史莹：《商业评论》编辑
葛伟炜：《商业评论》高级编辑
2015年11月7日，深圳。长城物业集团股份有限公司（简称“长城物业”）服务的某社区广场上突然变得异常热闹，过往的业主被一箱箱散发着香气的阿克苏糖心苹果吸引住，逐渐聚集起来。物业工作人员热情地招呼大家试吃，品尝到了甜脆爽口的苹果，又了解到这苹果的单价比超市卖场还便宜四五块钱后，业主们纷纷掏出手机，登陆一应生活APP,下单购买。在线支付完成订购后，大家如期收到了新鲜的阿克苏糖心苹果。
这次的苹果团购是由一应云联盟发起者长城物业组织的深圳区域推广活动，货源则是由一应云联盟成员企业首地物业提供。团购活动覆盖到了联盟中10家物业企业所服务的社区。对首地物业而言，尽管手中掌握着糖心苹果的供货资源，但是它在深圳只有一个物业管理项目，若是只在自家这个社区搞团购，恐怕销量会很有限，争取不到价格优势。然而，在一应云联盟的支持下，团购活动一下子就铺到了上百个社区，再加上事前在一应生活网站、APP、微信上的宣传，线上与线下相配合，仅一周的时间就销售出糖心苹果300多吨，实现销售收入近540万元。
超乎首地物业的预期，通过跨界整合自己手中的资源，竟然能收到如此效果，开展社区O2O不失为一条可行之路。事实上，在一应云平台以及其衍生出的社区O2O体系出现之前，绝大多数物业管理公司都过着入不敷出的苦日子。
物业公司之痛
长城物业获2013年中国物业管理综合实力200强综合排名第三，2014年、2015年中国指数研究院中国物业服务百强第三名、市场化运营领先企业第一名，并且通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系认证。截至目前，其现有全委托物业项目近500个(已签约)，物业面积逾亿平方米，遍布全国28个省、自治区、直辖市的58个城市，服务100多万户、300多万人口。
现实却是残酷的。即便是业内既有口碑又有实力的长城物业，也难以摆脱微利的尴尬，更何况中小品牌甚至没有品牌的物业公司的生存境况就更为艰难了。
这个行业普遍的现状是：一线从业人员普遍学历不高，年龄偏大，，服务质量参差不齐，物业公司与业主之间总是龃龉不断、对立而处。总结来说，物业公司正面临以下三方面难题：
人力成本逐年上升。虽然我国物业服务行业已经历了数十年的发展历程，但在管理和商业模式上并未发生太大改变，物业公司仍然属于劳动密集型企业，也因此备受人力成本逐年上升之困扰。许多物业公司的人力成本已经占到企业总成本的百分之七八十，这意味着，如果业主交纳每平方米2块钱的物业费，其中有1块6将用于发放物业管理人员的工资，剩下的还要缴税、支付水电费等。可想而知，最终能用于改善社区设施及提升服务水平的资金便所剩无几了。这就是为什么有些社区的设备已经老化，甚至在超负荷运转，却始终无法升级换代的根本原因。也正因此，经常引发业主与物业公司的纠纷与矛盾。
物业服务效率低。当物业公司疲于应付不断攀升的人力成本时，就无暇顾及有关员工能力培养、小区公共卫生设施更新等软硬件升级方面的问题了——对于大部分中小型物业公司来说，维持基本生存都成问题！在这样的情况下，不少物业公司只能依赖于人力，并无能力与时俱进地运用新技术手段为业主提供服务，使得服务效率低下，客户满意度始终无法得到有效提升。
收入难以提升。要想解决人力成本不断上涨这个问题，提高物业收费恐怕是最简单粗暴却又有效的解决办法了——事实上，某些行业确实能轻易地将上涨的成本转嫁到消费者身上。然而“涨价”这件事对于物业公司而言却是一桩“不可能完成的任务”。最新的相关法律法规显示，物业费调整已经放开，上不封顶，但需征得2/3以上的业主同意；然而，从过去享受“无偿福利型”服务到需要“花钱买服务”，很多业主的思维方式还没有转变过来。在这样一个供需双方都不成熟的市场里，公平交易、优胜劣汰的市场规律就难以发挥作用。所以，物业服务企业很难通过涨物业费缓解成本压力。
久而久之，物业服务行业陷入了恶性循环：收入的局限性大大限制了服务的质量，用户满意度无法提升，业主也就更不愿意多缴物业费，甚至在矛盾激化的情况下，物业公司连正常的物业管理费都很难按时收上来。
