百年老号的新药方
一个“职场菜鸟”华丽晋级“技术达人”的故事，发生在云南白药这样的一家拥有113年历史的百年老字号，多少会令人吃惊。但是，类似故事真的已经不再是电商或互联网公司的“专利”了。
2年前，李玲玲大学毕业后进入云南白药工作；1年后，她就全程参与了公司采购中心信息系统的建设。李玲玲穿着白大褂走进每个车间，对系统的上线进行前期信息收集、功能的界定；然后对整个系统的流程进行了梳理，对相关各个部门的物料申报人进行了专门培训。很短的时间，物料申报人就对这个系统非常认可，运行下来效果非常好。
对于这个年轻人，管理层看中的是锐气和对信息技术的敏感。新潮、爱笑的李玲玲则有些激动，她怎么也没想到，当初自己网上购物的“三脚猫功夫”，在云南白药竟然派上了大用途：推进了云南白药的电商采购。
实际上，“触电”、O2O、互联网化这些新潮的词汇，云南白药早就运用自如，这是一个最年轻、最创新的老字号！
新白药，大健康
云南白药集团：“创新不离宗，融入互联网”转型实践
“大叔”变脸“男神”
以往，提起云南白药牙膏，大多数消费者会想到濮存昕那温和亲切的笑脸。但是，如果近期走进超市，人们会发现“大叔”濮存昕竟然变脸为“男神”黄晓明；而在网络上，云南白药牙膏新鲜热辣的微博互动、接地气的视频分享更是层出不穷。所有这些，都来自于牙膏品牌云南白药在2014年悄然开启的营销新矩阵。不少网友在参与互动中惊呼：云南白药什么时候这么年轻了？！
图1-1 云南白药代言人“大变脸”
云南白药牙膏自2005年投入市场后，便以医药优势衍生出功能性牙膏品牌并迅速赢得消费者青睐。但与此同时，其它各大牙膏品牌也纷纷打出“高效美白”、“绽放自信笑容”的形象营销口号，辅以时尚、靓丽的当红明星代言。而近年来移动互联网的兴起更是让微博、微信等社会化媒体成为企业产品营销的主战场。在这一系列由互联网带来的改变面前，云南白药悄然展开对牙膏产品新的营销矩阵，运用互联网思维打了一场“漂亮仗”。
从云南白药牙膏最新的营销行动中可以看到，营销思维的改变并没有触动品牌理念。在中国“民以食为天”的传统观念中，云南白药牙膏坚持 “口腔健康专家”品牌理念的同时，创新提出“适合中国人饮食习惯的牙膏”强化品牌的生活性，并将其贯穿到一系列营销新举措中。
那么，创新之处何在？
——云南白药牙膏最先以新的TVC广告片吸引了80、90乃至00后等主流消费者的眼球。广告片主角变成年轻人喜爱并奉为“男神”的黄晓明，一脸极具亲和力的笑容，一句“好口腔——吃出幸福感”的广告语真正让其目标人群从中老年人逐渐转向城市年轻群体。
#我的拔拔是男神#
站在营销角度讲，代言人的“新老交替”仅仅是改变营销矩阵的开始。新一轮的互联营销行动是系统性的。2014年6月15日，正值“父亲节”之际，云南白药牙膏在官方微博发起#我的拔拔是男神#话题互动，有奖征集三行情诗、三张照片、三分钟视频，并为获“赞”最多的网友带来黄晓明签名礼品；随后，《你心中的男神是啥样儿的》创意街头采访视频在视频网站上开始呈病毒性扩散，激发广大消费者从“男神”到“父亲是男神”的情感迸发，引起共鸣。
图1-2 #我的拔拔是男神#微博互动
这一基于互联网的营销策略效果显著，在云南白药牙膏展开话题互动和视频传播过程中，得到网络段子手及草根红人的火热参与，不到两天讨论量便达到1.3万，阅读量过千万。与此同时，网友不断生发出新的互动内容，一时间“男神”——“父亲”——“健康”的营销理念在最具时尚性、生活性、互动性的媒介渠道和氛围中被推向高潮。
这一看似简单的行动，背后是云南白药牙膏将品牌与时代潮流碰撞、与强势互联网传播资源结合的营销矩阵新布局。这使“口腔健康专家”的品牌理念更具生活化和年轻化，使品牌焕发出新的生机。
众筹
