面对品牌发展瓶颈，茵曼的策略是打造一个时尚生态圈，让设计师、粉丝等参与其中。
■ 陈赋明: 《商业评论》栏目主编。
棉麻女装、互联网品牌、原创设计、女神新装、“双十一”女装冠军⋯⋯把这几个词串起来，你的脑海里会跳出什么？十有八九是一个品牌——茵曼。在很多人眼里，尤其在茵符们（茵曼粉丝的昵称）的心智中，茵曼等于棉麻女装。广州市汇美时尚集团股份有限公司创始人方建华，自2007年创立这个互联网原创品牌以来，一直想要实现的就是这样一种效果：让茵曼成为棉麻女装的代名词。从这一点来说，方建华做到了。
茵曼只设计生产棉麻质地的女装，定位于“素雅而简洁，个性而不张扬”的文艺风格。跟其他定位于大众风格的服装品牌相比，茵曼走的显然是小众路线。这一定位在品牌初创时期颇受同行质疑，甚至被人称为“疯子的行为”，因为当时线上女装市场几乎被欧美风和日韩风垄断。而茵曼也确实走得非常艰难，开始三年，茵曼一共亏了几百万。但是，方建华坚持住了。他有情怀，更相信自己的眼光。“当大家一窝蜂做一种风格的时候，我再做，第一，这不是我喜欢的；第二，大家一窝蜂去做，都是走价格战，我失败的概率会更大。我必须做自己喜欢的东西，做独特的东西，我坚信这一点。而且，在互联网时代，我认为小就是大，大反而小。市场大，就会有很多人去做，你拿到的就小；市场小，没有什么人去做，你一个人反而拿到的大。”
正是这种辩证的、理性的思考，让方建华孤独而坚定地走到了现在。到今天，茵曼可以说是成功的，甚至很出色。它已经成为中国第一原创棉麻女装品牌、中国最具代表性的互联网零售服装品牌之一，服务全国600多万顾客，2013年销售额为7.6亿元，2014年约10亿元。而更为人津津乐道的是，2013年“双十一”活动中，茵曼以1.2亿元的单日销售额勇夺女装品类冠军，2014年继续位列女装三甲。
方建华的坚持和努力终于获得了回报。然而，面对这份成功，方建华的内心没有丝毫的轻松。小众市场的定位诚然可以做到一家独大——在棉麻女装领域，茵曼在线上占了30%〜40%的市场份额，排在茵曼后面的十个品牌加起来，也没有茵曼的销量大——但一个不争的事实是，互联网品牌是有发展瓶颈的。方建华自己也承认这一点：“不管是线上还是线下，除了大众品牌，个性化小众品牌都是有天花板的，只是你不知道哪天会碰到，所以我们需要做的就是提前布局。不要等着碰天花板的那一天，到时候，一切都晚了。”
方建华口中的“提前布局”就是2013年底，茵曼所属的汇美公司召集中高层管理团队，用了整整两天时间，梳理出了公司的发展愿景——“打造最具影响力的时尚生态圈”，同时确定了实现公司愿景的三大战略方向——多品牌、多品类、多渠道。“可能在外界看来，这个愿景很虚，不甚理解，但我们是要真正朝这个方向走的，它是有意义的。”方建华甚至把公司愿景醒目地展示在高7层的办公楼外墙上。
汇美为什么在2013年底，而不是更早的时候，提出这个愿景？在三大战略方向上，公司又会怎么来推进？
忍住“贪心”
方建华认为，茵曼之所以能走到今天，能取得这样的成绩，很关键的一点是，这些年来他忍住了“贪心”，一直专注于做好茵曼的产品和品牌。
砍掉外贸 方建华在大学读的是服装设计，走上服装生产这条路也算顺理成章。1998年，他在广州创办汇美服装厂，做外贸服装加工，主要生产棉麻和休闲服装产品。2005年，外贸生意开始不好做，刚好阿里巴巴来广州招商，方建华觉得这是一个机会，便转型创立广州市汇美时尚集团股份有限公司，加入了阿里巴巴B2B网站，由此走上电商之路。
作为服装设计科班出身，方建华心里一直有个愿望：创立自己的品牌，设计自己的服装。于是，在外贸形势持续下滑的情况下，2007年，方建华创立了“茵曼”品牌，专门设计生产棉麻女装，并在第二年入驻了淘宝网B2C业务（即后来的淘宝商城，现在的天猫）。虽然汇美从B2B再次转型为B2C，但电子商务的发展前景在当时并不明朗，所以方建华没有舍得放弃外贸工厂，毕竟外贸业务每年还能赢利近千万，换作谁都不会把这赚钱的生意白白丢掉。
在进入B2C电商之后的三年里，茵曼没有给方建华赚来一分钱，反而亏损连连，这件事方建华一直没有跟人说起，就连他的太太也是后来才知道的。不过，同样在这三年里，中国网购交易规模和网购人数持续快速增长，从2008年至2010年，前者从1,281亿元增至4,610亿元，后者从7,400万增至1.48亿。方建华看到了电子商务的发展前景，这时候，他必须做出一个决定：外贸还是电商？
“当时公司还在做外贸加工，分两条线路走，精力就不够专注、不够聚焦。我们一定要认清自己的核心竞争力是什么。”充分考虑了外贸形势、互联网发展、公司现状等因素之后，2010年底，方建华做出了一个他认为是创业生涯中最艰难的决定：砍掉经营了十几年、当时仍在赢利的外贸业务，集中力量做好茵曼。“现在看来这个决策是对的。如果当初没有砍掉那块业务，就不会有今天的茵曼，或者早就被甩到十几名开外了。”方建华说。也正是因为这次“断腕壮举”，茵曼迎来了2011年的爆发，在当年“双十一”活动中，茵曼单日销售额达到了1,787万元，超过2010年全年销售额，并且拿下全网女装品牌第一名。从此，茵曼进入了稳健发展期，并长期稳居女装三甲。
拒绝多品牌 到了2011年，国内电商形势已趋明朗，尤其是那些起步较早的淘品牌，更是享受到了电商快速增长的大红利。然而，在淘品牌们春风得意的同时，市场上也出现了两个负面的声音。有的人认为，淘品牌之所以能在电商发展初期迅速壮大，一个主要原因是线下传统品牌尚未觉醒，一旦它们回过神来，凭借线下多年积累的品牌实力和运营优势杀入电商，淘品牌的生存空间还有多大？另一个声音是，由于淘品牌数量众多，而且品牌定位同质化严重，单个线上品牌的交易规模势必存在“天花板”问题。当时的普遍共识是，互联网品牌的规模上限是两三个亿。
