看主角儿是一口智能锅，主要情节似乎就是产品创新，而实际上隐藏在背后的是一场思维模式和商业模式的革命。用金百万餐饮集团董事长邓超的话说，中式正餐、中式快餐、餐饮外卖平台，甚至顾客就餐习惯都可能就此被颠覆。
中餐困局
位居京城十大餐饮名店的金百万餐饮集团，2014年在中国高成长连锁五十强中整体排名第二，居餐饮行业排名之首。集团掌门人邓超最初是跟朋友一道做电器生意的，只有一家53平米的小门脸，后来改行做餐饮，一做就是23年，到现在已有50多家门店（包括直营和加盟）遍布京城。
“餐饮被称为‘百业之王’，可这是个勤行累行，实在是太难了。” 邓超说。做餐饮的人有句话：“生菜做成熟菜，五毛变成一块。” 意思是厨师把原材料做熟了，加价卖给顾客，餐馆挣个差价。可如果刨去高额税赋、房租、原材料及人工等成本，这个“差价”就所剩无几了，它可以让商家生存，但很难让商家赚取足够的利润来谋发展。做餐饮不易，做中餐餐饮难上加难。中国是个餐饮大国，但并不是餐饮强国，行业集中度非常低，有无数小餐馆，却至今也没一家像麦当劳那样一统天下的企业。在邓超看来，是中餐餐饮传统的经营模式和特征制约了行业发展。
首先，中餐传统餐食难以标准化。不能标准化，就不能工业化，不能工业化，餐饮企业也就无法规模化经营。比如，同样是鱼香肉丝，不同餐馆、不同门店、不同厨师做出来的味道都不一致。即便是同一家店同一位厨师在同一时间段，用相同食材和配料，先后炒两盘鱼香肉丝，味道也不会完全相同。因为中餐讲究火候、入料时机，翻炒时间、力度、频次，甚至厨师的情绪稍有不同，都会给口味带来不一样的变化，而这正是中餐口味的玄妙所在。目前，中餐餐饮业也有一些工业化解决方案，比如普通的中央厨房，它的确固化了某些工艺，但也破坏了原菜品的风味。因为解决不了口味口感问题，中餐标准化迟迟难以实现。
其次，中餐餐饮受限于时间和空间。中餐馆一天中能够创造价值的时间段只有中午和晚上两个“饭点”，也就是说24小时中只有3小时能创造价值。在这3小时内，点菜、做菜、上菜、结账要集中完成，这种销售、制造、服务一体化的模式造成了资源使用不均衡，服务生、传菜生、洗碗工、厨师忙得团团转，很容易导致管理扭曲，顾客满意度也面临挑战。而过了饭点，资源又都闲置下来，房租和人力成本却要照常支付。
那么空间呢？因为中餐讲究口味，人们都爱吃刚出锅的带着“锅汽”的菜，因此堂食通常是中餐顾客不二的选择。可是餐厅空间是固定的，餐位又有限，仅靠翻台无法突破。
如何解决中餐标准化问题？如何突破时间和空间限制？如何充分利用资源，释放产能？如何不提高价格又能多挣钱？邓超整天都在琢磨这几个问题。
突破行动一：外卖，行吗？
邓超一直想将餐饮服务延伸出去，于是想到了外卖。邓超本人是中国最早那批计算机专业的大学生，对信息技术比较敏感，非常注重公司的信息化、数字化建设，也储备了不少IT人才，因此他带领团队很快搭建了一个互联网平台——金百万网站。那时移动终端还没发展起来，顾客都是在金百万门店加入会员后，上网站自助订外卖。2008年网站第一单外卖生意成交，不到4年便积累了数十万会员。然而，发起第一次冲锋后，邓超发现外卖模式并没有解决商家的核心痛点，它突破了空间限制，但没有突破时间限制，因为叫外卖的时间跟堂食时间基本重叠，若想让堂食和叫外卖的顾客都满意，就得增加人手，而闲时的剩余产能并没释放出来。虽然这一平台每年能为金百万带来2,000万元收入，但邓超认为这并不是突破口，于是决定另寻出路。那么，这一步的投入是不是都白费了呢？
突破行动二：半成品，行吗？
半成品可以作为商品在餐厅和网上售卖，不怎么占用人手和空间，而且从开门到打烊都可以带来收入，从理论上讲，这应该能够突破空间和时间限制。于是，邓超决定一试，2011年，金百万开始在门店和网上卖半成品。可做了一段时间后，问题来了。半成品解决了商家的痛点，却没有真正解决顾客的痛点。
通常顾客自己做菜的痛点有三个：采买、加工、烹饪。半成品只解决了采买和加工两个痛点，而对于烹饪——如何根据食材控制火候，如何控制放料和起锅时间——这个最关键的痛点却无能为力。买半成品的人本来就是图省事，不愿为此花精力，结果不会做菜的人买了半成品还是不会做，几次做下来也就不愿做了。商家费了很大力气教育消费者，可消费者购买半成品的频次极低，黏性不足。