所谓营销矩阵，当然不仅仅是更换代言人以及仅仅运用社会化营销这么简单。能想到吗？并不缺钱的云南白药，还做众筹。“众筹”是国内于2011年才出现的新型商业模式，一经落地便迅速形成风潮。其最大特点即在于，相对于传统融资方式，众筹更为开放。但是，云南白药做众筹项目，目的不是为了获得资金，而是通过众筹的模式在产品上市前就聚集忠实的粉丝消费者。让每一个消费者都成为产品的KOL（Key Opinion Leader，即关键意见领袖，基本上指在微博上有话语权的人），成为云南白药的传播者。这样的方式为新的企业与消费者关系提供了更进一步的升华，改变了以往先有产品，再找渠道，最后锁定消费者的传统逻辑。而是根据消费者意志，定向开发产品，在产品未上市之前就明确锁定消费者，并将其培养成为忠实客户。
进行众筹的产品是通过对消费者平时食用螺旋藻方式的征集、比拼后而确定。在执行平台上，以淘宝众筹为核心，配合京东众筹、中国梦网、追梦网形成众筹矩阵；在传播过程中，与乐视、腾讯、新浪、网易等超大流量的网络平台合作也成为了制造声浪的矩阵；在销售平台上，落地于天猫的旗舰店、专卖店，淘宝的集市店，京东、一号店、微信商城、苏宁易购、美团等平台，形成销售矩阵。让消费者感受到云南白药的产品围绕着他们的生活，时时刻刻在他身边。通过多次曝光来让消费者反复记忆、进行心理暗示。通过社会化传播的方式创造场景，让消费者在场景中得到不能不用的感受，将场景营销做到极致。场景感受以后连接到众筹平台购买，购买以后会在消费者等待产品的过程中持续进行长尾传播，不断刺激消费者期待的情绪，并激发其主动帮助云南白药进行传播。
求真溯源
除了以上种种，云南白药还通过“求真溯源”活动将其专业化形象进一步夯实。这也是云南白药联合天猫、Jeep进行的跨品类的新尝试。网购热衷者们都知道，线上购物最怕的就是买到假货。为了打消消费者的这一顾虑，云南白药“豹七”三七尝试通过求真溯源的方式来呈现不同层次的专业度，让消费者能够放心选择。通过海选“鉴行者”参与原产地基地求真溯源的活动，制造话题，传播产品力。从百年品牌、原产地到标准制定，全方位教消费者认识什么才是真三七，什么才是好三七。传播同时也通过线下路演，线上社会化媒体传播形成联动；中期则通过具体营销手段来加强双十一销售预热；最后通过双十一具体化优惠政策将销售彻底引爆。求真溯源将会作为长期项目推进。把云南的优势资源、云南白药擅长的资源进行整合，凸显云南白药的资源优势，打造专业品牌形象。
传递37度爱
当然，云南白药也没有放弃行家常用的情感营销牌。“传递37度爱”就是其中的典型案例。
37就是三七（豹七三七），37度比正常体温高一点，体现那种多一点儿就很多的暖暖爱意，质朴而又纯真。通过剖析亲情话题，用打动消费者的短视频、漫画、软文，在春节回家前营造浓厚的亲情氛围。让作为网购主要消费人群的年轻人能充分参与互动，关注家里父母的健康。三高及心脑血管有问题的老人很多，把云南白药豹七三七带回家就是把孝心带回家。因此云南白药提出了“降有方、敬有道”的概念，通过情感诉求的传递实现情感营销。
谁说大叔不能变“男神”？作为一家传统药企，云南白药以矩阵之势推出的这一系列营销组合拳，已直接带来了销量的明显提升。诚如海尔CEO张瑞敏所说，没有最成功的企业，只有时代的企业。追随时代的步伐吧——“男神”的秘密正在于此。
【转型背景分析】
传统药企如何玩转互联网营销
近15年来，云南白药集团连续保持着高速发展，原因在于，无论是在企业战略层面还是在战略落地的操作执行层面都力求三点：终端为王、专业专注、传承创新。互联网对于企业到底意味着什么？在当今不断发展的数字化、互联网经济环境中，如何运用互联网思维及技术，有效地将公司运营和品牌推向更高水平，是每个企业都必须思考和实践的课题。云南白药作为一家百年药企，面对互联网转型的时代潮流，又会有什么样的转变？
在互联网转型前，传统企业的价值链通常为普遍的链状结构，特别是在一些传统行业，例如云南白药的中药行业，这点体现得尤为明显。传统行业从2013年起都遇到了一个棘手的问题：之前有效的产品推广和市场营销手法遇到了互联网崛起的冲击——目标用户注意力大多被互联网信息带走，投放于传统媒体的巨额广告费用无法实现过去的效果。在互联网技术的浪潮中，云南白药管理者不禁在问：营销应该怎么做？