显然，在现有运作机制下，物业服务企业要想突破困境恐怕是不可能了，是否能另辟蹊径，找到新的商业模式呢？所幸的是，伴随着互联网技术的发展，一些物业服务企业已经进行了有益的探索，将目光瞄准社区O2O，希望通过互联网手段夺取社区服务这块“应许之地”。在这群先行者中，长城物业便是其中一员——2014年，长城物业联合一应社商集团打造的“一应云智慧平台”（简称“一应云平台”）投入运营，正式涉足社区O2O行业；与此同时，长城物业将一应云平台开放给所有物业企业，邀请它们加入一应云联盟，共同打造强有力的社区生态。
触网之旅
长城物业创立于1987年，前身是长城地产房地产管理部，1993年进行公司制改造，成立长城物业管理公司，并于1998年正式完成市场化改制，是最早完成市场化运营的物业服务企业。同许多仍处于传统经营模式下的物业公司相比，长城物业的发展历程充满了前瞻性和创新性。
“早在1994年，我们就自行研发了单机版的物业管理收费软件，与中国银行合作，实现了物业费直接划账。这在当时是一个非常超前的做法，那个时候全国绝大多数小区还在使用上门收缴物业费的方式，甚至很多地方可能还并不清楚‘物业费’为何物。”长城物业董事长兼总经理陈耀忠自豪地说。到了2009年的时候，长城物业已经陆续上了多个系统，从财务、人力资源、在线学习到协同管理、供应链系统，样样都走在了同行的前列。然而，系统一多，问题也就随之而来了：第一，系统之间彼此孤立，运营分析过程中获取的数据不仅难以统一，也无法共享；第二，顾客、服务提供方与系统相互隔离，他们看不到也用不了系统中的各类数据；第三，这些系统在功能上仍着力于提高内部工作效率，而非为客户创造价值；第四，信息管理系统在功能上不能满足集团化、系统性的管控要求（如统计分析、预警）。
为了解决上述问题，长城物业以平衡计分卡中的4个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长为基础，对集团的IT系统进行了全面整合，构建起财务层面的EAS系统、客户层面的CRM系统和呼叫中心、内部流程层面的PMS系统和学习与成长层面的KM系统，从而结束了各系统之间孤立的状态，使整个IT系统具有了纵向“穿透性”和横向“连接”的功能。以投诉为例，“以前投诉到管理处的信息，管理处有可能把这个信息屏蔽掉了，这样造成的客户体验就特别不好，可如今这样的情况就能够避免了。”陈耀忠说，因为管理者能够通过信息管理系统快速穿透到任何一个管理区域。
借助于系统整合，长城物业实现了对运营项目全程的监控和持续跟进，同时也为推行阿米巴组织变革提供了坚实基础与保障。2011年，长城物业所管理的物业面积已经达到3,000多万平方米，如果靠一层一层管控，工作效率和效果肯定不好。凭借整合后的IT系统，，取消了区域公司的中间管理层级，由集团直接管控到管理处，并充分授权，管理层级从四级调整到二级，管理人员定编缩减180多人，操作层的技工人数减编330余人，两项人员的成本累计削减了近3,300万元。
2012年，由于人力成本不断上涨，物业服务行业遭遇前所未有的困境，与之形成鲜明对比的是长城物业通过IT系统升级实现远程管控而大大节省了人力成本。前来考察的中国物业管理协会会长谢家瑾对长城物业的IT系统大加赞赏，并建议：“这么好的工具为什么不在行业里推行，很多中小物业公司根本没有能力去自己做一个系统。” 谢家瑾的这句话点醒了陈耀忠。紧接着，陈耀忠和他的团队提出了云架构的理念，打造一个行业级的云平台，并设计不同的应用接口，这就是一应云平台的雏形。
一应云平台长啥样
淘宝2015年双十一的销售额达到912亿，移动端占比68%。这组数据揭示了一种新的变化：曾经互联网改变了大家的购物方式，把人们的购物渠道转向PC终端；而现在移动互联网再次把人们的购物渠道转向了移动终端。这一变化，凸显了社区O2O行业所蕴含的巨大商机和价值，并早已经被资本嗅到了。陈耀忠看到，这两年不仅有金融机构、开发商，一些互联网企业也开始将触角伸入社区。面对家门口的竞争，长城物业并没有马上效仿跟进，而是静下心来思考未来物业服务的形态，未来物业服务将会发生什么样的变化。
最终，陈耀忠得出两大结论：一是物业服务的范围会发生变化，原有的服务界限会被打破，从对物的管理扩大到对人的服务；二是互联网技术的发展将直接导致服务提供方式的变化，实现业务处理移动化、沟通交流移动化、客服服务移动化。