邓超发现这个貌似突破了时间和空间限制的模式实则行不通，便开始与消费者沟通。此时，金百万网站累积的会员数据已近百万，它们终于派上了用场，经过对数据的分析和处理，会员的习惯和需求被描摹出了个大致轮廓。
此外，他们还请第三方专业机构做了数万份有针对性的市场调研，并与会员大量互动，将采集的反馈信息与线上各类数据对比、分析和整合，最后金百万从消费者那里得到的反馈是：你让我做饭可以，第一要便捷，像泡面一样简单，一样快；第二要好吃，味道像餐厅做的一样可口；第三要便宜，价格像盒饭一样便宜。
金百万的第二次冲锋又折戟沉沙了。金百万没能依靠外卖和半成品突破传统餐饮模式，但是邓超并非一无所获，通过大数据分析，通过与消费者沟通，他的“用户思维”开始慢慢形成了。
突破行动三：准成品，行吗？
用户的痛点倒逼邓超他们必须改变思维模式。之前，他们一直是从“我”出发，把产品和服务武装到牙齿，崇尚的是“产品为王”的产品思维。他们的脑子里都是“我要做出来牛产品卖给你”，而完全没有考虑用户想要的到底是什么，怎样做才能为用户带来价值并创造更高的价值。
其实，产品思维和用户思维并不是非此即彼的“矛盾体”，而应该是“你中有我，我中有你”的水乳交融状态。以用户为中心的设计方法（User Centered Design, UCD）在工业界已经应用多年。使用UCD进行产品设计，是从用户的需求和用户的感受出发，围绕用户为中心设计产品，而不是让用户去适应产品。产品的任何一项特征，都需要考虑用户的使用习惯、心理期望和使用感受。
邓超带领16位厨师组成的菜品研发团队开始钻研尝试，终于在2013年创造了一个新的品类，叫准成品，并以“筷好味”作为品牌名。
品类创新，本质上也是一种商业创新，其核心在于寻找顾客心智的缺失，然后，根据心智的特点和规律设计产品。准成品的客户价值主张是：有锅有油，三分钟做熟。“三分钟”这个点是准成品与半成品最大的不同，因为半成品根据食材不同，烹饪时间是不一样的，仍须顾客自己掌控火候，而准成品不管什么食材，经过前期预处理后，在烹饪环节都只要三分钟就能做熟出锅并保持口感。
这个产品推出后，顾客满意度有所提升，黏性也加强了，因为它解决了做菜的三个核心痛点：一、便捷。消费者买回准成品后，只需简单翻炒，三分钟就能出锅，并且几乎没有油烟。二、口味好。所有准成品都是按照门店标准统一配料，与门店菜肴品质完全一样，满足了现代人渴望在家吃饭但又怕口味不好的需求。三、价格低。通过让消费者参与到做菜的“烹饪”工序，门店厨师的成本被节约下来，通过规模化集中采购和原产地采购，以及遍布社区的门店完成最贵的“最后一公里”物流配送，消除了渠道费用，准成品的价位只有同一菜品门店价格的五到七成，甚至比消费者自行去超市或菜场买菜还便宜。
有互联网“预言帝”之称的科技杂志《连线》的创始主编凯文·凯利（Kevin Kelly）认为：“所有创新都发生在事物边缘，所有的颠覆都来自边缘，都是从主流未曾关注的领地开始，侵蚀主流。”
准成品的出现就是一个非常典型的边缘创新。 “准成品针对痛点进行设计，并完全符合客户需求，应该非常有竞争力吧？但是，数据告诉我们，这个产品有一定的粉丝，但远未达到我们的期望。”邓超再一次提到了大数据。“原因在于两个。第一是PC互联网的使用不方便，而当时移动互联网、智能手机的应用还在起步阶段。第二是教育成本过高。准成品因为是个新的品类，名字还算直接，但也需要一个理解的过程。即使把准成品带回家，如果翻炒、火候控制不好，做出菜的效果口味差异也会很大。说到底，操作还是不够傻，不够智能，还是个技术活儿，要靠手艺。”
准成品并未在半成品基础上有实质性的突破。2013年年底，转机隐隐出现。当时滴滴和快的两家公司“互殴”，BAT（百度、阿里和腾讯公司简称）开始发力O2O（Online to Offline ），催生了移动端的普及，使用智能手机的用户越来越多，下单不再局限于某几个固定场所。BAT帮金百万扩展了下单场景，发展会员变得容易了。但有个关键痛点依然没有完全消除，那就是许多顾客还不能真正理解准成品，有的顾客还是不会操作，不知道该如何翻炒，还是要教育。于是，金百万让销售人员在餐厅拿一口家常炒菜锅做演示，教顾客如何烹饪准成品。然而，线下餐厅数量有限，能面对面、手把手教的顾客是少数，准成品概念依然难以规模化普及。邓超强烈地意识到：若想引爆市场，金百万必须找到一根“雷管”。