面对这两种声音，许多网络商家虽然心存怀疑，但也开始宁可信其有，纷纷做起了多品牌，有的甚至一下子推出了十几个品牌，多得连老板自己都叫不清楚。
茵曼要不要也这样呢？方建华说：“那时候，我也怀疑过，线上是不是真有天花板。很多同行开始做多品牌，但我觉得一个品牌还没有做好之前，去做多品牌是不靠谱的。而且，我觉得当时自己也还没那么大的能量，去把每一件事情都做好，我就选择专注一件事，做好茵曼。”
不仅如此，2011年底，方建华还将生产加工全部外包，后来将自管物流也砍掉了。“外包看起来成本高了，比如物流外包比自营高了10%，但却减少了无形的损失，因为外包方比我们更专业，错误率大大降低，能提高顾客的体验。更重要的是，我们的主要精力可以放在做产品和品牌上。”
正是由于方建华坚持只在茵曼这个品牌上发力，并且保持棉麻文艺风格定位不变，茵曼积累了一批稳定的客户群，且回头率在50%以上，而其他定位不清或定位变来变去的淘品牌，最后都消失了。
关闭线下店 方建华在单品牌发展这件事上坚持住了，但天花板问题还是让他 有些担心。如果真有天花板，除了多品牌这条路，还能怎么走呢？
在O2O（Online to Offline）概念刚兴起不久的2011年，方建华创新地提出了“OAO”（Online and Offline）概念。他的设想是，以“自营+联营”模式在线下开设门店，然后在店内配备定制的OAO触摸屏，如果消费者在店里买衣服时想知道如何搭配，只要把衣服吊牌放到触摸屏扫描一下，就能看到网上旗舰店的模特搭配。如果看中搭配的裤子，店里又恰好没有展示，消费者可以通过触摸屏直接在线购买，送货到家（整个模式与今天的茵曼+千城万店相似）。
到2011年年底，方建华已经开设了十几家自营店。然而，这种线上线下融合模式在当时绝对是超前的，哪怕是现在，尝试者也在少数。出乎方建华预料的是，随着OAO项目的推进，一些市场环境问题浮出了水面，智能手机和移动支付普及率不高，商品连接线上只能依靠条形码，二维码尚未出现。与此同时，电商进入巅峰时期，消费者开始青睐线上品牌，这对茵曼来说，是线上业务冲锋的机会。
是双线作战还是回归线上？方建华足足思考了一个多月。最后，2012年年中，与公司高管团队多次连夜开会之后，方建华痛下决定：“停止线下业务，收回自营店，联营店合约期满不再续约。”
“当时我们做了这个创新模式，后来发现公司的资源跟不上这个超前的商业模式，线上别人拼命在跑，我们还要做线下，时间和精力都兼顾不过来，最后只好果断把线下投入全部砍掉。后来我发现当时做减法是对的。”方建华回忆说。
打造生态圈
正是由于方建华在那些年里不断做减法，专注于一件事，茵曼才有了今天可媲美传统品牌的品牌影响力和地位，汇美集团也才有了在茵曼基础上打造时尚生态圈的底气和实力。到2013年底，茵曼已经拥有数百万忠实的茵符，年销售额接近8亿元，并在同年“双十一”活动中荣登女装品类第一名。有了这样的底子和名气，汇美就有资本去吸引优秀的原创品牌，拓展更多的品类，甚至走到线下。
此外，消费者和社会环境的变化也给汇美打造生态圈创造了有利条件。方建华表示，现在消费者正在发生巨大的变化。他们从追求共性正在转向追求个性，尤其是80后、90后，他们购买的衣服可能不一定很贵，但一定要表现出自己是一个什么样的人。而且，80后、90后已成为社会的主流消费者，所以必须为他们创造出更多的个性化品牌，满足他们的个性化需求。另外，社会分工也在发生变化，一个明显的趋势就是合作共赢。以前，品牌商更多的是一个人干，生产、物流、营销等都是自己来，现在则不仅与加工商、物流商、服务商合作，甚至邀请用户、粉丝参与。单打独斗的时代已经过去，只有建立生态圈，共生共存，企业才可能发展壮大。
与设计师共创业
截至目前，汇美旗下已经拥有12个原创品牌，形成了以茵曼和初语为核心的两大品牌群。（参见副栏“汇美集团品牌群（部分）”）在这些品牌中，除了茵曼、初语和生活在左，PASS、秋壳等9个品牌都是与外部设计师合伙创立，这些设计师成为了汇美的“品牌合伙人”，并初步建立了一套品牌合伙人的管理机制。可以看出，合伙创立设计师品牌是方建华推行多品牌战略的主要手段。
方建华发现，中国有许多设计师买手店，那些设计师大多是从国外留学回来，非常有才华。他们自己创业，把产品设计生产出来后，拿到买手店代卖，买手店抽成50%，如果卖不完，就退给设计师，因此设计师的生存状况非常糟糕。“其实，他们设计的东西很好，只是缺少资金、资源以及商业模式的管理思路。”方建华说，“如果我们提供一个平台，给他们资金和资源上的支持，一定能够创造出新的优秀原创品牌。”于是，在梳理出公司愿景后不久，方建华就成立了设计师品牌孵化平台，致力于发现和挖掘优秀的设计师品牌。
选谁 对于原创品牌的设计师，方建华制定了三个选择标准：一是设计师必须强烈地爱好自己的品牌，真心喜欢自己设计的产品，“只有自己喜欢，才能做得好”。二是设计师要有一定的管理能力。很多设计师在产品设计上非常专业，但在团队和公司管理上很糟糕。加入汇美后，设计师品牌会以独立公司的形式进行运作。作为品牌创始人和合伙人，设计师除了承担设计总监的角色，还要负责整个品牌公司的运营管理。虽然汇美会输出茵曼成熟的管理模式，但设计师也得具有一定的管理基因。三是设计师需要有一定的资金。他们是以品牌合伙人的身份加入汇美，对他们来说，这是一次创业，就得有创业压力。他们可以以品牌和技术入股，但也得出资参股。
