管理模式背景分析
1、为什么变革?
2005年12月25日，在北京钓鱼台国宾馆的研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。张瑞敏讲到，“在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，……。所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，……。我们新的工作作风是‘人单合一、速决速胜’。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。人单合一就是要解决速度与精准统一的问题，……，就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。”
张瑞敏所提出的“人单合一双赢”管理模式是海尔集团在互联网时代对组织变革进行的重大探索。人单合一的含义是：“人是指员工，‘单’表面上订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值，面对的顾客资源‘合’在一起。双赢即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏获得报酬，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值”。
“人单合一”管理模式的核心目标是“让每个人员工都成为自己的CEO”， 通过变革传统的组织结构，把资源和权力下放到一线员工，提高一线员工的创新性和活力，从而提高组织的战略敏捷性和为顾客创造价值的能力。其本质是建立一个机会平等、结果平等的平台，让每一位员工有权根据市场变化自主决策、有权根据为用户创造的价值自己决定收入。从2005年到2012年，海尔集团在7年多的时间里，对其组织进行了多次重大变革，目前海尔集团已经颠覆了传统的组织结构，组织结构已经从“正三角”变革为“倒三角”组织，集团所属的8万多名员工被划分为2233个自主经营体。每个自主经营体都成为自驱动、自创新、自运转的创新单元。
在海尔内部，“唯一不变的是变化”被深深地印在每一位员工的心中。海尔集团创业28年以来，变革是其主旋律，其战略演变主要包括名牌战略发展阶段（1984-1991）、多元化战略发展阶段（1991-1998）、国际化战略发展阶段（1998-2005）、全球化品牌战略发展阶段（2005–）。同样，海尔管理模式也经历了多次重大变革，从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理（SBU）发展到人单合一双赢管理模式。
那么，海尔为什么要实施“人单合一双赢”管理模式?
1.1全球化的挑战
全球经济一体化的发展势不可当。特别是中国与本世纪处加入WTO之后，更加面临着全球化的挑战。面对国际化的挑战，海尔认为，“从市场的角度来讲，中国企业不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。……；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。……。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。”
张瑞敏早在2005年就指出，“在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于全球化品牌的战略。在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们……上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。”“在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。”
为了应对全球化的挑战，海尔应该做什么？对于这一问题，海尔集团高层管理人员的共识是：从海尔内部来讲，一定要做商业模式的创新；从外部来讲就是做全球化的品牌。
1.2互联网时代的机遇与挑战
上世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。最大的挑战之一就是，在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好的接近用户，满足用户的需求。海尔认为，“这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。”
海尔以积极的心态面对互联网，认为“互联网也为企业创新发展提供了手段和条件，带来了机遇。”
一是网络已经成为家电产品重要的营销渠道。作为信息技术与经济发展相结合，网上零售业是一种新型商品交易方式，是电子商务重要模式，网上购物已成为消费者选择的一种时尚的消费方式。虚网网路成为家电重要的营销渠道，由于交易方式的改变，大大地降低交易成本，提高了家电行业的交易效率，形成商业经济发展新的增长点和新动力。