传承百年的传统企业云南白药的思想格局显然并不落伍，云南白药的管理者早就看到了互联网的发展趋势，并且开始了自己的电子商务和其它互联网方法的尝试。
云南白药与中国移动签署战略合作协议。根据协议，中国移动将全力发挥专业优势，积极参与云南白药在生产、物流、电商营销、白药养生体验、药品溯源和客户服务等各个领域的信息化建设，助力云南白药的个人通讯和企业信息化。
正如云南白药的领军人王明辉所言：云南白药实施“新白药大健康”战略，融入互联网，可以助力传统中药融入现代生活，为健康生活提供更多的便利和可能。
在云南省范围内，中国移动在医药行业信息化方面已获得诸多成果：2012年，开发区域医疗平台，为各行政区域内居民提供健康档案及公共卫生服务。目前，该项目已在大理为40万居民建立了档案；与云南省医保中心合作，为参保人提供医保权益短信服务；2013年，公司为西双版纳城市居民提供医保手机缴费服务；2014年，社会保障语音挂失系统建成，参保人可通过电话挂失补办医保卡。此次合作，中国移动在医疗信息化方面再获标志性成就。根据协议，中国移动将与云南白药深化呼叫中心项目的合作，以支撑云南白药在电子商务方面的发展。同时双方还将开展仓储物流信息化项目建设，并探讨在可穿戴设备、智能远程健康管理等方面的合作。
云南白药发展的电商平台并非对产品进行简单的网络交易，而是围绕会员体系CRM（客户关系管理）平台和私人定制健康管理体系而打造，构建新型客户粘性系统的O2O战略。其意义在于，一是新型CRM体系建设将使企业运营直接与消费者进行最直接的沟通；二是基于消费者消费数据的大数据挖掘；三是从产品及健康服务两个维度进行营销核心竞争力的打造。“终端为王”是云南白药一直在追求的终极目标，在数字化时代下，云南白药相信，随着芯片传感技术及用户体验软硬件的不断升级，消费者将可以越来越迅速、便利地获得超越期望值的优异体验，企业也能够为消费者提供最快和最贴心的服务。
【关键举措】
终端为王，用户为本
自1999年以来，云南白药将触角从传统的生产逐步延伸到医药物流配送和OTC及医药销售，其核心战略就是以市场为导向的“终端为王”。在电商还未成熟前，云南白药的销售CRM系统已经实现了与零售终端药店的对接，实现了对终端经销商的数据统计及挖掘，很好地解决了为渠道终端服务及生产零库存控制的系列问题。但他们也一直很清楚，卖产品不是目的，用产品才是根本。
真正的终端之王是消费者，企业的目的在于能为消费者解决问题，其触角必须延伸至消费者。过去常用的市场调研、客户热线等方式是对消费者洞察和粘性关系维护的被动形式，成本高且效率低。由于医药行业是极其特殊的领域，从2010年起，云南白药就开始用传统电商模式，在淘宝和京东等平台进行试水。经过3年积累，数据时代提供的便利技术及软硬件为电商O2O的实施奠定了不可或缺的基础。云南白药集团最终把适合于自己的电商模式定位在O2O上。
电商O2O跨时代的意义在于：一是和消费者之间CRM的建立和大数据挖掘对企业发展所发挥的作用；二是超越竞争者在产品本身层面的竞争，上升到为消费者提供健康管理服务，实现健康生活方式的改变，从产品和服务两个维度建立下个百年发展的核心竞争力。因此，在“新白药、大健康”战略的指引下，相对于平台销售而言，云南白药更用心打造的是客户平台系统及健康服务体系。
电商开放平台
药品、医疗器械、保健品及滋补品由于其特殊的行业监管规定及医保等国家医药相关政策，相比其他行业更适合做O2O。为特征性消费人群提供所需的产品及服务，把线上的消费者带到实体终端中去享受体验服务，把线下的消费者带到线上去实现便捷购物体验，增强消费者粘性，线上线下无缝对接，是云南白药O2O平台建设的主要目标（见图1-3）。
图1-3 云南白药的O2O蓝图
用互联网思维来进行电商O2O策略的实施是必须选择，其共性的核心竞争力是快速创新及较低的试错成本。
那么，云南白药的所谓O2O，具体怎么做？