品牌合伙应该是一种双向选择的过程。手握自己辛苦创立的品牌，设计师为什么愿意“委身他人”呢？方建华说：“在天猫上，很多原创品牌做了七八年还是起不来，碰到各种各样的供应链问题、资金管理、管理问题，他们希望能找到一家公司可以共同发展。”汇美副总裁陈煜也表示：“现在的创业者跟以前大不一样。以前，创业者总是要100%控股，现在80后、90后创业者非常愿意接受新的东西，很开放，他们愿意被整合以获得更多的资源让自己快速发展。”
周龙杰就是这样一位创业者。他曾留学日本学习服装设计。毕业后，在日本一家很大的服装公司当了两年设计师。2000年回到香港，继续从事服装设计。2006年到2009年，他在香港开了一家品牌服装公司，后来发现香港市场太小了，于是关掉公司来到了大陆。他希望跟国内的服装公司合作一个品牌，这是他的梦想。周龙杰说：“我觉得现在这个时代，一个人的能力是有限的，就算你再聪明，再厉害，跟别人合作，跟机构合作，总比你一个人干要快，要好。”他尝试着与几家公司合作，均因理念不合或对方缺乏成熟资源而失败。后来他注意到茵曼和初语的成功运作，希望借助汇美快速拓展自己的品牌。“我主动找他们谈，介绍了自己的品牌理念，他们很有兴趣，一下子就谈妥了。”如今，周龙杰是汇美旗下原创潮玩女装品牌PASS的创始人兼设计总监。这个在2014年9月才上线的品牌，2015年销售额近1.5亿元。
在原创品牌的选择上，方建华主要考虑两个因素。一是品牌顾客群与公司现有顾客群的匹配度。例如，艺术潮牌女装品牌初语的顾客群，相比茵曼要年轻一些，所以对现有顾客群是个不错的补充。生活在左是个高端棉麻品牌，随着茵曼顾客群经济收入和品位的提高，这个高端品牌可以很好地填补和延续顾客群对棉麻产品的执着。
另一个因素是与消费者未来需求的匹配度。有的原创品牌可能跟公司现有顾客群的匹配度没有那么高，但调性好，产品也不错，而且符合消费者未来需求的走向，汇美也会把它吸纳进来。“就拿瑜伽服品牌SAMYAMA来说吧。在国内，虽然有些专业运动品牌生产瑜伽服系列产品，但没有一个响亮的瑜伽服专业品牌。我们觉得这个市场的潜力会非常大，在这个方向上原创一个品牌，一定是个好机会。”方建华说。刚好他身边有个朋友，练瑜伽已有15年，又喜欢服装，大家一拍即合，合伙创立了SAMYAMA这个品牌，现在一个月能卖三四百万元。
每个设计师品牌的孵化时间不尽相同。有的设计师品牌已经非常成熟，销售过千万，团队也比较完整，这时候，坐下来谈可能用不了几个小时，双方就可以达成合作。而有的设计师品牌可能才起步，甚至只有一个概念，这就要看设计师本人的特质和潜力，以及品牌的风格定位，考察时间相对也会长一些，双方的合作更像是天使投资。
咋帮？孵化的设计师品牌会以独立公司的形式存在，比如潮玩品牌PASS就属于周龙杰与汇美合伙创立的广州尼克周服装设计有限公司。这些设计师品牌公司在产品设计、内部运营、营销推广等方面完全独立，并且各自有独立的网络旗舰店。集团除了提供必要的资金支持外，更多地是将集团成熟的IT系统、供应链、物流、财务、人力资源等标准化的管理体系输送给品牌公司，以保证品牌公司的产品质量、运营效率、快速反应。“就拿供应链管理来说，”陈煜解释道，“很多小品牌本来都有自己的供应商，但是筛选和准入标准都不完善。我们有一套成熟的供应商筛选标准，包括工厂环境、质量标准、生产体系等，可以帮助品牌公司筛选和升级供应商。”但这还不是最重要的，最重要的是整个供应链的信息管理流程。中小品牌一般都是靠人去传输信息，很多东西就无法记录下来。举个简单的例子，中小品牌每年通常会开发几百个款，如果没有信息系统，这些款式资料可能就会流失。所以，通过引入信息管理系统，就可以解决信息保存问题。
除了一些标准化的体系，汇美也会在品牌定位、渠道资源、人才建设等方面提供大力支持，尤其是在品牌公司的起步阶段。方建华表示，很多品牌刚开始定位模糊，更多地是靠创始人一个人的想象，其他人无法清晰理解。集团就会帮助对品牌进行梳理，明确品牌的定位、定价体系、视觉体系。另外，在加入汇美之前，由于缺乏影响力和实力，许多品牌无法进入一些主流渠道。跟汇美合作后，就可以利用集团的强大影响力，轻松获得渠道资源。同时，有了茵曼和汇美的背书，新品牌在营销方面也是事半功倍，能够快速打开市场。再者，创业者相对来说最不重视的是人才管理。毕竟品牌没有什么知名度，招到的人员素质参差不齐。汇美加入后，一方面会帮助他们对原有团队进行梳理，确定哪些人合适，哪些人不合适，并制定完善的绩效考核机制和激励机制；另一方面，新品牌利用汇美的影响力，可吸引更好的人才加入。最后，在物流快递方面，整个集团的物流规模非常庞大，有很强的议价能力。“如果你单个品牌去谈物流，人家说不准还不想做呢，因为你量少，但如果汇美出面，就完全不一样了，不但没有二话，费用还能很低。”陈煜补充道。
周龙杰的PASS品牌公司是2014年4月成立的，刚开始就他一个人，所有的设计师、销售人员、营销人员都是他自己招募，并借助集团成熟的人才帮带培训机制进行培训。为什么不用集团的人呢？“一方面，从集团找人，可能会影响集团某些部门的运作。另一方面，PASS是一个新品牌，集团过来的人可能会受到先前品牌或方案的束缚，从而影响到PASS品牌的发展。我觉得从零开始，PASS的味道会更好些。”周龙杰解释说。