突破行动四：神秘武器智能锅
邓超非常关心技术推动的商业大趋势，他对“智能化将成为下一商业趋势”这一论断深信不疑。有一天，他突然悟到，准成品只有像苹果手机那样智能化到一键搞定，才具备引爆的威力，这势必要借助硬件设备，而餐饮的关键硬件设备就是——锅。在他的构想中，这种锅必须在3分钟内自动完成“一键”烹饪，顾客只需两个简单动作：倒菜入锅和摁按键，其他的，如翻炒的时机、火候的把握都由“一键”决定。这个设想令邓超兴奋不已。
好在国内早有许多厂家已经在生产智能炒锅了，于是邓超派生产部门赴全国各地考察了20多个工厂，筛选出6家，最终选定1家，双方反复沟通，本着“应用现代科技，传承古法精髓”的宗旨，三个月后共同研发出一种专门与金百万“筷好味”准成品匹配的智能炒锅，品牌名也叫“筷好味”。
邓超的初衷是借助智能锅引爆准成品，于是做了个尝试，将金百万马甸店重新装修，辟出一块2,000平米的区域，搞了个“全智能互联网体验餐厅”。本来邓超没指望这块业务挣钱，只是想以体验的形式来教育消费者，谁知消费者来店体验了智能锅后，觉得这么吃饭又便宜又便捷又好玩儿，他们将每一份准成品中的各种食材——脆的、糯的、软的、硬的、酸的、甜的——一股脑儿倒入锅中，出锅时口感都是恰到好处，而且自己DIY的口味可与大厨PK。参与感带来了成就感，一个个便去社交媒体上“晒”，这一“晒”便带火了整个餐厅。
过去的金百万只有正餐，现在这家店升级为三种业态：正餐、互联网自助餐、晚上8点以后的吧餐。用邓超的话来说：“白天你可以在这里点餐，厨师给你做好；你也可以自己动手用智能锅自己做自己吃；到了晚上8点这里就成了撸串儿、喝啤酒最好的地方，一个小店面就相当于三家餐厅。”
老树开新花，新玩法儿让金百万这个百姓皆知的京城老店再次成为热议话题，由此也带“火”了其他门店。2015年除夕，金百万所有门店的营业额突破400万元，包括用智能锅烹制的准成品，还有单点的传统菜品。
现在，仅金百万马甸店一天的营业额最低也有10万。一到饭点，顾客都得排大队。此外，许多体验过的顾客都希望自己家里也有这样一口“神锅”，在家做饭。
邓超看到了新商机：借助智能化设备和准成品颠覆传统中餐餐饮的商业模式，引领下一波餐饮商业模式潮流。而且此举捎带着还能改变中国智能锅厂家的生态，救活这个已经同质化竞争到红海的产业。
但是，新机遇也面临着新挑战：一、模式打磨完成了，如何快速复制、全面铺开？不成规模的尝试，称不上商业模式。二、如何在现有基础上再次延伸服务的时间和空间，拓展经营？三、如果智能锅是攻城略地的大炮或机关枪，那么作为子弹和炮弹的准成品该如何及时配送到阵地？
金百万的答案是：利用场景化的社区O2O。
场景化的社区O2O
从2010年开始，互联网的触角伸进传统行业，餐饮行业开始出现O2O商业模式，并且发展迅猛。餐饮O2O主要分为两个阵营：以“大众点评网”和“美团”为代表的团购网站，以“饿了么”为代表的在线外卖平台。
团购网站：餐饮O2O之1.0版。这种商业模式是靠团购低价吸引线上顾客到餐饮门店消费。但这种模式有个缺陷，就是参与各方不能共赢。团购网站因交易获得提成，是最大的受益方；消费者获得了低价产品，但同时也可能会获得低质产品和服务；而商家在行业成本越来越高的情况下被迫压价，最后可能成为“伤家”。因此，随着参与团购的商家变得越来越少，大批团购网站倒闭，剩下的两三家在苦苦支撑，而且逐渐被边缘化。
在线外卖：餐饮O2O之2.0版。这种商业模式也是以低价来吸引顾客到店消费，但它认为自己是为商家创造了价值的，因为它延伸了商家的服务时间和空间，且不占人工，不占餐位。然而，这种模式也有致命缺陷，首先无法保证中餐口味，其次商家由于产能限制，很难满足在饭点同时爆发的堂食和外卖需求，顾客体验差。另外，人工成本也无法节约，商家依然是“伤家”。