线上Online
首先，第一个“O”——线上，分为三个层次，分别是：
PC、移动端求发展：以“资源+品牌+技术+创新模式”为方针，按C2B的模式开发产品和健康服务，依托、整合第三方销售平台及网络渠道资源，构建线上销售生态体系，迅速提升销量，提升系列产品的网络影响力。平台销售云南白药以自有团队及第三方TP公司团队相融合的方式进行，店铺分开运营，共同制造声浪。这样的架构设计，既能保证自我应有的控制权，又能最大程度地利用社会资源快速发展上量。
会员平台求粘性：CRM会员平台及体系建设是消费者粘性、线上线下无缝对接、相互引流及大数据挖掘的竞争核心。云南白药将以自运营的ynbylife网站作为主要的客户服务平台，开放整合社会第三方健康咨询及实施资源，支持多接口智能平台及设备软件接口插入，实现私人定制健康管理服务，提供健康干预方案，为会员提供更好的健康管理服务及产品。用四级健康管理分级（一级人机智能系统判断服务、二级Call Center客服中心管理服务、三级终端健康服务、四级VIP高端健康尊享服务），实现不同层面消费者的健康管理需求及粘性叠加。云南白药自己的团队是CRM会员平台及体系建设团队的核心成员，其各部分内容的开发采取利用第三方团队资源，分包进行。整合现有的体检健康管理机构、心理咨询机构、健康咨询平台等社会资源，一起实施云南白药的CRM会员平台和私人定制健康管理服务，将帮助其快速成为医药行业电商O2O的优秀实践者和领跑者。
创新技术及模式求体验：通过二维码、微信、可穿戴设备体征管理及移动健康管理等创新技术；众筹、Showcase等创新营销手段，提升传播力及影响力，线上线下互动，强化场景体验营销、事件营销，增强消费者粘性。目前二维码管理系统已经将产品溯源、会员积分及会员健康管理融为一体，白药养生健康管理平台已与iHealth等多家可穿戴设备进行数据对接，可实施会员的健康自检、体征监测护理和问诊咨询等多项健康管理服务，会员可通过白药养生APP做到随时随地的私人定制健康管理服务。
线下Offline
云南白药的第二个“O”——线下体系建设，区别于以往的营销形态，主要以消费者体验、企业及产品展示、会员服务、线上引流及局部区域即时配送等为主要目标。布局包括三部分：KA终端、KA热点和区域配送中心。由于功能性的变化，不再单一的以现场销售任务为唯一维度，现场销售的主要作用转变为体验式引流及会员服务。合作模式开放为租赁、销售分享、承包等多种形式，不再受产品医药政策管理限制，可极大地拓展对企业及产品的曝光度。
KA终端目标是以一、二线城市单店销售额排名前三的重点终端为对象，包括专卖店、连锁药店、商超。
KA热点包括目标客户群经常出现，且具有一定停留时间，有可能进行信息传递、场景体验、在线购买等功能的场所。如一、二线城市的机场、高铁站等。
区域配送
如果说线上和线下分别是两头的“O”，那么，云南白药的区域配送中心就是连接两个“O”之间的“2”。
区域配送中心是充分借助医药第三方的GSP异地库及配送优势进行的经济、高效物流配送模式，可提升消费者的满意度。除云南省白药利用自有的省医药全省配送中心以外，其余地区均采用与GSP第三方医药物流公司合作。合作对象选择不再是以往的以第三方的资金及自有渠道配送能力为首要考虑指标的模式，而是更多的聚焦在第三方价值观的一致和个体配送管理精细化方面的考量。电商O2O改变的是整个行业的盈利模式和结构，每个环节都应按互联网思维考虑其自身的未来价值及体现方式，对配送渠道而言，由于订单的提供将大量来源于互联网型制造企业，需要关注的是由批发性质的配送，转化为对个体用户小而散的配送方式。
【技术支撑】
在平台销售方面，云南白药目前已形成以天猫、京东等多平台建立旗舰店为龙头，结合专卖店、商城等多种形式开拓网络渠道为补充的立体式营销，产品主要围绕大健康涉及的云南白药牙膏、豹七三七、石斛、天麻、虫草等精品饮片、保健品和功能性食品。云南白药电商O2O体系销售额目前属于起步阶段，年销售额为2亿元左右。