当然，周龙杰不会错过集团的优质资源，比如客服、供应链、IT信息系统、品牌影响力等。2014年，东方卫视联合品牌商、明星、设计师，推出了一档创新节目《女神新装》，方建华代表唯一一家互联网品牌创始人担任明星款买手。在其中一期节目中，方建华选中了一款衣服，并同步在PASS旗舰店推出，给旗舰店一下子带来了几十万的流量，人气飙升，这对刚成立的PASS品牌来说无疑是一份丰厚的“馈赠”。
2014年4月成立，9月1日正式上线，也就是说，PASS整个团队从组建到产品拿出来，只花了5个月。团队人数也从最初的一个人壮大到如今的100多人。这样的发展速度远远超过周龙杰的预期。“我们能这么快，最重要的还是集团给了我们一个很好的平台和很多的机会。如果没有这个平台，没有机会，我们的产品再漂亮，品牌再好，也没用的。在互联网市场，我觉得没有几家比汇美更强的，集团领导很有创意和想法，也非常尊重别人的意见。等PASS这个品牌稳定下来后，我会考虑把它交给可以接手的人，然后再在这个平台上创造新的品牌。”周龙杰显然非常赞赏和信任汇美这个平台。
“慢生活”衍生新品类
从创立一开始，茵曼就清晰地定位在棉麻文艺风格，而方建华努力要实现的一个效果就是，让茵曼成为棉麻女装的代名词。为此，方建华一直专注在产品品质、顾客体验和品牌塑造上，最终的结果也正如方建华所期望的：在茵符们眼里，茵曼=棉麻女装。
然而，这也是一把双刃剑。一旦茵曼成为棉麻女装的代名词，再想要扩张进入新的品类，就会面临来自消费者心智的“质疑”。可是，茵曼终归难逃天花板一劫，除非方建华彻底抛弃“贪心”，把天花板就作为茵曼的最终奋斗目标，那也未尝不可。问题是，方建华绝不会甘心于此，他的下一个远大目标是“到2020年做到100个亿”。要实现这个目标，除了多品牌战略和下文将讲到的“到线下”战略，茵曼这个品牌是否还有可挖掘的空间？
对于这个问题，方建华早在2013年就开始琢磨了。一次偶然的朋友聚餐给了他灵感。那一天，他和朋友在广州大学城旁吃饭，看到很多农家乐餐厅，既有田园风光，又有原生态的有机蔬菜，生意红火。联想到城市生活的快节奏、高压力，还有环境和空气污染，方建华觉得“慢生活”这种生活方式在未来肯定大有商机，而且“慢生活”崇尚自然、舒缓、静逸，跟茵曼棉麻所倡导的贴近自然、舒服无拘，可谓一脉相承。因此，如果把茵曼从棉麻定位升级拓展到“慢生活”品牌理念，是一件多么顺理成章的事。
于是，2013年底，方建华正式提出了“慢生活”这个新的茵曼品牌主张，并倡导慢行、慢食、慢工、慢读核心理念。有了这个新的品牌主张，茵曼面对的市场空间一下子变大了，跟“慢生活”生活圈相关的品类都能装进茵曼品牌里，这将是一个充满无限想象的空间。从跟茵曼棉麻女装最贴近的品类来看，首先可以切入的就是鞋包。鞋包是服装搭配的重要元素，而目前的线上女装欧美和日韩风格占据了大半江山，鞋包也难逃大潮流，这就导致了消费者在购买小众风格的茵曼服装后，往往很难找到相配的鞋包。
2013年10月，茵曼组建了鞋包事业部，以“茵曼女鞋”“茵曼女包”的品牌形象出现。目前，鞋包品类一共有1,000多个SKU，其中鞋有700多个，包有300个。它们在天猫上开设有各自的旗舰店，刚上线时在天猫的排名在6,000名之后，现在分别上升到各自类目的前60名。2014年茵曼鞋包全网销量超过1亿元。“目前，我们已经有了鞋、包、配饰，陆续还会推出家具、童装、家纺等品类。”方建华说。
让粉丝来经营粉丝
2015年7月22日晚，汇美在广州大剧院隆重召开了“茵曼+千城万店”项目的发布会，再次拉开了从线上走到线下的大幕。汇美副总裁、“茵曼+千城万店”项目负责人蔡颖说：“其实我们三四年前就在考虑线上线下打通的事情，之所以后来把这个项目收了，是因为我们觉得无论从技术条件还是整个社会的消费习惯来说都还不成熟，我们希望通过触摸屏把网上的海量SKU带到店里，但发现效果并不好，因为顾客接受程度有限。现在我们重新开始做这件事，因为智能手机已经很成熟，移动互联网和移动支付也被大家广泛接受，我们不需要再去培养用户的习惯。”
茵曼+ 之所以把线下店取名“茵曼+”，有三层含义。第一，茵曼品类的延伸。“慢生活”品牌主张的提出，让茵曼品牌从服装品类延伸到了与这种生活方式密切相关的品类。顾客在线下店里可以同步买到这些产品。第二，茵曼+线下生活空间。“茵曼+”线下店绝非普通意义上的传统服装店，它把上述品类都放到同一个店里，形成一个“慢生活”生活空间。消费者走进店里，不仅能感受到“慢生活”空间的磁场，同时店里陈列的每一件单衣、鞋包、配饰，乃至衣架、储物柜等，只要消费者喜欢，都可以买回家，成为家的一部分。第三，茵曼+（家）。所有“茵曼+”线下店，除了在一线城市由汇美直接经营外，其他店铺都将开放给粉丝来经营，打造成一个茵曼粉丝互动、聚会的空间，进而让每个顾客都有属于自己的慢生活家。“未来品牌如果不能联合粉丝一起来玩，就一定做不大，只有联合更多的力量、更多的粉丝，品牌才能做大做强。我们要利用‘茵曼+’给茵符们提供一个属于自己的家。茵曼有600万顾客，只有让更多的粉丝成为茵曼的主人，才能更好地把这600万顾客服务好。”方建华说。截至目前，已经开了70几家加盟店，其中80%由粉丝运营。方建华的目标是，2015年底达到200家，明年1,000家，未来五年在全国主要城市开设10,000家，真正实现“千城万店”的规模。