基于以上两点认识，长城物业确定了一应云平台所要实现的三大目的——提升顾客满意指数、提高物业服务效率、增加企业经营收入，并据此在一应云平台上搭建起融合了物业生态圈和社商生态圈的物业云、客服云和社商云三大系统，并构建起相应的服务场景。（参见副栏“一应云智慧平台功能原型”）
例如，平台应用层中的一应手指APP实现了物业服务的移动化处理。据长城物业某管理处的小杨介绍，现在她每天的工作场景是这样的：早晨到达社区后，打开手机上的一应手指APP并点击PMS系统平台，当天需要完成的工作立马显示出来。由于PMS系统中对维管对象有清晰界定，并附有维护操作执行标准指引，小杨可以按照指引和标准有条不紊地完成工单；之后再由品质管控人员按照标准进行质量检查验收，并将质检结果上传到系统后台；对于有问题的环节，系统会发出改善指令，直至最终完成达标。有了PMS系统和一应手指APP，小杨的工作效率和质量比以前提升了一大截。
又例如，通过一应众帮APP，不仅可以满足业主对于家政、维修、居家养老等服务诉求，也帮助物业公司解决了多年来的“老大难”。长城物业副总裁兼首席组织官梁志军说：“通常物业公司里有一个工种叫维修，维修技工分为两类：一类是负责公共设施设备维护的，另一类是专门为业主维修家用设备的。对于后一类维修工，物业公司大都不愿意配备，因为这是个费力不讨好的差事——不配备的话，业主会抱怨，配备了，往往收取的费用连人工成本都不够。”现在通过一应众帮的后台技术支持，物业公司可以将这块业务外包出去。用户只需像使用滴滴打车一样，在一应众帮APP的应用界面发出需求指令，就可以看到附近的技工信息（多数为物业兼职技工或者周边有兼职需求的人员）——包括技工的个人资料及工作经验，还配有过往客户的评分指数。用户下单后可以直接与技工沟通，待技工上门维修完毕后付费并给予评价。在这样的机制和流程下，用户根据他人评价选取技工，并获得满意的服务；技工为了获得更高收入和更高评分，自然也不会对服务态度和质量有丝毫马虎；而物业公司则节省了人力成本，可谓是一举三得。
此外，在社商服务方面，通过“一应生活”的WEB、APP和微信公众号中的任一应用终端，业主都可以了解社区活动、便民信息，进行商品购买、服务预约、团购参与，也可以通过一应生活的邻里社交平台发展自己的朋友圈。长城盛世家园的李先生，在这个小区住了1年，由于平时工作忙和小区里的邻居很少打交道，以至于在小区里住了1年多都不认识几个人，感觉不到小区邻里的温度。有一次，他看到小区张贴的“一应生活”宣传海报，他下载了之后，在邻里社交板块看到有个“吃货圈”，李先生是个爱吃的人，于是他晒出了很多关于“吃”的文字和图片，很快获得了很多邻居的回应，并且组织了“吃货团”，经常组织邻里圈子的邻居们一起到处尝各种美食，因此很快收获了很多邻居朋友。
开放、合作、共享
社区O2O的发展空间是巨大的，尽管物业公司与业主的距离最近，开发这片市场时有着得天独厚的优势，但是APP界面做得再酷炫，平台系统打造得再顺畅，物业公司所管理的社区面积、业主规模毕竟有限，想要无限发展社区O2O平台就必须另辟蹊径。对此，不同的物业公司选择了不同的途径：有的通过资本市场运作，将筹得的资金用于并购其他物业企业，从而扩大旗下物业管理面积；还有的则通过自身房地产开发能力，扩大物管规模。长城物业采取的方法是，成立一应云联盟，通过开放一应云平台系统，相互合作，共享资源，吸引全国的物业公司加入。
物业服务行业是一个分散的行业，城市集中度低。目前我国大大小小的物业公司约有10万多家，每家公司所管理的社区又分散于不同的地域资源无法形成优势得到充分利用。尤其是一些中小物业企业自身可能根本没有实力开发自己的IT系统；另一方面，作为社区服务的接入平台，小规模物业企业能够服务到的用户量过小，基本没有与商家谈判的话语权，资源互补的规模效应无法得到价值最大化。“一应云联盟成立的初衷就是要解决这些问题。”陈耀忠说。
一应云联盟。对于加入联盟的成员企业，长城物业采取来去自由的原则，可以选择进来，也可以选择出去，自由进出。在如此宽松的氛围下，长城物业还允许加盟的物业服务企业“你的平台你做主”。例如，PMS系统中的物管制度和规范，是长城物业根据自身近30年的经验梳理出物业管理流程和方法论并导入系统中的，仅仅是一个参考框架。加盟企业既可以直接拿来使用，也可以自定义标准，如楼梯是两天扫一次还是三天一次，完全可以根据实际情况自行确定。