在健康管理平台建设方面，云南白药的养生健康管理平台通过可穿戴设备、互联网、移动端技术、线下体验点、呼叫中心、远程专家团队等将线上和线下、手机端和PC端、用户和健康管理师等连接起来，提供一站式、多样化、定制化、持续性的远程健康管理服务（见图1-4）。
图1-4 云南白药健康管理平台建设
在一站式服务方面云南白药通过多端口联动，用户在免费注册成为白药养生会员后，可通过白药养生网站、微信、APP或者是到线下体验点与平台进行互动，将自己的健康指标通过主动填写或者可穿戴设备监测的方式将数值提供给平台，平台会根据每位用户不同的情况进行分级处理，提供多样化的体验和服务。前端的工具可根据客户的习惯和喜好来进行选择，同时每个工具都通过云连接到后台，数据实时同步，互联互通。
另外，云南白药提供可穿戴设备产品作为连通线上线下的工具，这些工具起到了监测获取健康数据的作用。通过可穿戴设备，可以实时进行血压、血糖、血氧、体脂肪、骨密度、含水量、心电图等得基本健康数值的居家监测，然后通过平台后端的云服务将数据同步到平台上，达到监测、研判、评估、干预、提醒、管理为一体的一站式服务。健康管理师可不断根据体征数据得到健康评估，推荐健康管理方案和健康干预产品。
【机遇与挑战】
随着互联网时代的到来，消费者的消费终端正在发生改革。在新技术的支持下，互联网与传统行业已经出现共同合作、资源整合、资源共享的平台与模式。
新的互联网思维下的合作模式的到来，给云南白药所在的传统行业带来了冲击与挑战。同时，也带来了机遇。云南白药通过多元化的产品与互联网营销模式，给传统中药行业带来了全新的市场格局与发展前景。
【转型特色】
云南白药的发展战略核心已经和互联网有机融合。云南白药战略方针的核心包括三方面内容：第一是“专业专注”，包括自建名贵中草药基地；第二是“传承创新”，包括老药新用，新意迭出，产品创新，进军日化；第三是“终端为王”，也是互联网转型实践特色，其重点是电商助力，渠道拓展，自建平台，服务会员。其中对于电商渠道的重视和对于平台的建设，是云南白药进行互联网转型实践的表现。
回顾历史，云南白药的互联网转型可以分为四个阶段：第一个阶段是在1999年，云南白药将触角延伸到医药物流配送和OTC及医药销售，核心战略是以市场为导向的“终端为王”。 第二个阶段是在2003年，云南白药CRM系统已经实现与零售终端药店的对接，进行终端数据统计及挖掘，解决渠道终端服务及零库存控制问题。第三个阶段是在2010年，云南白药开始在淘宝和京东等平台进行试水和实践。第四个阶段是目前，白药把电商模式定位在O2O上。数据时代的便利技术和软硬件为电商O2O的实施奠定了不可或缺的基础。O2O也是当下云南白药互联网转型实践的显著特色。
【专家洞察】
在整个过程中，云南白药给我们最深的印象是“传承不泥古，创新不离宗”。和许多人想的不同，白药不是一个背离初心的企业。企业的传承有多种方式，云南白药走的是一条结合消费者需求，扩展自己的核心竞争力之路。其中，云南白药的远见卓识使得这个企业总是能够先人一步，挖掘出一片蓝海。作为国企，没有走相对保守的路线，而是秉承着敢于创新的精神不断开拓。如今白药提出了“新白药，大健康”的战略，要在互联网的大背景下，开拓整个健康服务市场。我们非常期待，看到一个整装再出发的云南白药，看到一个与中国消费者生活结合更加紧密的云南白药！
蔡舒恒教授
中国管理模式杰出奖理事会专家
中欧国际工商学院案例中心主任
【企业家观点】
创新才有未来
——云南白药互联网方向的未来展望
云南白药集团董事长 王明辉
“移动互联网不是一项技术，也不是电子商务，而是借助用户体验，颠覆旧的商业模式，建立和创新的价值体系。现在移动互联网正在改写传统产业、金融业、互联网企业，催生出一个新的时代。在这样的时代，作为传统产业的白药，如何创建新的未来？”
加速商业模式转型
实施大健康战略，要提供更多的用户体验和开发更多的可能性，实现由提供产品、提供服务到提供生活方式的转变，以真正实现客户价值的最大化。