二是家电企业信息化能够有效提高效率和响应速度。家电行业信息化为家电企业带来了很大便利，提高了工作效率，减少了运营成本，提升了企业核心竞争能力。通过供应链领域，包括订单管理、快速响应、设备维修、供应链网络规划等；市场销售领域，包括客户预测、渠道管理、定价管理、折扣管理等；财务管理领域，包括预算管理、资金管理、应收应付账管理、资产管理等；分析决策领域，包括业务运行状态监控，收入、成本、库存、资产等关键KPI(关键业绩指标)的实时反馈等提高企业运营效率，降低成本，提升竞争力。
三是利用信息化手段创新服务模式。长期以来，我国的家电流通企业无法完全满足生产企业的流通需求，品牌企业必须建立自己的营销网络和服务网络。随着售后服务网点规模不断扩大和管理成本逐渐加大，以及竞争的逐渐升级和服务成本的巨大投入，管理维护的成本越来越高，利用信息化管理系统可以有效降低运营成本，同时基于信息化平台的在线服务响应、在线维护、在线升级等增值手段创新了服务模式，信息化极大的提高了服务竞争力。
四是互联网时代奉为经典的西方经典管理理论失效。传统工业时代进过百年积淀的世界领先企业在互联网时代表现出了发展乏力，新时代的到来将世界百年企业与新兴发展中企业打散到同一起跑线，谁掌握了时代规律，创新出符合时代发展的管理体系与商业模式，谁就有可能成为世界领先的企业。
海尔把应对互联网时代的挑战作为管理变革的重大因素进行积极探索。海尔认为，“今天的巨大挑战在于如何在互联网的时代创造客户。……。这就促使我们来探索如何使用互联网在最短的时间内满足客户需求，从而消除与客户间的距离。”“互联网时代对企业的要求是速度。但企业变大以后容易形成大企业病，快不起来。这是一个非常大的矛盾。”
1.3家电行业的激烈竞争
改革开放以来，我国家电行业迎来了蓬勃发展的黄金期。尤其在20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，我国家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO以来，众多跨国知名家电企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国家电行业的竞争日趋白热化。消费者有了史无前例的选择余地，需求日益个性化的消费者越来越成为左右市场的主导力量。
与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内家电生产企业的生存发展造成了严峻挑战。国内家电生产企业纷纷开始反思传统的生产运作模式。企业之间的竞争重心已经从早期的成本、质量、交货期等方面逐渐转向顾客。以顾客主导，企业的研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客从而形成全新的客户经济形态已经变得越来越明显。
海尔作为国内家电行业的龙头企业，一直以来都依靠创新推动发展，尤其是新世纪以来，海尔开始围绕整个行业的全流程价值链进行思索和探讨，着眼于提升购买方获得的价值即用户价值，最大程度发挥每个员工的能力，降低企业内部成本和供应商的机会成本，从而扩大整个行业的价值空间。到了2008年，海尔开始打造新的生产运作模式，即：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率，降低成本，培育企业竞争优势。
1.4新生代员工
随着中国劳动力人口逐渐进入“80”后、“90”后时代，海尔“80”后、“90”后员工比例逐渐增多。特别是近三年， “80”后、“90”后的员工数占比已经达到海尔全体员工总数的三分之二以上，这些“80”后、“90”后员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。
全面激励理论认为对员工的激励主要有三种来源：除了传统的薪酬和福利两大激励要素之外，工作体验和工作成就是第三大激励来源 。据此，海尔认为，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质及精神激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。
1.5大企业病
随着企业规模的不断扩大，官僚化的流程和结构会不断侵蚀企业的效率。海尔集团亦不能幸免。随着海尔经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是海尔在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末稍感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义，部门小团队主义等不良现象。例如，一份设备合同要完成审批需要十几个人签字；几千元的市场费用审批长达1月之久等。
管理模式详解
2、如何变革?