在联盟系统中，一应云平台的资源和功能是面向所有加盟成员开放的。加盟的物业公司员工只要手中有一台能联网的移动设备，就可以轻松穿梭在楼宇之间，通过一应手指APP随时随地处理问题，获取信息，查看表报，按照工单指令开展一天的工作，完成社区或业主的需求；也可以通过一应之家APP实现企业内部的移动化办公。此外，联盟企业之间也可以互相合作，实现客户资源和商家资源的整合，本文开篇介绍的阿克苏糖心苹果团购就是一个最好的例证。
据联盟企业佳兆业物业提供的数据，在使用一应云平台的PMS物业管理系统后，2014年其人均管理面积由5,500平方米提升到6,631平方米，较2013年提升近30%；盖洛普客户满意度为89%，同比上升1个百分点。截至2015年12月底，一应云联盟已经吸引了185家物业服务企业加入，涉及物业项目近3,000个，物业面积逾5.2亿平方米，住户427多万户，直接辐射人口近1,500万。如此庞大的规模，必然在平台上沉淀下许多信息、数据。对于这笔宝贵财富，长城物业也毫不吝啬，承诺与联盟企业共享，并且会不定期推送一些它们所需要的数据和分析。
共融发展计划。除联盟模式之外，长城物业正通过“共融发展计划”在三四线城市扩大自己的市场规模和品牌影响力。“我们没有那么多的人力、物力投入到三四线城市，而当地很多物业公司没有很强的品牌影响力，管理体系也不是很完善，很难接到项目，我们之间可以进行合作，唯一的要求就是要按照长城物业的管控手段和公司内部的运作机制来做，以此保证服务质量。”按照陈耀忠的解释，共融计划就是通过授权经营、股权合作或加盟的方式，让中小型物业公司借助长城物业的品牌和平台系统来开展物业服务和相应的社区服务，双方各取所需，实现资源互补。
赢利模式。一应云平台采用的是云架构的SAAS模式（软件即服务），这种模式将硬件购置维护、软件开发维护全部放置在云端，对于加盟的物业服务企业来说，不需要专门配置硬件和软件，也不需要配备专门的IT人员，只需支付相应的加盟费用就可以共享一应云平台的物业服务资源和社商服务资源。并且，加盟企业可自主选择功能菜单组合（如CRM系统、PMS系统、移动办公系统、400呼叫系统，一应便利店特许加盟系统及功能模块）。陈耀忠一再强调，成立一应云联盟的初衷并不是通过这种方式来赢利，而是希望藉此打造一个生态圈，大家抱团做一些单个力量无法完成或者完成起来代价太高的事，因此加盟成员只需支付极少的平台使用费即可。
尽管开放一应云平台，赚的是小钱，但是从长远来看，平台在赢利方面已经展现出了无限的想象空间。在开放、合作、共享原则的吸引下，随着加入一应云联盟的物业企业不断增多，平台上所沉淀下来的数据信息的力量将不可小觑。陈耀忠向我们描绘了未来运用一应云平台大数据资源的前景：“我们可以选择与开发商合作，告诉它们什么品牌的电梯故障率最小，什么样的水泵最节能，甚至还可以发布开发商评比排名……”手握海量客户和建筑物的数据，陈耀忠自然信心十足。
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经过几年的实践摸索，一应云平台的功能逐步完善，运营模式也更加清晰，得到了加盟企业和业主的认可。一应便利店今年4月1日起在全国范围上线，截至目前已开设 264家；一应云APP下载达到55万余人次，其中注册35万余人；每日访问量10万余人次；每天有3.2万人通过一应云平台进行报修、发帖、在线购物等。
长城物业的实践，与时下资本市场极力炒作社区O2O概念，只顾着跑马圈地，却并未花心思为商家、业主创造价值有着极大的不同：一应云平台在设计之初就把线下物业服务当作核心，在做好本业的基础上再完善增值服务。用陈耀忠的话来解释，基础服务做好了，与用户产生有效连接，增值交易就是水到渠成的事。因此不管现在还是未来，长城物业的重心永远是把服务做好。“对于一应云平台来说我们没有给它划定界限，只有一个原则——用户有需求，我们就会去做。”
不过，对于一家处于传统行业的物业服务企业而言，要实现上述美好理想，仍需要面对不少困难与艰辛。陈耀忠说：“我们现在工具有了，思路也有了，但是落地还是要通过人来实现。长城物业现在有2万多名员工，他们如何从过去传统物业管理模式中跳脱出来，接受新的互联网时代的思维和做事方式，这需要一个过程。如何将这一过程缩短是我们必须面对的一大挑战。”进一步来说，如何引导一应云联盟企业认可“物业服务是核心”这一理念，对长城物业而言，也需要花费不少的心思。