外卖平台也不是赢家，在刚刚过去的五月，因为单靠烧钱拼市场，缺乏赢利模式，外卖平台饿了么经过5年创业，难逃“融资——烧钱——再融资”的怪圈，投靠京东在家，面临自身品牌淡化，用户被洗，地推散尽的危局。
餐饮O2O还能玩吗？
那么餐饮O2O是不是走进了死胡同呢？麦肯锡《2015年中国数字消费者调查报告》显示：71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。
从报告中我们看到，消费者的需求还在，而且还在增长，是O2O模式出了问题。移动互联网时代的O2O价值，说到底体现在两个字——连接。这个“2”（to）不只是指要实现线上和线下的连接，更重要的是要实现商家与消费者之间便捷的、实时的、直接的连接。也就是说，商家要与消费者如影随形，要做到这点，商家要尽可能延伸到消费者的全部生活状态，在时间与空间两个维度构建与消费者的“触点”，让自己的产品或服务有更多机会去与消费者连接。这个触点，就是场景。
相当一部分的餐饮O2O之所以夭折，究其原因，就是没有将O2O“场景化”，实现与用户的直接连接。而实现场景化O2O的基础是大数据，大数据可以帮助商家精准洞察消费者需求，充分挖掘其生活场景的商业价值，通过连接其线上线下的消费行为，为消费者实时提供能够满足其需求的产品或服务。
用场景连接顾客
场景是一个影视用语，指在特定时间空间内发生的行动，或者因人物关系构成的具体画面，是通过人物行动来表现剧情的特定过程。场景无处不在。对消费者而言，他们所有的消费行为都发生在特定的时间空间内，以及特定的人物关系下。因此，某种特定的场景，就有可能触发某种消费行为。
如果将餐饮行业当作一个大场景，其中的参与要素可以简单归纳为5W1H（Who, When, Where, Which, What, How），即：用餐群体是谁（年龄、职业、性别）？何时用餐（早、中、晚）？在哪儿用餐（家、餐馆、工作场所）？选择哪种用餐类型（西餐、中餐、快餐、小食）？选择哪种用餐方式（堂食、外卖，自做）？看重怎样的用餐价值（实惠、环境、口味、便捷）？
金百万早在多年前就开始搭建客户信息管理系统，目前掌握着140多万会员的详细信息。与许多餐饮公司将会员信息当作“鸡肋”不同，金百万将会员信息视为珍宝，他们利用这些大数据，挖掘到顾客的需求，也洞察到他们所处的各种场景。
发现用户场景之后，接下来是定义场景。定义场景的关键是直击痛点，当商家为用户解决了offline某个场景中的痛点时，用户的兴奋点就会被点燃，与商家产生连接感。思维模式从如何卖产品转到如何定义用户场景后，邓超他们一下脑洞大开，offline的天地瞬时宽广了好多，他们规划了许多种offline的场景：
应用场景1：承担社区食堂的作用。通过Offline1（金百万直营店）和Offline2（有准成品烹食专区的各类型餐厅），以此方便社区周边居民日常用餐。
应用场景2：服务于在家吃饭的百姓。通过Offline3（百姓自家厨房）和Offline 4 （社区小商超、便利店⋯⋯），准成品就此走入了寻常百姓家。
应用场景3：专注于上班族的中午和加班吃饭。通过Offline5（办公室的就餐区域）和Offline6（办公楼附近的餐厅或小商超），提供工作餐服务。
应用场景4：⋯⋯
以上这些场景，以及本文开篇描述的那些场景，每个场景都直接点中了商家和客户的痛点，市场完全被引爆了。
用社区O2O黏住顾客
接下来是如何让场景的商业价值最大化？这涉及两个问题：第一，如何选择具有商业价值、又有广泛社群基础的场景？第二，如何锁定进入场景的用户，让他从一次性用户变成重复性用户？
金百万想到了社区O2O。社区O2O是通过移动互联网的革命性技术和新商业模式，在家庭与商业服务之间做一个连接，其商业模式的本质是B2F（Business to Family），社区O2O覆盖的场景具有消费频次高、产品或服务依赖度高、应用范围广的特点。