任何管理变革都面临着企业内部固有流程、结构和观念的挑战。海尔自提出“人单合一”模式之后，不断进行探索和创新实践，逐步明确和优化以自主经营体为基础的“人单合一双赢” 的管理理念、方法和体系。海尔的人单合一双赢管理中的“人”指的是员工，“单”不是指的狭隘的定单，而是指市场用户需求。人单合一双赢管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托海尔的“私有云平台”技术，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角型自主经营网络；并建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一运营体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，双赢体现在员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。主要变革措施如下：
2.1变革模式，理念先行
理念是行为的先导，正确的行为需要正确的理念作为基础。海尔认为，在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。张瑞敏很认同德鲁克的话：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔追求搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一双赢管理。 基于这一思考，海尔在战略、组织、核算、流程和文化等方面提出了具体变革思路。
在战略层面，海尔认为，要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使海尔真正从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，海尔决心从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型网状有机组织架构，将企业原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，海尔大胆改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即：战略损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，海尔重视充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在文化上，海尔致力于建立开放、公平的人单合一双赢文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。
2.2建立以自主经营体为基本创新单元的“倒三角”型组织体系
海尔进行变革的核心内容之一就是，打造倒三角的组织结构。这种结构的转变是为了实现两个“零”的目标：员工内部协同的零距离，以及组织与外部用户的零距离。为此，海尔建立了自主经营体架构，把八万多员工变成了2233多个自主经营体。自主经营体改变了海尔原来学习日本企业所建立的事业部制，打破了传统的层级结构，全员都面向市场。比如营销，原来有负责全国、各个省和各个县的层级，现在就只有一层，就是自主经营体；在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体；原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台；一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。
自主经营体的变革是人单合一管理模式中最为重要的一个环节，也是最具有挑战的，这一变革涉及到许多管理者的既得利益，需要管理者把资源和权力下放到每个自主经营体。
确定自主经营体的内涵、特征和类别。自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“三权”：用人权、分配权和决策权。经营体长可以选成员，成员也可以选经营体长。自主经营体成员可以一起决定罢免经营体长和成员的去留。自主经营体有权根据用户需求的变化采取有效决策。经营体能不能拿到薪酬，就看最终有没有为用户创造价值，而不是像以前根据职务和等级发放薪酬。
经过前期探索，海尔认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。
同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。
海尔的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。根据在创造价值过程中所起的作用的不同，一线经营体又可以划分为三类经营体，包括市场经营体，型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。而三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角经营组织体系，从上至下依次为一级、二级和三级。三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级经营体之间依靠“服务契约”的方式实现资源协同。
分阶段稳步建立自主经营体。为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，海尔从试点开始，稳步推进，分为了三个阶段。
第一个阶段是树立样板。从一个点（一个区域、一个型号、一条生产线）开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。海尔最初的样板并不是特意为之，而是市场在实际的操作过程中自然形成的，例如2009年四川省三四级冰箱市场的以满足农村用户需求为出发点的自主经营体雏形的形成，形成了海尔第一个冰箱农村市场自主经营体，同时也成为一个成功的“样板”。经营体负责人和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体，团队战斗力极强。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到了一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决？经营体倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，倍受欢迎，海尔冰箱在整个农村市场实现了40％的高增长。