“茵曼+”采用的是“店铺+电商+微商”的模式。消费者在线上旗舰店看中几款衣服后，可以跟“茵曼+”店主预约，店主会在消费者前来体验之前把预约的货品准备好。如果消费者试穿后觉得满意，可以当场买走，也可以通过茵曼App或线上旗舰店下单。当然，不预约直接到店里体验，也是欢迎的。线下店跟线上每周同步上新，只是店里可能不会陈列所有新品，即使是陈列出来的货品，一个款式可能只展示两三种颜色，少数几个码，每个码也只有一件。消费者如果看中某个款式，又有自己喜欢的颜色和尺码，可以直接买走，如果缺色断码，可以选择线上下单，快递到家，或者现场下单，预约第二天到店自提。“我们并不希望去影响顾客的购买习惯，你愿意在店内买，就在店内买，愿意在线上买，就在线上买，都无所谓，只要你认可我这个品牌就好了。”蔡颖说。
加盟政策 “茵曼+”加盟店向所有粉丝开放加盟申请，但并不是说粉丝只要申请，就能开加盟店。申请者首先得有一个铺面，一般在七八十平方米，最好是在所在城市最重要的商业街上。其次，还要看申请先后顺序。同一个城市如果有多名粉丝申请加盟，就要看他们店铺的优劣，以及交保证金的先后顺序。“我必须建立加盟门槛，否则会把自己做死掉，甚至连累一大批合作伙伴。我们知道，传统门店是只要有钱就可以加盟，但在互联网无处不在的今天，有互联网思维，有粉丝社群经营的思想，这是对加盟商的起码要求。”方建华说。
不过，决定是否在某个城市开店，一个最先决的条件是，当地有多少茵符。既然加盟店由粉丝来经营，服务的对象又是当地的粉丝，如果当地粉丝数量并不多，势必会影响到店铺的经营状况。比如，黑龙江某个城市的粉丝提出了加盟申请。公司就把过去一年茵曼在该城市的销售数据以及当地粉丝数据调出来，发现并不乐观。由于黑龙江地处东北，气候寒冷，当地人的穿衣尺码又普遍较大，而茵曼的风格偏江南一些，所以那边的粉丝相对较少。于是，公司把这些数据打出来，跟申请者坐下来谈，一起探讨这个项目在当地有没有可能做下去，然后达成共识。用数据说话，可以很好地避免粉丝因个人热爱品牌而盲目开店的冲动。
除了上述这些客观标准，要成为“茵曼+”的主人，申请者还需符合方建华提出的三个主观要求：第一，发自内心地喜欢茵曼的风格。“我做这个品牌一开始，内心就非常喜欢棉麻的东西，觉得非常舒适、健康、自然。我是发自内心地喜欢，所以才有今天茵曼不断的发展。申请者同样需要这样，如果不喜欢、不认同茵曼的风格，千万不要进来。”第二，在移动互联网时代，申请者至少要有潜力成为社交朋友圈的意见领袖，这样才能凝聚周围的粉丝。第三，任何创业和创新都没有那么容易，所以申请者要有创业精神，有持久不衰的创业激情。
其实，在“茵曼+千城万店”发布会之前，汇美早在5月份就在全国开了5家试运营店铺，从各种经营数据来看，比预期的要好。就拿汕头的“茵曼+”线下店来说，经营这家店铺的女主人是茵曼的铁粉，和传统店铺单纯卖货不同，她是利用茵曼+（家）的理念来经营店铺。例如，她和汕头大学学生会合作，赞助了戏剧大赛，现场来的1,500多名学生都扫码成为了茵曼会员。她在汕头大学租借人流最密集的位置，做了一个搭配秀，通过看秀，让学生下载茵曼App，最后成为茵曼的会员。她还租了大巴车，免费送学生到茵曼线下店，体验试穿，让更多的人成为茵曼的粉丝。更意想不到的是，她甚至与汕头电视台知名节目《双响炮》合作，让主持人穿上茵曼的衣服，当地很多人一下子都知道了茵曼。今年端午节，她邀请茵曼会员到店里吃粽子，让会员们过上了茵曼特色的节日。这么多一系列的动作，取得了怎样的成效呢？“我告诉大家，在短短不到三个月的时间里，她的日销售已经做到了日租金的17倍，而且做起来非常轻松。六七月份是淡季，到了秋冬，就远远不只17倍，我想还会翻倍。”方建华在7月份的发布会上欣喜地说道。
利益机制 “茵曼+”实行“0加盟费、0库存、0软装”的加盟政策。对加盟商来说，店铺租金、店员费用、硬装费用，三个加起来就是整个店铺的运营成本。汇美直接供货给店铺，款式和价格与线上保持同步。一旦店内陈列的货品售出，店主可以通过下单系统，迅速补货。
在店铺运营上，汇美会给出许多指导，尤其是在品牌推广和新媒体操作方面，公司有专门的输出部门，会提供活动策划模板，各店铺根据当地不同的资源情况对内容做出相应调整就可以使用。有时候，公司会跟店铺一起策划一些特殊的活动。比如，7月份公司就跟山西孝义的线下店合作了一次求婚仪式。活动的起因是，有人找到这家店的店主，说他的女朋友特别喜欢茵曼的衣服，希望借店主的场地，搞一个求婚仪式。“我觉得这个事情特别好，我们就在很多方面给店主支持，比如安排整个求婚过程，送一套礼服给新人，邀请明星现场送上祝福。”蔡颖说。结果，求婚非常成功，女孩特别感动。“其实我们就是希望各个地方的‘茵曼+’提供一种‘慢生活’场景，在这个场景里会有很多事情发生，我们会竭尽所能去帮助我们的伙伴一起完成这些故事。”
“茵曼+”开张后，汇美会陆续将当地所有的顾客信息开放共享给店主。对店主来说，其实日常运营就两件事：服务好当地的粉丝，以及发展新的粉丝。店主可以借助各种新媒体工具，将粉丝吸引到店里来，并与店铺绑定关系，让她们成为店铺的会员。而对于新发展的粉丝，她们自然就是该店铺的会员了。之所以要让粉丝与店铺绑定关系，是因为一旦成为店铺会员，日后只要她购买了茵曼的产品，不管是在天猫等电商平台上买的，在App上买的，还是在店里买的，店主都可以获得收益分成。蔡颖说：“其实我不关心你是新开发的还是旧开发的，我唯一判断的就是这个消费者从哪一刻开始绑定在你的店铺，我就认为她是你开发的。即使她以前已经是茵曼的粉丝了，我也愿意给你，因为将来你要为她服务。”
汇美给线下店铺设计了考核指标：会员绑定数和月销售额。到目前为止，现有店铺中，90%都经营良好。今年11月份，公司还将建立一套淘汰机制，通过给店铺评分来决定优胜劣汰。顾客在店铺体验后，会从环境、服务、地域、交通便利度等多个维度给店铺评分，根据评分结果，每年会有10%的店铺被淘汰掉，然后有10%的新店铺替补进来。