其实，金百万布局社区并不是近期的事。早在2008年，当众多餐饮企业在大型综合体、商超打得头破血流时，金百外独辟蹊径，提出要成为“社区百姓的中央厨房”，并自此开始了转型之路。邓超想得很清楚，商超的客户都是流客，不是有目的的消费客户，而社区客流却相对稳定，并具有高度黏性。所以，金百万的门店大部分是开在社区的。后来，金百万又尝试了“双厨房”的做法——即先由中央厨房粗加工，并统一配送到门店和加盟商户；再由门店和加盟商户做精加工，并完成“端到端”的配送。通过这样的重新规划，门店厨师、服务生的闲置时间能够被充分利用，各类资源得到最大程度的释放，成本能够被均摊。门店收入拓展了，而边际成本几乎为“0”。 再进一步，以门店为基础再延伸其他各种服务，想象空间更是巨大。似乎是在不经意间，邓超抓住了 O2O 的“最后一公里”，为他做社区 O2O 打下了稳固的基础。
※※※
金百万“筷好味”准成品的应用场景不断在扩展，社区化O2O中offline的布局也越来越清晰。为了将经营模式快速复制，金百万打算采用加盟方式，创造共享生态圈。
如今，金百万正在北京的37家直营门店设立体验区并且以加盟方式迅速复制。邓超对利益相关方所在的生态圈做了近期规划，在这个生态圈中有三个主要角色：
开发商挣加盟费，金百万一分钱不要，这样开发商便有了巨大的拓展动力。
商户挣产品利润钱，金百万以成本价向商户供应准成品，差价由商户净赚。社区小餐饮店、小烟酒糖果店、小商超大多是小作坊式的夫妻老婆店，无品牌，无知名度，举步维艰。在金百万不拘一格的利益分享和创业平台等多种机制的支持下，这些小商家加入金百万开展准成品的售卖和服务，几乎没有投入，就能够获得大品牌的信任背书，并且增加经营项目。
而金百万自己在现阶段则打算以大量用户数据，挣平台的钱。
邓超的这三个规划正在执行中，有些已经落地。我们因此有理由期待，金百万创造的商业模式很有可能成为餐饮O2O的3.0版。
然而，对于金百万的未来发展模式，目前资本方有两个声音：一个声音说要做成产品平台，另一个声音说要做成渠道平台。力主产品平台的一方认为，金百万的产品很有杀伤力，应该开店，做加盟，通过线下店，拿一个产品打天下，用它来吸引粉丝，吸到产品平台上，实现赢利。力主渠道平台的一方认为，平台应该为更多商家服务，所有餐厅都可以在这上面卖准成品，用这种模式教育全社会。
对此，金百万的掌门人邓超必须做出选择。
【专家洞察】
金百万：互联网+“准成品”启动餐饮业新发展
■ 刘书博: 中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、中央财经大学商学院 助理教授
金百万案例回顾：
本案例展示了餐饮企业“金百万”的发展历程，重点描写了该公司在“互联网+”时代对传统餐饮行业的创新探索：通过开创“准成品”和“智能锅”，并推出线上品牌“筷好味”和更加深入顾客群体的APP，来改革传统餐饮的局限性、应对解决顾客群体的痛点。虽然“金百万”具备相比竞争对手更好的对顾客数据的挖掘能力，但是这一系列的创新面临着很大的不确定性：比如，标准化之后，是不是就降低了竞争进入门槛？对于中国消费者群体多变的口味，“金百万”又是否能够维持自己通过互联网平台而获得的创新模式的优势呢？一般的商业模式创新往往发生在带有互联网DNA的互联网公司，而“金百万”作为一家传统餐饮行业的公司，却善于学习“互联网思维”，不断开拓创新。“金百万”有着其独特的商业逻辑，其成长创新的历程非常值得我们探讨。
金百万案例的关注点：
在了解金百万的商业模式创新过程中，有几个方面的内容是特别值得被关注的。一方面，金百万菜品生产阶段的创新内容值得被关注，即案例中提到的菜品的标准化、半成品业务尝试和“准成品”概念的推出。为了突破中餐餐饮受限的时间和空间对业务量的瓶颈约束，金百万组合推出了“外卖模式”、“智能锅”和“准成品”，有效帮助拓展了自身的有效营业时间、空间，和经营效率。但另一方面，金百万采用的延迟策略是否适合餐饮业？会不会带来产品本身质量的降低和服务内容的贬值？同时，“准成品”带来的产品价格的改变，是否隐藏着一些风险？比如，会带来目标顾客群体的变动，从而改变品牌形象，对于公司盈利水平造成潜在影响。产品的背后，更需要对市场变动的把控和其与品牌形象一致性的认识和维护。