如果还是在单一的治疗药品领域，这个新时代最看重的用户体验将难于落脚。而大健康战略的实施，极大地拓展了我们企业的宽度、广度和兼容度，牙膏可以体验、洗护产品可以体验、美容美体可以体验、红茶可以体验、药膳可以体验、慢生活可以体验，多一次体验、就多一次与用户接触的机会，就多一层成功的机率。通过体验，你可以构建强大的用户基础，再在用户基础上去考虑构建商业模式。
“得粉丝者，得天下”，粉丝就是生产力，粉丝经济学大行其道的背后，是大市场造就大品牌、催生大产业的商业逻辑。也因此，白药必须促进百年品牌影响力和粉丝经济的充分融合。
加速平台建设
2011年年底公司完成整体搬迁，各业务平台的系统搭建全面启动。
全产业链的各个环节，都有自己的平台，并逐渐形成白药整体的优势平台，平台之上的研发、技术、制造、营销、管理的输出能力已经显现，而在集团层面的支持服务平台也有力保障了业务平台的平稳有序运行。新的统一的产业平台，有着极高的、把创意和产品转化输出的效率，能够不断吸纳和附着新的项目。
大数据支撑
云南白药也已开始实施大数据项目，通过数据的挖掘，不仅要对经营分析提供依据，更应该对商业模式的选择带来帮助。大数据项目的关键，是要把有效信息从海量信息里拣选出来，并利用信息技术、促成有效的利用。大不是“多”、不是叠加，而是用、是提供一个另外的视角直达问题的核心。
恪守商业本质
无论移动互联网的影响有多大，回过头来审视商业的本质，其根本点还是没有变。依然是为投资者创造价值，因此，那些能够创造价值的东西，依然会留存下来，成为发展的基石。比如：对成本的有效控制，让更多的消费者使用产品，追求产品质量的极致，人力资源的深度开发等。在这个变化中充满了机会，也带给我们信息。
更加宽松的创新环境
1999年实施的内部创业机制，激发了营销活力，成就了百年白药的百亿跨越和持续稳定增长，2014年把内部创业机制的精髓复制到企业的其他模块或者新的项目，成效凸显。内部创业机制的实质在于用人方式和分配方式的设定。今天成功的移动互联网企业，他们都是从很小的规模做起，有的是以小企业为依托，有的是以项目组为依托，成长速度都很快。相较于它们，白药有着更加坚实的后台支撑和试错弹性。因此，我们完全可以在新项目、新领域内放手尝试。
世界是平的
移动互联网经济，不是精英经济，而是草根经济。用户的需求日趋多元化，任何一个公司、一个产品，都无法凭一己之力满足用户需求，分布合作才可以生存发展；为用户、为合作者创造更多的体验和价值，才是生存之道。
当时代被时代颠覆，或在两个时代更迭时，固守上一个时代的正确决策，必死无疑。
创新，才有未来！
（本文根据王明辉董事长于2014年云南白药集团年会演讲整理，未经本人审阅）
【他者视角】
复盘云南白药转型
文/记者 李彤
有百年历史的传统中药企业云南白药是许多商学案例教学的最爱，中欧、长江、光华、毅伟……而且每隔几年商学院都会重新调研、撰写，使案例常讲常新。面对互联网时代的大潮，以创新驱动转型的白药集团又有哪些全新思考，如何看待过往的成功转型？如何应对新时代、新经济的挑战？
为何要转型
有百年历史的云南白药、人们心目中的疗伤止血“圣药”，曾经是许多家庭的必备。于1979年、1984年、1989年三度获国家优质产品金质奖章，并且是国家保密配方。云南白药股份早在1993年就在深交所上市。这样一家传统的中药企业，转型去做创可贴、牙膏甚至洗发水，曾引起一轮又一轮反对声浪。
有辉煌的过去，品牌形象深入人心；现在活得不错；在可以预见的未来市场不会消失且铁定可由自家独占……为什么要冒险转型？
但从另一个角度看：诞生于1902年的云南白药这个单方，到2001年全年营收仅为9亿元。尽管毛利润率不低，但用了100年才迈上亿元台阶，以后怎么发展？而且，营收“盘子”太小，不足以撑起一家上市公司，只好用药品批发零售业务来填充。2001年，药品批零业务营收达5.24亿元，远远超过工业销售。