方建华认为，传统店铺之所以开到一定的数量就会遇到瓶颈，核心的问题在于地域之间的竞争，或者说是地域生态方面的问题。比方说，一个城市如果有两个加盟商，或者同样两个店开在同一条街上，各自的收益一定会被摊薄，还可能导致恶性竞争。所以，在同一个城市里，汇美只会引入一个加盟商，同时鼓励加盟商在当地开多个店，因为他更懂怎么去运营这个城市的人，怎么去服务好这个城市的粉丝。
“未来是线下和线下融合的时代，而“茵曼+”模式本质就是区别于过去单纯卖货，转变成经营“人”。利用经营方式和业态的创新重构传统商业零售模式，在品牌新时代继续保持我们的引领能力”。方建华表示
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2015年3月，汇美集团以13亿元的估值获得国内上市公司搜于特3.24亿元投资，创下当时国内电商品牌估值和融资额双纪录。这在一定程度上证明了茵曼的成功以及汇美打造生态圈的美好前景。正如阿里巴巴CEO张勇在2015年8月天猫服饰峰会上所讲的：“茵曼这样已经跻身一流品牌的互联网品牌，未来会走向更多渠道，甚至走向世界，会成为越来越多创业者学习的标杆，并且不输于其他任何服装品牌。”
其实，对于茵曼这个互联网品牌来说，它的成长磨砺要远比传统品牌来得艰难——既要在前无先例的基础上不断去试错、摸索、冒险，同时又要面临来自传统品牌和企业的反击和竞争。方建华凭借专注和创新，把一个互联网小众品牌发展成为中国棉麻女装的第一品牌，并在此基础上，通过打造多品牌、多品类、多渠道的时尚生态圈，向一个百亿元时尚王国迈进。
回首汇美走过的17年，方建华总结了汇美人一直秉持和传承的三大精神：
吃蟹精神，即坚持不懈的创新精神。从国际品牌代工到B2B再到B2C，从单个互联网品牌到多品牌、多品类再到线上线下打通，汇美最不缺乏创新，这也是汇美发展多年的根本。
大海精神，即海纳百川的包容精神。无论一滴水来自何方，只要愿意融入大海的怀抱，汇美就用最大的热情接受他、拥抱他，不分区域、民族，不分企业来源，只要进入汇美，就是汇美人。这是汇美建立互联网零售企业的基础。
袋鼠精神，即永不言败的不屈精神。面对强大的对手，明知不敌，也要勇往直前。即使倒下，也要成为一道山一座岭，汇美绝不会退缩，绝不会投降，绝不会接受除彻底胜利之外的任何结果。
【专家洞察】
1天生意过亿，茵曼是如何做到的？
■ 黄双喜: 中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、清华大学自动化系系统集成研究所研究员
汇美集团互联网+转型之路
汇美集团是一家借助互联网从传统代工企业成功转型为网络原创品牌企业的典型范本。它的每一步成长都烙有互联网的痕迹。
1998年，茵曼创始人方建华开始了他的服装代工生意。2005年，方建华创立汇美集团，并加入阿里巴巴，其代工生意急速扩张，工厂规模从几百人扩张到几千人。2007年，方建华注册了“茵曼”品牌，进入棉麻女装市场。2008年到2010年期间，茵曼开始经营互联网品牌，并进驻天猫。到2011年，天猫店的销售额达到上千万。2012年，方建华做出一个大胆的举动，他决定完全放弃外贸业务，专心做线上品牌。2012年的“双十一”，茵曼一战成名，当日销售额突破7000万，位居天猫女装销售榜第二位，第一名是裂帛，第三名是韩都衣舍，全部为网络原创品牌。在此之前，在女装销售榜单上占据前位的通常都是传统品牌，而自那之后，网络原创品牌开始渐成气候。2012年，茵曼实现销售额3个多亿。2013年年初，另一女装品牌“初语”并入汇美集团，并在当年实现了销售额的高速增长，迈出汇美集团多品牌战略的关键一步。2013年“双十一”，茵曼再次打破品牌历史记录，以日销售额1.2亿拿下全国女装销售冠军，加上初语品牌，单日总销售额到达1.65亿。2014年，汇美集团整体持续在服饰行业保持领头羊地位，年销售额达10亿多元，成为全国销售规模第一的互联网女装品牌集团，2014年“双十一”又拿下了1.85亿的佳绩。
2015年3月，汇美集团以13亿元的估值获得国内上市公司搜于特3.24亿元投资，创下国内电商品牌估值和融资额双纪录。正如阿里巴巴CEO张勇在2015年8月天猫服饰峰会上所讲的：“茵曼这样已经跻身一流品牌的互联网品牌，未来会走向更多渠道，甚至走向世界，会成为越来越多创业者学习的标杆。”
汇美集团是中国成长最快、最具代表性和开创性的互联网时尚品牌集团。汇美集团的互联网成功实践已经成为行业内、服装电商领域的一个标杆，其品牌+的商业模式、产品与品牌战略、服务与运营模式都已经成为同行学习和模仿的对象，也成为互联网商业研究领域的一个很好案例。汇美集团所提出的茵曼+战略、供应链为王的概念、以及独特的面向互联网品牌建设的茵曼模式，都是在汇美集团成功的互联网+应用中的成功实践。
茵曼+战略：线上线下融合
汇美集团是首家提出茵曼+新O2O模式理念的中国女装品牌 。茵曼+战略是O2O模式的成功实践和发展。茵曼+战略将互联网的商业效率与实体经济有机融合，以零库存、线上线下同价、零加盟费、零软装的轻模式为导向，重构传统单一的商业零售模式。与常规O2O不同之处在于茵曼+强调以“人”为本，经营粉丝经济，与双向互动与融合，O2O重点面向单向驱动，及线下向线上延伸。
茵曼+千城万店介绍：http://www.inman.com.cn/singlepage/qcwd/index.html