第二个阶段是做透样板。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。
第三个阶段是复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不断优化提升。
以竞争方式建立和淘汰自主经营体。海尔自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”抢入经营体（三预是指预算、预案与预酬，即拿出“如何做、如何防范风险及需要多少资源”的方案）。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在由自主经营体组成的倒三角架构的组织中，各经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，每个经营体都有自己的损益表与人单酬表并市场化，当虚拟公司经营不善将会被同级经营体兼并与重组，完全的企业内部市场化运作。
在自主经营体的竞聘过程中，先确定的是该自主经营体的经营体长，由该岗位的上级（通常一级经营体由二级参与，二级经营体由三级参与）、下级员工、平级等利益相关方和职能部门（财务、人力、战略等）根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为三预中的“预算”，该预算必定是高于第一竞争力目标的预算，通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功，相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等，并且整个过程都是员工根据自己意愿和能力确定的。另外，自主经营体内的成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”竞聘上岗。
最后，自主经营体的数量和单个经营体内成员的构成并非一成不变，而是根据市场不断的进行调整。自主经营体的成员确定后，也可以通过“官兵互选”的方式进行更换，团队长可以选成员，成员也可以选团长，但无论怎么选，其前提必然是有竞争力的三预做保障。同时，经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好的完成目标而退出，在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。
通过契约建立不同层级、类别自主经营体之间的有效连接。海尔的三类三级经营体之间是通过契约关系实现相互承诺和资源的提供的。三级经营体之间是通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务而实现三级的纵向打通，而本质是三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。三类经营体之间是通过“包销定制”契约实现连接的，市场经营体与型号经营体之间是“包销”，销售前就通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量，而型号经营体/市场经营体与线体经营体之间是通过“定制”契约实现连接的，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。
改变传统的金字塔形组织架构，形成倒三角型自主经营体网络。通过设置三类自主经营体，海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。倒三角组织结构为人单合一双赢模式提供了基本框架，目的是为了更好的适应市场变化，创造用户价值，引领市场。就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。企业将以用户为中心而不再是以领导为中心。企业人人都面对市场，在创造用户价值中体现自己的价值。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台――在这个管理模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。
图1 海尔集团倒三角组织结构（以白色家电为例）
2.3建立自主经营体运营管理体系
海尔在人单合一管理模式下，创造性地建立了全新的自主经营体运营管理体系，核心为三张表：战略损益表、日清表和人单酬表。海尔认为，战略损益表是纲，决定了战略方向；日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的显示。
战略损益表。海尔通过创新的战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心、通过经营表外资产实现表内资产的增值，同时分享价值。因此，海尔的战略损益表不仅包含了传统企业的三张表（资产负债表、现金流量表、收入利润表）反映的经营绩效，还体现出人单合一双赢模式下，表外资产“人”的增值，即自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值。这种核算体系以员工为中心，力求将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高一线员工的活力和创新力，以更好地适应互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。此外，战略损益表改变了企业资产管控掌握在少数高官手中，员工与上级博弈的现象，实现了2233个自主经营体共同经营公司资产，这在当前全球经济放缓，环境变化迅速的不利境况下，大大降低了企业经营风险。