让云南白药保持“纯洁”的旁观者说起来轻巧， 2013年云南白药158亿营收中，传统的粉状白药（目前主要是剂型胶囊）只占3亿！回过头来看，如果不转型，云南白药早就“卖壳”叫“ＸＸ科技”了。
首战创可贴
1992年，美国强生的明星产品邦迪创可贴（Band-Aid）大举入华。诞生于1921年的邦迪，产品成熟、处理日常创伤非常方便，早已风靡世界，成为无数世人的“居家必备”。到2004年，在中国占领了70%以上的市场份额，亦从云南白药等传统血产品生产厂家夺走一部分需求，云南白药做创可贴是以攻为守的上上之策。
云南白药做创可贴的优势与劣势都很明显。优势是“止血”概念深入人心，而白药创可贴更胜一筹的使用效果（止血，镇痛，消炎，愈创等）足以形成口碑效应，与功效单一、不含药物成分的邦迪形成明显区隔。劣势是，当年云南白药在创可贴生产、透皮给药、市场营销方面都是外行。怎么能与邦迪竞争呢？
云南白药采取了全球范围内整合资源，以强制强的战略。2001年，借力美国3M在材料科学领域的研发优势，德国拜尔斯多夫公司的制造工艺，叠加以云南白药活血愈创的显著功效，云南白药创可贴开创全新的“含药创可贴”概念。
2001年，云南白药创可贴在北京市场试销，当年实现营收1272万。第二年，营收达到2966万元。云南白药强势崛起，逆转了强生横扫中国市场的势头。到2007年，云南白药创可贴力压邦迪重新成为中国伤科止血市场中的佼佼者。
再战白药牙膏
云南白药生产创可贴有被逼无奈的意味，否则微小创伤用药的市场都让邦迪们抢光了。再者，“止血圣药”与创可贴是“天做之合”，云南白药与3M、拜尔斯多夫也是各展所长。所以，白药创可贴诞生的依据充分，基础扎实。
中药牙膏早已有之，却被宝洁、联合利华等巨头旗下的品牌打得抬不起头。究其原因，只在于它们没有抓住用户需求：牙龈出血、肿痛、口腔溃疡等“小问题”，不值得去医院，却实实在在地降低生活质量。而这些问题又是传统牙膏所不能解决的。云南白药依托自身在止血方面积累的经验，以牙膏为载体使云南白药的功效在牙龈、口腔等软组织上发挥其独特功效。
白药牙膏另一个“刁钻”之处是价格。白药创可贴采取的是低价策略，牙膏却定了一个与高露洁、佳洁士这些“高大上”洋品牌不相上下的高价。创可贴是随手买回，备而不用的小商品（没有伤了手现去买创可贴的），几块钱“凑个整”而已。白药牙膏则是为解决口腔问题“郑重”购买的商品，人们关心的是能否解决健康问题，如果效果明显，几十块钱的价格完全可以承受。而白药牙膏高价的背后是高成本，也意味着高品质。白药牙膏所含的云南白药活性成分，无色无味，提纯工艺复杂；磨料、香精香料等等原辅材料也多以进口为主，目的只有一个，云南白药牙膏必须以显著的疗效，卓越的品质为消费者所认可。当然，今天说这些都是事后诸葛亮。当年做出决策的白药人才是真正的营销高手。
2004年，云南白药牙膏面世，业内业外纷纷表示不看好，媒体则发出“一支国产牙膏售价竟高达20多元！”的惊呼。2005年，白药牙膏在北京等地试销售，市场反映出奇地好，当年取得营收7233万，2010年突破10亿大关，2013年突破20亿元。
牙膏之战告捷意义非凡，它证明了云南白药有能力将传统中药应用于日化领域并且获得市场的认可。2011年，云南白药又瞄准了洗发水市场——比牙膏大好几倍而且有巨大空间的市场。数据显示，2006年我国洗护发市场额220亿元，人均年消费不足2.6美元，约为发达国家的1/10。2013年，市场导入期的养元青销售额已经突破0.88亿元（洗发产品市场约为五六百亿）。除了洗发水，云南白药还成功试制了面膜。
白药牙膏如同云南白药的“芝麻开门”咒语，洗护发产品、沐浴护肤产品、卫生巾等等个人卫生护理产品次第推出，云南白药实现了传统中药向大健康领域的产业转型。
盘点经济效益