茵曼+千城万店模式
茵曼+模式通过实体体验店，打造“实体店+电商+微商”三位一体的品牌体验店直接面向消费者。消费者在店里买衣服时如果想知道如何搭配，只需用手机扫描衣服上的吊牌二维码，就能看到网上模特搭配、服装尺码、面料等详情。如果看中搭配的裤子，店里又恰好没有展示，消费者可以通过手机直接在线购买，免费送货到家。
供应链生态化
汇美集团互联网服装行业第一个实现了线上线下价格统一、仓储、物流统一、会员数据共享的品牌。看似简单的模式背后，实则需要对整个品牌的价格体系、促销体系、会员体系、物流仓储体系、管理体系，实现深度的无缝整合。茵曼模式的供应链系统整合花了几年多时间，耗资过千万。实现了货品体系、促销体系、物流体系的统一外，汇美整合了一套线上线下互通的管理核算模式。
汇美集团的新互联网时代供应链解决了互联网企业的三大痛点
- 做什么？现在有互联网的的数据支撑，我们可以知道，这个品牌的顾客群里，到底是喜欢什么样的衣服，喜欢什么样的颜色，什么样的版型好销，都可以利用大数据很好地分析你要做什么。
- 做多少？以前，我们更多是下订单，看老板拍脑袋做多少，或者是传统渠道的代理商，根据今年线下店的经验卖多少货，我们现在下单更多是利用C2B的模式，商品开发完之后可以放到店铺进行预测，每一个款式的点击量以及顾客喜爱的程度，还可以在店铺微淘、微博和微信里可以和老顾客很好地发生关系。他对我们设计出来的款式，到底哪一款好销都一清二楚，很少去盲目。所以供应链信息化第二个点是可以知道做多少，做多了可能要压在仓库里，做少了不够卖。
- 怎么做？我们要如何做，在做的过程中和消费者如何发生关联。供应链的信息化是否可以解决快速供应链？这个是可以的。我可以告诉大家，茵曼目前的供应链，T恤出货可以做到7天，羽绒服可以做到25天，这样的速度很快，大家觉得快和慢是否有矛盾，快不意味着东西做不好，我们茵曼专注于棉麻产品，我们的面料都在仓库，我们供应链可以做出快速的反应。供应线的信息化可以解决怎么做、做怎么等一系列的问题。
汇美集团强大的供应链系统支撑了O2O线上线下渠道融合的顺利开展。像双十一这种活动超过40万笔订单可以轻松在3天时间完成快递发货。
设计师集群化
随着品牌线上线下渠道区分的逐渐淡化，越来越多互联网品牌开始拥抱集团化、多渠道并驱的商业布局。新的设计师品牌如何在集团里面能够成长起来，如何进行思维、模式上的复制改造和集团一同成长，以及如何面对日新月异的市场竞争环境，也一直是汇美集团在探索和思考的命题。
“茵曼模式”就是快速复制像茵曼这种特色、个性化品牌的塑造方式和管理模式，形成集团化品牌矩阵。这种为特定人群而生的品牌，能够形成独特风格。通过实施“茵曼模式”，汇美集团打造出了最具影响力的时尚生态圈，集团目前有10几个品牌，这些品牌的合伙人全部来自有能力的设计师加入到我们的集团中，为他们实现品牌的梦想。
孵化的设计师品牌会以独立公司的形式存在，这些设计师品牌公司在产品设计、内部运营、营销推广等方面完全独立，并且各自有独立的网络旗舰店。集团除了提供必要的资金支持外，更多地是将集团成熟的IT系统、供应链、物流、财务、人力资源等标准化的管理体系输送给品牌公司，以保证品牌公司产品质量、运营效率、快速反应。除了一些标准化的体系，汇美也会在品牌定位、渠道资源、人才建设等方面提供大力支持，尤其是在品牌公司的起步阶段。
基于移动互联网及大数据的用户社群化
在大而全的信息化社会，消费者已经没有太多的时间做选择和看信息了，他们越来越社群化，他更愿意和自己感兴趣的人交流。这里有吃美食的，我们有一些客户只爱和吃美食的同学们在一起玩，不愿意聊其他的话题。有些女生买你的衣服，更多时候买回去不知道如何穿。有共同情感诉求的，或者爱好相同的用户喜欢扎推在一起。通过不同的应用版块满足比如吃货、明星粉、达人粉、美剧迷等等这些群组要求。
2015年，茵曼利用移动互联网和社交渠道，召开了一场互联网服装发布会。发布会的主题为“向日出say hi”。以邀请城市女性看日出为契机，在PC端和手机端带给消费者一次前所未见的“日出”发布会，传达应该放慢生活脚步的理念。发布会登陆中国最大电商网站“天猫”以及中国用户最多的手机社交软件“微信”上。汇美集团打破传统思路，把发布会搬到云端完成。对于女装电商品牌来说，拥有如此的创意与执行力实属不易。现在的电商品牌往往通过降价打折来吸引目光，而茵曼为服饰企业的品牌化之路树立了一个好榜眼。不仅完成了新品发布，助力品牌冲刺销售额，更重要的是，深化了茵曼品牌形象，传递慢生活的品牌主张。相信在未来，电商品牌会尝试更多革新性的社会化营销。
茵曼利用移动互联网渠道优势，直接面向消费者，缩短了品牌与消费者的距离，创建了一套比较完整的顾客消费数据库，通过消费行为的分析，建立了一种全新的品牌运营模式，成为新时代零售品牌的主流。
汇美集团互联网+转型的管理创新价值
互联网搅动零售行业的“换血重生”，网上品牌定位、管理、营销要有新法则，茵曼，中国成长最快，最大的互联网原创女装品牌，从原来只有20平方米的仓库，4年时间，做到15个亿，并且创下一天把生意做过亿的奇迹。基于其成功的互联网转型实践，可以总结出一批具有创新价值的互联网环境下的新模式、新战略、新方法。
茵曼+：互联网市场下的粉丝经济
“有茵曼粉丝的地方，就有茵曼实体店”。未来将在全国布局万家茵曼粉丝小店，撬动100亿元规模的线下市场。让粉丝经营“茵曼+千城万店”，创新粉丝文化，让粉丝成为集团的品牌合伙人！