随着更多企业进入社区O2O，这一领域的竞争势必更加激烈，如何吸引整合更多优质资源加入，如何将流量变现，等等，这些问题都在考验着长城物业的整体运营能力。万里长征已经迈出了坚实的第一步，一应云平台未来能否继续发挥自身优势在众多社区O2O平台中脱颖而出，成为行业标杆，让我们拭目以待。
一应云智慧平台原型
【专家洞察】
“云动”未来
——长城物业构建社区服务生态圈的尝试
■ 蔡舒恒: 中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、中欧国际工商学院案例中心主任
■ 刘书博：中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、中央财经大学商学院助理教授
长城物业公司创新背景：
传统的物业服务行业的普遍现状是：从业人员普遍学历不高、年龄偏大，服务质量残次不齐，物业公司与业主之间总是龃龉不断，对立而处。除此之外，物业公司还面临三大难题：人力成本逐年上升，物业服务效率低，收入难以提升。不仅如此，在互联网时代，所有的行业都面临着来自于新技术、新商业模式的冲击，所有的企业、包括行业的领先者，都无法置身事外。在这样的环境里，敏锐求变的长城物业对自己的战略方向进行了调整，重新将其定位于“成为社区生活方式引领者”，并启动了一个成长为了公司另一个核心业务板块——社区商务业务。对于长城物业来说，这是对现有核心业务所进行的“源创新”，并使公司在上下游的优势资源得到了最大程度的发挥，使企业得到了外延式发展。
长城物业与金蝶经过多年的系统合作，打造了EAS物业管理解决方案作为物业管理生态圈背后的行业级信息平台，无论是用户还是保洁、保安、维修工人等服务人员，都通过移动终端提出需求并且及时响应，而且系统自动可以监控每个服务环节，实时跟进。而且，这是一个对行业开放的系统平台，在系统的支撑下，长城物业可以通过外包、众包的方式整合资源为用户服务，既可以提高顾客满意度，也提高物业管理的效率。
比如说，过去物业管理里面有一种工种叫维修，维修技工又分两种，一种是负责公共设施设备维护，但是还有一种过去是专门给老百姓家里面维修马桶，严格来讲从这个角度来说，物业公司配这个角色是吃力不讨好的，你不配，业主会投诉说我家里马桶坏了，物业都不给修。但是应收的服务费，可能连人工费都不够，所以很多物业管理公司拿这件事很头疼，但是因为现在共享经济，EAS为长城物业搭建了一个平台型的行业级运营体系，实现对内对外的连接，因此类似的物业服务完全可以通过众包的方式来做。
长城物业通过互联网的创新尝试，背后的逻辑是对全国物业服务的用户人群所形成的商业市场的预测——“截至2015年，长城物业签约的全委管理项目达500个，面积逾亿平方米，住户100多万户家庭，如按照3人/户计算，相当于300多万人口，这几乎是一个中等规模的城市。”那么，以目前长城物业的一己之力，是否可以开发这样一个潜力巨大的市场呢？长城物业用自己的实践，为人们展示自己的答案，而长城物业的实践，就是其构建“商业生态圈”的尝试——通过物业3.0的方式打造“物业管理生态圈”和“社区商务生态圈”，并以有效的运作，实现对两个生态圈内所有利益相关方的有序共存、共同成长。
案例故事亮点——“商业生态圈”
商业生态圈的背景
长城物业的案例所展示的最大的亮点，就是其正在构建的“商业生态圈”。
在传统的工业制造时代，分工为主要特征，企业占据着社会生产价值链上一个（或多个）已清晰定义的环节，创造和传递价值的路径方向是既定的。因此，企业的成功取决于在所处环节上积累专业知识与技能，其核心竞争力取决于其在设计、生产、营销和交货等过程及辅助过程中进行卓有成效的活动安排。
进入以连接为特征的信息时代，在互联网和移动互联网普及后，商业元素间的可连接性大大增加，打破了原本界限明显的商业关系——行业边界趋于模糊，企业竞争与合作范围无限扩大，我们进入一个“无疆界”的竞合时代。在这样的背景下，疏于连接的企业即使核心竞争力再强大，也可能面临被边缘化的危险。要在新的环境下生存和发展，企业须撬动自己所在商业生态圈的价值。可以说，发展生态圈战略，是当下时代向企业提出的新要求。商业生态圈重新定义了商业关系和组织、群体间所缔结起的复杂的竞合网络；它指的是一个全新的竞争格局和商业活动的游戏规则。