金百万案例提供的另一个关注点是金百万商业模式的选取及其不断创新的过程，即新的商业模式主要向哪些客户群体提供价值？如何传递价值？如何控制企业的财务状况、并最终为企业带来盈利能力。在金百万商业模式创新的试水阶段，企业尝试“店面经营”、“团购模式”和“互联网餐厅模式”，并通过不同类型菜品（性价比低菜品——精美菜品——性价比高菜品）、高顾客接触度和服务系统，向顾客输送公司创造的价值。在案例的中后期，金百万向便利店、家庭、公司“小食堂”三个客体提供的准成品为顾客提供了优质的美味和时间的节省，以及自身营业模式创新的期权。然而这一部分商业模式是否会带来盈利增加和高信度的渠道状况，还需要更长时间的市场检验。
最后一方面则是企业未来发展方向的抉择问题。现阶段金百万面临对于未来的两个关键抉择：第一，企业对于产品思维和用户思维之间倾斜度抉择；第二，企业未来走“小而美”的去服务化、社区化，放弃高流动性商圈，尽量保证产品质量，还是会继续走加盟扩张的连锁饭店模式，并向其他城市进行业务拓展。
理论透视
- 商业模式创新：
金百万的“全智能互联网餐厅”以及“准成品”的餐饮服务理念，很好地阐释了什么是“商业模式创新”。互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，也令大量新的商业实践成为可能。在互联网经济初期，涌现出了一批带着互联网基因的企业，比如Yahoo，Amazon和中国的阿里巴巴等。相比于传统工业制造业，这些互联网企业在短短的时间内就能够取得巨大发展，并且产生了巨大的示范效应和社会印象力。这些企业的盈利模式也大大不同于传统企业，于是，它们标志着“商业模式创新时代”的到来。如今，更多人认识到：决定企业未来成败的，不是技术，而是它的商业模式。商业模式创新也被看做是能够带来战略性竞争优势和企业可持续发展的必然一步，是新时代企业管理者必备的关键能力。
根据经济学家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的创新理论，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。传统创新模式具体有五种形态：产品的创新、生产方法的创新、新市场的开拓、生产原料的创新、产业组织形态的创新。而相对于以上传统的创新类型，商业模式创新有三个明显的特点。
首先，商业模式创新明显不同于许多技术创新。传统技术创新的视角是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，再去找它潜在的市场用途。相比之下，商业模式创新更注重从客户的角度去创新，“客户价值最大化”是商业模式追求的目标。以客户需求为出发点来思考设计企业的行为，视角更为外向和开放。比如金百万就是根据看到了不同顾客群的痛点——比如，白领年轻人社区在繁忙工作之外没有一个很好的餐饮服务体验。这就是金百万商业模式创新的出发点。
因此，金百万的商业模式创新的逻辑思考的起点是客户的需求——根据客户需求考虑如何有效满足它，这点商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。比如“筷好味”中应用的炒锅技术，就是为了更好地满足客户需求。
第二，商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。
第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。
金百万的商业模式创新基于其创造性地利用现有资源。在金百万的“筷好味”品牌之前，对于企业现有资源开创性地进行探索的代表餐饮企业是麦当劳。麦当劳开发的麦乐送业务，是在其发现企业当前的资产（消费者群体、品牌、门店、供应链、人力资源等）没有得到充分的利用，例如在用餐高峰时段，店内顾客人满为患，而后厨食品加工设备和企业供应链管理体系似乎没有发挥最大价值。于是麦当劳推出送餐服务，用四百个送餐电话将闲置资源更好地结合在一起并发挥更大功效。相比于麦当劳，金百万在创造性利用现有资源方面和释放产能上要做得更好。