1999年，王明辉开始担任云南白药集团总裁。那一年，营收仅为2.32亿元，净利润不过3350万元。到2001年，营收、净利润分别达到9亿元和7514万元。营收增加288%，净利润仅仅增长124%。因为那时营收增长的驱动力是药品批发零业务，而这项业务的毛利润率仅为8%。2013年，云南白药营收158亿，为2001年的17.5倍，12年来年均复合增长率达27%。有意思的是，2013年药品批发零售占比仍是58%（营收95.72亿元）。看似原地踏步，但正是因为云南白药工业品（药品＋日化）营收从2003年的4.43亿增到2013年68.4亿，才维持住了6:4的格局。换言之，12年来云南白药的业绩增长是靠生产和贸易两个轮子来驱动的。
下图是云南白药近7年来营收及净利润增长情况。（见图1-5）
图1-5 云南白药近7年来营收及净利润增长情况
除此之外，药品批零业务的经济效益与当年已不可同日而语。2013年，药品批零业务的毛利润率从2003年的8%降至6.6%。12年来批发渠道、零售终端的物流、租金、人力等运营成本涨的可不是一点半点，净利润率应当是所剩无几。而药品及日化品两块业务的综合毛利润率保持较好水平，由于它们的贡献，云南白药的总体净利润从2007年的3.3亿增至2013年的23.2亿，增长了6倍，净利润率从8.22%增至2013年的14.7%，几乎翻了一倍。2006年，云南白药市值超过同仁堂，成为中国中药第一股。
2013，作为“两翼”的是营收44.2亿元的药品事业部（主要为气雾剂和创可贴）和营收20.7亿元的健康事业部（含白药牙膏）（电子商务），它们是赚取净利润的主力；“居中”的是营收95.7亿元省医药公司（药品批零售业务），是使集团营收规模超过百亿的功臣。
O2O平台扩展战略
云南白药在电商领域布局很早。采取稳扎稳打的战略，在物流配送、终端电子化方面持续投入打下坚实的基础。
1999年以来，将触角延伸到医药物流配送和OTC及医药销售，核心战略是以市场为导向的“终端为王”。目前，云南白药新厂区内单位面积数万平米的自动化物流中心已投入使用。
2003年，云南白药CRM系统实现了与零售终端药店的对接，进行终端数据统计及挖掘，解决渠道终端服务及零库存控制问题。
2010年起，云南白药开始在淘宝和京东等平台进行试水及实践。到2013年，O2O销售额达到2亿元。
云南白药没有急于在淘宝、京东上发力，冲销售额（以云南白药的品牌，单纯增加销售额不是难事）。在具备物流及CRM管理能力的基础上，云南白药在电商领域结束“小分队天猫试水”，转入兵团作战。成立了专攻O2O的中药资源（中药提取物、食品、保健品销售）事业部，线上搭建集会员管理与产品销售于一体的平台，线下以设在闹市、机场、车站的实体店为终端，实现线上线下相互引流及无缝对接，以增加消费者粘性。
云南白药的O2O体系是开放的，目前已有阿胶、哈药等制药企业及第三方物流等合作伙伴。2014年9月，云南白药与中国移动签署了战略合作协议。后者将积极参与云南白药在生产、物流、电商销售、白药养生体验店、药品溯源和客户服务等领域的信息化建设，助力云南白药的个人通信和企业信息化。
回顾云南白药近十年的历程，有两点最为可贵。一是居安思危、积极变革的同时又能保持传统不忘初心；二是大胆而不冒进，所谓欲速则不达。这一点在电子商务方面尤为突出。以云南白药的品牌及每年上百亿的销售额，如果采取比较激进策略，网络销售额可以上升很快。但如果基础不牢、方向不明，必然找不准线上线下“1+1>2”的模式。现有的渠道及价格体系被打乱，损害存量却增创不出增量。重蹈苏宁冒然推行线上线下同价，深陷亏损的覆辙。
【企业档案】
云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，1971年建厂，经过40多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产及主营收入均逾100亿元（2013年末），经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。
图1-6 2013年云南白药集团经营数据（单位：亿元）