长城物业着手孵化“两个生态圈”：物业管理生态圈和社区商务生态圈。其中，物业管理生态圈旨在为更多的物业服务公司提供一个业务平台，只要业界的物业服务公司通过加盟或者说结盟的形式加入，就可以通过平台使用长城物业开放的CRM系统（包括呼叫服务系统）和PMS系统，大幅度地提升顾客满意指数、提高物业服务效率；社区商务生态圈通过一些商家和物业服务公司的加入，构建一个线上和线下的商务平台，线上是传统的电子商务（一应生活），线下是一应便利店（泛实体店），以O2O模式为业主、住户提供社区商务服务。
需要指出的是，在长城物业设计的两个生态圈的平台上，其与加盟的物业服务公司可以共创共享社区生态圈价值：长城物业提供导入体系、导入平台、培训等服务；经营工作则由加盟公司自己完成——从这个角度来说，社商生态圈其实就是搭了一个台，让各加盟的物业服务公司唱戏。物业管理是物业服务企业的根基，社区生态是物业服务企业的未来。可以说，正在打造的物业管理生态圈和社区商业生态圈、正在搭建的云物业服务平台、正在推动的云物业服务等，是长城物业的明智选择。
商业生态圈的内涵
商业生态圈是企业与其他组织和个人间的协作、共生关系；是指由多个（三个或以上）具有利益相关关系的不同组织和个人，在彼此依赖、互惠的基础上，为了达成共同目标而采取集体行动的联合体。
因为企业的价值创造是在一个社会环境中进行，所以所有的企业都处在不同的生态圈中，然而并非所有企业都善于释放其所处生态圈的最大潜能。只有有意图地并采用恰当的生态圈战略，才能够对企业获得竞争优势起到帮助。比如案例中长城物业的“一应云联盟”和“共融发展计划”，就是长城物业有意图地对产业内的潜在合作者发出邀请，并通过一应云平台资源和功能吸引生态圈成员进行联动。同时，一应云平台灵活开放的特性以及SAAS的模式也保证了双方合作的有效的基础。
总的来讲，一个有效的商业生态圈需要满足三大特性。
生态圈三大特性：
第一是“异质性”。一个健康的商业生态圈需要有异质性的参与者。比如电子阅读器（例如：亚马逊、索尼等）的生态圈伙伴主要包括合作生产商和渠道商，是沿着价值链方向的上下游合作者。这样异质的合作者讲不同的特长功能进行合作，从而极大地提升了消费者体验，丰富了生态圈的功能。异质性不是盲目增加不同类型的合作伙伴，而是有目的地完善和丰富生态系统的功能。
比如除了案例中的信息，最近长城物业与苏宁易购进行合作：双方在线上线下资源以及社区端运营服务方面全面对接，通过苏宁易购线下零售业务迅速建立用户体验，同时整合线上线下资源，通过双方强大的用户基数，实现用户导流互通，苏宁易购也将在零售CPUF服务以及物流云、数据云、金融云等方面提供相应业务支持。长城与苏宁的异质性领域的合作，使生态圈功能日趋完善。丰富的功能相互辉映，就形成一个“共生”的系统。
第二个特性是嵌入性。嵌入度可以理解为一种事物内生或根植于其他事物的现象，是事物间的联系和催生信任的结构。在商业生态圈中，较高的嵌入度意味着成员之间紧密的联动关系：高频率的互动、高水平的投入以及高度的忠诚。生态圈参与者的意义不在于“存在与否”，而是建立起彼此嵌入的关系。小米强调的“参与感”，阿里尝试的电商“社交化”，乐视追求的“闭环”都是在加强生态圈要素间的互赖性，以提高嵌入度。而这也就是生态圈“互生”的基础。
在长城物业的案例中，长城物业推出的“共融发展计划”就是为了构建嵌入度。除联盟模式之外，长城物业正通过“共融发展计划”在三四线城市扩大自己的市场规模和品牌影响力。“我们没有那么多的人力、物力投入到三四线城市，而当地很多物业公司没有很强的品牌影响力，管理体系也不是很完善，很难接到项目，我们可以把接到的项目授权给他们做，唯一的要求就是按照我们的管控手段和公司内部的运作机制来做，以此保证服务质量。”按照陈耀忠的解释，共融计划就是通过授权经营、股权合作或加盟的方式，让中小型物业公司借助长城物业的品牌和平台系统来开展物业服务和相应的社区服务，双方各取所需，实现资源互补。