这个模式的创新之处，在于充分挖掘会员即粉丝的能量。 未来品牌如果不能联合粉丝一起来玩，就一定做不大，只有联合更多的力量、更多的粉丝，品牌才能做大做强。我们要利用‘茵曼+’给茵符们提供一个属于自己的家。茵曼有600万顾客，只有让更多的粉丝成为茵曼的主人，才能更好地把这600万顾客服务好。
茵曼模式：互联网环境下品牌战略
茵曼模式是汇美集团的互联网品牌战略。汇美集团的愿景是打造最具影响力的时尚生态圈，集团目前有12个品牌。这些品牌的合伙人全部来自有能力的设计师加入到我们的集团中，为他们实现品牌的梦想。
设计师品牌集群化是该品牌战略的创新之处。国内外的设计师普遍设计能力都很强，管理、营销、资金、IT系统却是他们的短板。现在很多设计师还游离在梦想阶段。而汇美集团的茵曼模式可以让他们借助汇美的品牌平台，借助天猫、唯品会、京东这样的渠道平台，实现他们的品牌梦想，成为集团的合伙人，不是职业经理人。这就是汇美所打造设计师品牌的模式。
创造力创新力是一家企业的“造水源”。没有造水能力的企业，开着抽水机去到处抽水、买水，总有一天湖水被抽干的时候。而茵曼模式为集团发展提供了原动力。
供应链为王：互联网企业的下一个竞争焦点
互联网来了，大家都在关注互联网市场和渠道，汇美却提出了供应链为王的战略。方建华带领茵曼团队，集中50%的精力优化供应链管理。从建立系统信息化流程、审定供应商资质标准、优化运营与供应链的对接流程、提高款式销售的精准度、平衡生产厂家品质与速度等方面进行系统优化和升级，取得了显著效果。
在阿里巴巴2015冬春互联网服装峰会上， 方建华提出了供应链是服装业未来10年最大的红利的论点。指出优化供应链将成为电商竞争的关键。未来的供应链，一定是标准化、信息化、智能化、敏捷化的。
电商竞争如果停留在价格战上面，那是十年前的管理水平。价格战正愈发促使电商往自身供应链管理和企业管理方面优化。制造业将会走向产业协同，单枪匹马是企业发展的死穴。现在在互联网的时代，信息快速发展的时代，你要进行你的产业的整合、联合、协同才有未来。
专家洞察
互联网时代的服装电商机遇与挑战
- 移动互联网时代的来临：现在人们的消费方式已经明显呈现出由实体店、PC端转向移动端发展，属于移动互联网的时代已经来临。未来五年内电商在移动端的市场份额将超过70%。
- “大众创新、万众创业”的新经济时代到来：在大众创新 万众创业的时代，老板和打工者的界限越来越淡化，每个人都可以成为创业者。传统的雇佣关系将真变为合作和契约关系。契约经济模式下的新型管理与组织模式是新经济时代下的一个重要特征。
- 真正的竞争实力从前台逐渐转向后台和供应链：供应链问题是整个中国品牌和世界品牌的下一个灾难，优化供应链将成为电商竞争的关键。未来的十年，将是传统的服装产业链改造的最大的红利！现在好多工厂实在太少太少了，谁能够抓住它，谁就有着未来十到十五年的巨大的机会，巨大的红利。谁占领了未来的供应链，谁就主宰了品牌的兴衰，也主宰了未来。
汇美集团移动互联网+服装案例点评
1998年创立，凭借以“棉麻艺术家”为定位的原创设计享誉互联网，是中国成长最快，最具代表性的网络服饰零售品牌。汇美集团的成功并不偶然，汇美集团从品牌产品的定位，顾客群体的把握，到营销能力的提升，都形成一套值得借鉴的互联网+模式。
- 线上线下融合： 茵曼+战略的本质是以实体商业为核心，通过人网互动、人机互通和移动互联，打通线上网店和线下实体店信息通道，实现“双店”融合、资源共享。茵曼+的“双圈”业态模式将是继供销社时代、百货大楼时代、商超时代之后的第四代实体商业模式，为消费者带来移动互联网时代的全新购物体验和消费价值。
- 高效供应链：从目前情况来看，在国内服装零售业态中，茵曼是第一个实现了线上线下价格统一、仓储、物流统一、会员促销共享的网络自有品牌。看似简单的模式背后，需要对整个品牌的价格体系、促销体系、会员体系、物流仓储体系、管理体系，实现深度的无缝整合。
- 互联网生态圈：茵曼+与茵曼模式是互联网经济下企业管理与经营模式的一个创新，其独特的粉丝经济与合伙人模式将品牌商、合作伙伴和消费者紧紧融合在一起，获得了不一样的商业价值。
- 用户大数据分析：构建了基于商家服务和用户行为的数据挖掘体系，通过“入口+平台+云服务”一体化运营模式，实现基于SNS+LBS的用户需求把握，营销信息的精准推送，对消费者实时跟踪并迅速做出调整，通过对每个消费者轨迹、行为、及其生活形态（包括潜在的消费者）的把握，系统分析出顾客形态的变化，设计出高于期望的产品。
【企业档案】
广州市汇美时尚集团股份有限公司（简称“汇美集团”），由集团董事长方建华于1998年创立，是国内领军的互联网时尚品牌集团。汇美集团经过十余年服装与电商行业积累的丰富经验，拥有了约1000万人的会员基数,2014年度汇美服装旗下品牌合计销售额在天猫、唯品会、京东、当当等大型电子商务平台女装类目均处于领先地位。
现阶段汇美服装旗下已上线的品牌包括茵曼、初语、生活在左三个主力特色时尚品牌，以及十余个个性风格品牌。初步构成风格差异化且互补的“互联网时尚女装品牌生态圈”。汇美集团未来将持续扩大营业规模，强化品牌孵化及运营能力，完善互联网时尚服装品牌生态圈，通过收购兼并、内生创立等多种渠道推出更多个性化品牌，为消费者传达个性化服装理念、输送高性价比产品、提供高品质时尚消费体验，进而形成“汇美时尚品牌及生活平台”。2015年初，汇美获得上市服装企业搜于特3.24亿投资，创下国内电商品牌估值、融资额最高纪录，并正式宣布将筹备IPO在国内A股上市的计划。