海尔把传统的财务损益表转变成每个自主经营体的战略损益表。传统损益表是以数字损益为导向的，主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表是以用户价值为导向的，其中的收入项是指为用户创造价值而获得的收入；有些收入如果不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。例如有些经营体为了完成目标，把库存里能耗高且毛利低的旧型号（即所谓“CD类”型号，与之对应的是“AB”类型号，是指既给用户创造了价值又给企业带来高增值的产品）通过降价促销形式卖给消费者，这样尽管收入有所增加，但并不是真正给用户提供满意的产品服务，不属于战略绩效，因而收入也不能计入战略损益表。
战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者把海尔战略损益表四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”（宙斯）。这样，海尔将原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表，既保证战略的有效承接，又划小资产经营单元降低风险，同时每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。
传统损益表是事后分析，每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。而海尔的战略损益表是事前算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。
战略损益表主要包括一级经营体和二、三级自主经营体的损益表。对于一级自主经营体的损益表，主要看为用户创造了多少价值来确定损益。对于二、三级经营体，其损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看其在为一级经营体提供资源和服务的有效性，以及战略、机制、团队建设方面的贡献，即经营一级经营体的提升。
日清表。由事先算赢的概念带来第二张表，即日清表。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表就是要关闭业务执行中的差距，保障怎么样把工作落实到每一天，每天进行创新把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清总结提升；每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析与关差建议的服务支持来帮助员工关闭差距，保证员工都可以最终顺利完成目标。
日清表首先要承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容，经营体需要事前将关差路径和预案锁定。接下来是日清分解，将161预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算，周而复始，螺旋上升。
人单酬表。第三张表是人单酬表（见图2），经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。人单酬表体现了“合一”的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，员工自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。
图2 人单酬表示意
人单酬表中个人所拿工资的多少是由为用户创造多少价值来实现的，按照给用户创造的价值按竞争力水平分为5个区间，依次为分享区，提成区，挣工资区，亏损区，破产区。五个区分别对应这相应的竞争力水平。
人单酬表激励的原则是三高，即：高效率、高增值、高薪酬，具体表现在三个方面：第一，根据有竞争力的目标确定对应有竞争力的薪酬标准，经营体实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大；薪酬资源主要用于经营体自主用人及自主分配；第二，驱动经营体创造未来机会；第三，经营体自主用人、自主分配。经营体成员有权决定整合一流的人才加入经营体，有权决定让不合格的人退出经营体并有分享增值收益的自主权。
2.4人力资源管理战略转型，为人单合一运行提供人才保障
传统企业的人力资源管理，将用人权牢牢地掌握在人力资源管理部门的手中，一线的经营单位几乎没有任何用人权。在人单合一管理模式中，海尔集团的人力资源管理打破了传统的管理模式。集团将用人权下放到各级自主经营体中，集团的各级人力资源管理部门则成为资源提供者和支持者。
明确自主经营体用人的标准和原则 。经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人，经营体可自主决定；
经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人。经营体可以使用人才漏斗来筛选人才，其主要步骤如下： ①认同人单合一双赢的文化②认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标③有承接第一竞争力目标的预算和预案④敢于承诺第一竞争力的目标。
在人工成本充足的情况下，自主经营体可聘用高级人才或专业人员，高素质人才创造更高的价值，更高的价值产生更大的薪酬包，更高薪酬又吸引更高的人才加入海尔，周而复始、螺旋上升。这就是海尔提倡的正反馈循环、引入负熵的人才理念。
建立全球开放的一流人才储备池 。海尔集团建立了即需即供的人才梯队，即人才储备池。集团各级人力资源管理部门和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即：备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选），人力资源管理部门通过持续跟踪并不断优化目标人选，并适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引，经过长期不断的沟通让候选人清晰了解并认同了企业文化和企业战略，从而保证经营体人才需求的即需即供，大大缩短人才配置的周期且保证了人才配置的质量，使全球一流人才皆为我所用。