正如案例中所讲，金百万用互联网技术平台对客户信息进行了更为有效的分析、对顾客需求有了更充分的回应，从“空间”与“时间”两个方面出发、通过“准成品”的概念更具创意地利用现有资源。相比于麦当劳的麦乐送业务，金百万通过对现有资源深耕的模式创新更加全面到位，而且应用了比电话订单更加便捷有效的APP订餐下单，这让金百万提供的产品更加多元化、更具吸引力，也让其服务更加具有时效性和便捷度。
除了利用现有资源进行商业模式的创新之外，金百万还通过价值链上的新定位来进行模式创新。价值链上的新定位指的是通过专注于价值链上的某些活动，从而实现商业模式的创新。这也与金百万所做的差异化餐饮服务不谋而合。
- 差异化——突破传统餐饮经营模式和营造参与式餐饮：
在企业的竞争战略选项中，差异化战略能够帮助企业在同质化竞争的红海中开辟一片少人涉足的蓝海。差异领先战略要求企业在客户重视的一些方面在产业内做到独树一帜、或者在成本差异难以进一步扩大的情况下，可以生产出比竞争对手质量更好的产品、品质更优的服务。金百万案例中呈现的差异化体现在两个方面：突破传统餐饮经营模式和营造参与式餐饮。
过去的金百万只有正餐，现在这家店升级为三种业态：正餐、互联网自助餐、晚上8点以后的吧餐。用邓超的话来说：“白天你可以在这里点餐，厨师给你做好；你也可以自己动手用智能锅自己做自己吃；到了晚上8点这里就成了撸串儿、喝啤酒最好的地方，一个小店面就相当于三家餐厅。”老树开新花，新玩法儿让金百万这个百姓皆知的京城老店再次成为热议话题，由此也带“火”了其他门店。这样的差异化经营模式，就非常有创意地拓展了传统餐饮行业的经营与利润空间。
在营造参与式餐饮方面，邓超的初衷是借助智能锅引爆准成品，于是做了个尝试，将金百万马甸店重新装修，辟出一块2,000平米的区域，搞了个“全智能互联网体验餐厅”。本来邓超没指望这块业务挣钱，只是想以体验的形式来教育消费者，但是这样的尝试在市场反应很好——“消费者来店体验了智能锅后，觉得这么吃饭又便宜又便捷又好玩儿，他们将每一份准成品中的各种食材——脆的、糯的、软的、硬的、酸的、甜的——一股脑儿倒入锅中，出锅时口感都是恰到好处，而且自己DIY的口味可与大厨PK”。参与感带来了成就感，一个个便去社交媒体上“晒”，这一“晒”便带火了整个餐厅，也让金百万的差异化再次取得成效。由此可见，体验营销也是企业可以更多关注和营造的一个差异点。体验营销通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等感性因素和理性因素，重新定义、设计的一种思考方式的营销方法。其中体验营销方式能够帮助树立“顾客导向”的营销观念，挖掘顾客的品牌价值，通过增加品牌接触点和顾客体验，从而带来顾客忠诚度构建和高溢价能力的获取。
金百万案例引发的思考：
金百万的发展历程是传统中式餐饮转变发展模式的典型代表，其创始人邓超一向信奉的理念是：“不同时代潮流有不同的走向，市场从不眷顾养尊处优的人，跟不上就淘汰。企业领导者要有趋势的判断力” 。2015年在互联网+刚流行起来的时候，金百万就抓住时机推出“筷好味”品牌，成立半年就完成融资，估值更是超过13亿元。金百万从典型传统中式餐饮企业转型到依托互联网平台企业，提供准成品切中顾客需求，同时以标准化的流程获得了规模效应，无疑是对市场的一个很好的示范。然而，即使在市场一片叫好声中，金百万的前路依然让掌门人邓超丝毫不敢放松。一方面，虽然“准成品+机器智能+社区餐饮”的经营模式有别于专注于食材供应的青年菜君、爱餐桌；专注于外卖的饿了吗、百度外卖；以及大型团购平台糯米、美团、大众点评等O2O互联网企业，但诸多相似的业务部分依然使金百万的“筷好味”面对着来自上述企业激烈的红海竞争；另一方面，如何吸引潜在的社区商户（小卖部、超市、便利店等）加入并确定合理的合作方式、如何引导消费者建立新的消费习惯、通过何种方式增加用户流量与粘性、如何兼顾口味与标准化等都成为“筷好味”（更名“U味”）需要解决的当务之急；更为重要的是，高度标准化的模式使得“筷好味”的经营方式更易复制，如何在长期发展中保持其竞争能力？面对这些新的问题，邓超和他的管理团队需要尽快找出答案。具体来看，金百万留给读者的思考有以下两个重点：