商业生态圈的第三个特征是互惠性。互惠机制保证的是生态圈的平衡与稳定性。企业不仅仅参与创造价值的过程，也应该有合理的价值分配机制，在理想状况下达到多方共赢的结果。
不同于双边关系，生态圈“互惠”更多的是考虑个体与整体、现在与未来之间的价值分配问题。生态圈合作者应该突破传统的的双边利益分配关系，进而站在整个生态系统的高度进行整体协调。这是组织个体与生态整体的互惠性体现。另外，通过放弃短期利益，合作者成为业界领袖之后，许多新商业模式的可能性得以打开。这是现在与未来之间的价值分配。如果价值分配方式合理，往往可以把蛋糕做得更大，也就是价值的“再生”。
在长城物业的生态系统中，一应云平台的资源和功能是面向所有加盟成员开放的。加盟物业公司的员工只要手中有一台能联网的移动设备，就可以轻松穿梭在楼宇之间，通过一应手指APP随时随地现场处理问题，获取信息，查看表报，按照工单指令开展一天的工作，完成社区或业主的需求；也可以通过“一应之家”实现企业内部的移动化办公。此外，联盟企业之间也可以互相合作，实现客户资源和商家资源的整合。尽管开放一应云平台，赚的是小钱，但是从长远来看，平台在赢利方面已经展现出了无限的想象空间。在开放、合作、共享原则的吸引下，随着加入一应云联盟的物业企业不断增多，平台上所沉淀下来的数据信息的力量将不可小觑。
据联盟企业佳兆业物业提供的数据，在使用一应云平台的PMS物业管理系统后，2014年其人均管理面积由5,500平方米提升到6,631平方米，较2013年提升近30%；盖洛普客户满意度为89%，同比上升1个百分点。截至2015年12月底，一应云联盟已经吸引了185家物业服务企业加入，涉及物业项目近3,000个，物业面积逾5.2亿平方米，住户427多万户，直接辐射人口近1,500万。如此庞大的规模，必然在平台上沉淀下许多信息、数据。对于这笔宝贵财富，长城物业也毫不吝啬，承诺与联盟企业共享，并且会不定期推送一些它们所需要的数据和分析。
另外，在长城物业与苏宁易购的合作中，长城物业的一应云平台当前提供的服务内容（包括物业自助服务、邻里社交、社区商品服务等，推广渠道包括线上推广、社区线下推广等等），都向其合作伙伴苏宁易购开放，这对于苏宁易购的流量提升肯定将产生不可忽略的影响。
注意点：
从长城物业在构建其商业生态圈的实践中，可以看出生态圈的特色，也是构建生态圈需要的注意点。
首先，商业生态圈不是多元化或整合。生态圈强调的是不同组织、个人之间的互动。整合反映的是吃独食的思维，与生态圈共生、互生的精神恰恰是对立的——如果所有的业务都被一个或者少数几个企业整合掉了，那么也难以形成一个多样化的生态系统。
其次，生态圈不是简单的联盟。战略联盟发生在组织之间，而商业生态圈还关注组织与个人（如用户）之间的关系，涉及的是更大范围的价值循环。战略联盟需要周密的计划和生命周期管理，企业很难同时管理大量的联盟伙伴。联盟的切入点是双边或小范围的多边关系，不同联盟之间的关系往往是割裂的。生态圈则将所有伙伴视为一个整体。这是不同的世界观。比如长城物业对于加入联盟的成员企业采取来去自由的原则——可以选择进来，也可以选择出去，自由进出。
最后，商业生态圈不等于平台。生态圈包括平台，平台是生态圈的一个特例——平台通过连接两个（或更多）的特定群体，提供互动机制，满足所有群体的要求。但不采用平台模式的企业也可以有生态圈。
案例启发：基于核心竞争力构建生态圈
生态圈时代的来临，是否意味着核心竞争力已经过时？答案是：核心竞争力和生态圈优化能力并不冲突，也不具有相互替代的关系。当下，长城物业面临的环境是一个充满变化与颠覆的市场：人力资源成本快速上涨；“互联网思维”带动资本介入搅局、颠覆领先企业。转型升级对于传统的物业产业来说势在必行。再这样的形势下，“坚守核心、抱团取暖”成为了物业行业同仁面对未来的共同选择。社区商业是商家必争之地，社区生活也蕴含着无限商机。而物业服务企业，天然具有抵达社区、接触社区客户、触及顾客内心深处的需求（痛点）的先天优势。
这个先天优势，可以定义为目前长城物业的核心竞争力。核心竞争力是企业内部具有的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。而生态圈优化能力则是企业协调外部伙伴关系的能力。核心竞争力与生态圈构建能力并不冲突——核心竞争力强调自身的内部积累，是“刚性”的，在技术突变或者产业融合背景下，仅有核心竞争力就不够了；生态圈构建能力则突出外部关系的协调。