完善制度，提供机会安置被淘汰员工。进入经营体的员工，经营体长要进行定期的绩效辅导和沟通，经营体成员也必须根据实际绩效动态优化，以保持经营体整体竞争力 对未能进入经营体或进入经营体因绩效等原因又被经营体退出的员工，海尔集团采取了几项措施来安置这些员工：①整合资源提供多元化的再竞岗机会（如：新项目、新工厂需要的岗位；终端市场岗位；直接生产岗位以及自主创业的机会等），②员工也可在集团内自主选择岗位意向，通过竞聘上岗，期间，如有需要企业会提供培训的机会。 如通过以上两种渠道，员工在限期内均不能再上岗，双方协议终止劳动合同目标：通过经营体员工的动态优化，提升经营体员工的活力。
2.5企业文化为人单合一管理建设营造有利氛围
对组织变革的多项研究表明，成功实施组织变革的企业往往拥有强势的企业文化。海尔的企业文化建设由海尔企业文化中心具体实施和执行，集团总裁进行指导和纠偏。随着集团人单合一双赢自主经营体的建设，整个集团被分为包括近2000多个自主经营体在内的5大战略板块，每个战略板块下设价值观经营体，人员近30人，全部为专职，负责本部门的企业文化建设工作。各价值观经营体之间打破部门与部门之间的墙，互为资源，与企业文化中心纵向打通，共同助推集团战略的实施。
企业文化建设工作在海尔最根本的功能就是统一价值观，消灭次文化，通过文化宣传工作引导全体海尔人正确认识集团的转型，找到差距的根源，从而主动承接集团战略。
为了让内部员工认同人单合一管理模式，海尔企业文化建设通过以下载体经营：集团及各经营体各自的周报，集团层面的报纸为《海尔人》报；海尔电视新闻；企业文化手册；手机报；对高级经理人的调研与沟通；漫画（海尔员工画与话）；现场文化看板；海尔核心能力素质模型主题演讲等等。通过这些方式给员工搭建一个表达意愿、提出意见的平台，特别是在新管理模式实施之初，有很多员工不了解、不理解人单合一管理模式，各部门通过上述方式及时沟通使新模式深入人心。
在企业文化诊断、塑造与提炼过程中，海尔分别采用讲故事、连续剧式跟踪（直到问题得到解决）、参与法、树典型等方式和手段。
在对企业文化的测评中，海尔主要是“从绩效的差找到人的差；从人的差找到观念的差”。通过集团会议、财务数据等了解到各部门的预实差，然后展开采访、调研；将了解到的信息进行整理，与主编进行沟通，确定报道角度和方式；进行补充采访后组稿。后期对该案例再进行跟踪闭环。
管理模式的
3、变革成果
战略成功转型。海尔经过不断的探索和实践，人单合一管理模式从初级实验逐步走向成熟和推广。人单合一管理模式为海尔带来组织、流程和文化上的重大变革；组织上实现“大企业做小，小企业做大”，整个集团共形成2233个自主经营体，每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，不断为用户创造价值；流程上建立了一套开放高效的信息化支持体系，保障自主经营体不断的优化升级，实现可持续发展；文化上形成了以自主经营体为基础的两创文化，即“创业”文化和“创新”文化，形成了 “我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主” 以及“人人都是自己的CEO”的浓厚文化氛围。
通过人单合一管理实践，海尔极大地推动了由制造业向服务业的转型，从大规模的制造转向大规模的定制。同时，通过人单合一管理丰富了职工民主管理的内涵，进一步探索了职工参与企业经营管理的有效途径。
重塑竞争优势 。人单合一管理有效提高了企业运营效率和竞争优势，海尔库存周转天数缩短为5天，而行业平均是50天，营运资金周转天数可以达到负的十天，这在中国制造业中是极少企业可以达到的。2011年在全球经济形势低迷的情况下海尔集团持续保持了良好的发展势头，实现了全球营业额1509亿元人民币，同比增长11％，稳居2011年度中国家电企业第一名。海尔实现利润75.2亿人民币，增幅116％。从2007年到2011年海尔利润复合增长率为38％，是行业两倍！
激发了工作活力 。自主决策、分配的经营体使员工获得了积极性和工作活力。员工不再是被动等待上级安排工作， 而是主动来抢大目标以实现自身的价值。在企业快速发展同时员工自身收入也实现了快速增长。整个集团，2011年上半年员工总收入同比增长17% ，人均收入的增幅为19% ，其中一线经营体员工的薪酬增幅大于二、三级增幅。从整个行业来看，同行业员工收入增幅平均水平为9.1%，海尔实施人单合一管理模式后，三类三级经营体的人均收入增幅远高于同行业收入增幅。
尾声
在青岛崂山区海尔工业园的办公大楼前面有一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》的最后一卦叫“未济”。所谓“未济”就是未成功。这是海尔对自己日复一日的提醒，不断激励着海尔不断前行。
在张瑞敏的办公桌上摆放着一张照片：正在下沉的泰坦尼克号。在这张照片上写着管理大师德鲁克的名言：“公司破产的原因在于，CEO们进行企业决策时所依靠的对外部环境的主观假设不再符合真实情况了。”张瑞敏以此时时提醒着自己：CEO的决策必须与不断变化的外部环境相一致。
海尔“人单合一”管理模式创新尽管已经成效显著，“但是遇到的困难非常多，我们目前正在加快探索的力度。”按张瑞敏的话讲，“中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的。……，真正从理论上来指导中国企业怎么做的，没有。”而且，“我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以主要靠我们自己来摸索。” 张瑞敏认为没有成功的企业，只有时代的企业，“如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定是符合了时代的要求。”时代的不断变化必然持续带给企业不断的挑战。
从上世纪80年代的“砸冰箱”事件为开端，海尔不断在创新自己的管理模式。从1989年的“OEC管理法”，到2001年推行的SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，再到现在的“人单合一”管理模式。海尔正是在“战战兢兢、如履薄冰”组织变革中，追寻着“让每个人都成为自己的CEO”终极梦想。