（1）案例中金百万能够发展半成品和“准成品”概念，凭借的是生产中的延迟策略。正是通过这一策略，金百万能够有效控制菜品成本并提升服务效率，增加自身盈利。但是餐饮业本身标准化程度可能存在较大差异，各个门店之间也可能存在个性化，延迟策略，这一本身较多适用于标准化高、差异量小的产品生产的策略，能否能够带来预期的效果？对于追求更多样、更时尚、更方面、更高质量的餐饮享受的中国消费群体来说，如何在标准化和差异化之间拿捏分寸，是金百万案例留给读者的一个重要思考与讨论点。
（2）本案例中金百万对于商业模式的创新成为金百万经营的重要亮点。除了商业模式的创新，金百万也在以互联网拓展发掘服务的潜能，意图打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”——拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。平台企业不仅是提供渠道的媒介、提供机会的中间商，它的核心利益是建立起一个完善的“生态系统”，让有利益相关性的诸多群体彼此交流互动，实现价值的飞跃，达到“1+1=10，2+2=100”的效果。金百万在发展社区餐饮服务的路径中，就试图建立不同的价值点和构建外部关系网络。比如公司实行的团购模式，最直接的目的是拓宽品牌推广渠道，建立良好的顾客认知，通过拓宽体验营销渠道最终培养出忠诚的顾客群；但随着公司O2O概念迁移的加深，以及其作为“准成品”的销售渠道的功效，还有模式创新带来的新品牌形象、新渠道和品牌接触点的增加，在一定程度上为公司带来了价值，但是也伴随了相应的风险。未来金百万追求产品平台化或是渠道平台化的道路上应该注意哪些风险因素？应该如何应对风险？这是金百万管理者需要时时思考和关注的问题。
【企业档案】
北京金百万餐饮管理有限责任公司，自从1992年创号以来，经过21年艰苦卓越的发展，以经营正宗北京烤鸭、精品京菜为主体，辅以各地特色菜的推陈出新，形成绿色健康“家常菜”研发管理体系，创造出了全新的社区餐饮模式.
以”发扬中华传统美食，发展健康百姓餐饮”为已任的企业精神， “持金色理想、树百年品牌、赢万家满意”的经营理念，金百万打破传统盈利模式，提出和实践餐饮边缘化盈利新概念，我们凭借实体品牌20年经营，积累了百万余优质客户群体，开创以餐饮为媒介的经营新思想，整合了电子商务平台快捷便利、不受时间和空间约束等优势，最大限度的满足客户多元化消费需求，从而创造更多的利基点，提升企业可持续发展的核心竞争力。
小门店，大后台
为了实现百城、百店、百亿元的五年战略规划，金百万品牌运营管理公司，目前已打造了9大职能中心27条业务线组成的垂直管理机构，对所有门店进行全面支持。每个条线只精于一业，并对负责的条线精雕细琢，精益求精，以“工匠精神”不断精进。这样架构的结果是：总部指令能够迅速、不折不扣地传达到门店的具体操作人员，并跟踪到问题全面解决。专业高效的服务于门店的系统运作模块，拉升店面日常运营管理能力及水平，同时保证金百万在快速扩展的同时，实现统一形象、统一规范、统一标准的快速复制。这种方式强调总部和各门店资源之间的协调和整合，为的是将门店能力发挥到极致，实现单兵作战到集团军作战的转变。如隶属于9大职能中心的厨政部负责与厨政相关的所有事宜，包括菜品出品、厨师梯队建设、厨师培训、菜品研发、质量检查、中央厨房和烤鸭配送等工作。再如针对环境、VI等方面，金百万将其归为27条业务线中的“视觉管理业务线”，任务是进行统一的门店形象定位和设计，以获得有整体感而又各具特色的视觉冲击力。
2012年是金百万餐饮集团发展历史中具有里程碑意义的一年。年内，金百万开出了10家直营店，使金百万的大型直营门店总数达到了25家，年营业额突破了7亿元人民币。在全面打造金百万社区餐饮布局的同时，还成功开辟了金百万社区中央厨房平台，倾全力打造服务于大众餐饮的社区中央厨房理念，并成功推出准成品，以优质的菜肴和便捷的服务深入民心。