在今天这个以“连接”为特征的信息时代，迅速适应新环境的方法就是优化生态圈：高质量的生态圈为企业提供了一个丰富的外部资源库，使企业能够在专注自身核心业务的同时调动和利用外部资源，达到四两拨千斤的效果。不过，这不意味着企业可以放弃核心竞争力。如果缺乏核心竞争力，企业就难以吸引优秀的合作伙伴加入生态圈。 在今天异常动荡、复杂的环境下，企业要获得成功必须兼备核心竞争力和优化商业生态圈的能力。在今天的环境下，拥有核心竞争力已经不能保证企业在竞争中立于不败之地。因此，主动构建、优化与生态伙伴的关系，营造共生、互生、再生的商业生态圈，将会成为未来商业游戏的主旋律。
那么如何在新的规则下构建和优化生态圈？可以从以下几个维度进行思考：
第一，展开与收敛：如果跳出价值链的框框，引入跨界的生态伙伴，往往能使价值成倍增长。但是，生态圈的立体化会增加与其他生态圈重叠的概率。比如，近年来，国内的互联网巨头BAT之间的重叠业务越来越多。此外，在组织层面生态立体化的同时，还要避免行业层面生态的恶化。要做到收展有度，就需要管理者首先对自身所处生态的本质有深刻和正确的认识，才能把握“有所为而有所不为”。
第二，控制与放手：生态圈的指向既不是完全控制，也不能完全放手，而是在两者之间作出权衡：清晰属于自己与生态圈伙伴的责任。定义业务边界的一个重要衡量标准是：控制与放手是否会增加或降低生态圈参与者的嵌入性。
第三，分享与获取：成大事者不图一时利益，懂得“聪明”地给予。获取价值不等于榨取价值。从长期来看，一味地索取只会有损于生态圈的整体健康。同时，没有原则地给予也不利于生态圈长久共荣。生态圈管理者要学会在个体与整体、当前与未来之间找到互惠、平衡与价值再生的路径。
【企业档案】
长城物业集团（ChangCheng Property Group Co.，Ltd. 以下简称长城物业或CCPG），是以长城物业集团股份有限公司为母公司经国家工商行政管理总局核准，组建成立的国内首家物业管理集团股份有限公司。自1987年创立以来，经过29年的发展，已经成为在全国物业服务行业具有较高品牌地位和影响力的现代物业服务集团企业，形成了覆盖华北、环渤海、华东、华西、华中、华南六大区域的全国性发展态势。长城物业是中国首批国家一级资质物业服务企业，员工人数达一万余人。2013年，由中国物业管理协会组织开展的国内物业服务企业综合实力排名中，长城物业位列全国第三。2014年，由深圳市物业管理协会组织的2014年度深圳市物业服务企业综合实力排名中，长城物业位列第一。
长城物业确立了以物业管理为主业，向产业链上下游渗透的经营战略，形成“1+N”本业中心型多角化发展模式，并致力于成为物业全生命周期综合性服务机构。公司业务范围包括房地产、物业管理以及物业咨询、楼宇科技、电梯工程、停车场建设管理等，并逐步开展社区商务，引领全新的社区生活方式。
在物业管理业务领域，公司设立了华北、环渤海、华东、华西、华中、华南六大区域公司及深圳、北京、银川、天津、济南、成都、福州、合肥、南昌、大连、上海、长沙等十余个分支机构。截至2015年，公司全委服务范围覆盖中国28个省、自治区、直辖市的58个城市，签约全委物业管理项目近500个，签约全委托物业管理面积逾亿平方米，服务300多万人口。管理物业类型包括：住宅（独立式房屋、多层、高层）和公建（商业楼宇、写字楼、政府办公楼、大专院校、会展中心、工业园区等）。
在物业管理相关专业服务领域，公司控股深圳市长城电梯工程有限公司、深圳市长城楼宇科技有限公司、深圳市长城停车场管理建设有限公司、深圳市深长城企业管理咨询有限公司、深圳市睿商商业经营管理有限公司。
在物业管理上游房地产业务领域，公司控（参）股深圳市长城嘉业投资有限公司、河源市京华房产开发有限公司、韶关东方房地产开发有限公司、佛山市顺德区城基睿商房地产有限公司、开平恒达地产开发有限公司。
在物业管理下游商务业务领域，公司控股深圳一应社区商务集团有限公司、深圳市尚邻房地产经纪有限公司、深圳市共享之家长者服务有限公司、深圳市家应居家养老服务有限公司、深圳市惠尔达家政服务有限公司、北京市家应酒店管理有限公司、砺工坊网络教育公司。
