关键词：研发创新
奇迹背后的驱动力
——北汽福田的链式集成研发模式
在中国汽车业，论资历，成立于1996年的北汽福田属于“小字辈”。但说到北汽福田，业内人士也许都会不约而同地说出“黑马”或者“奇迹”这个词，的确，北汽福田短短几年时间就达到了一汽用40年、二汽用30年完成100万辆的生产纪录，一度被誉为“增长最快、成长性最好”的企业。如今，北汽福田的产品系列已经非常丰富，从轻卡到重卡，再到客车，尤其在商用车领域，实现了全系列发展，发展成为中国乃至世界最大的商用车生产制造企业。2010年，北汽福田销出了68.3万辆车，销售收入高达538.6亿元。
一直以来，中国汽车业被指责为技术缺失的行业之一，早年奉行以市场换技术，但市场丢了，技术也没换来。但是，北汽福田或许并不同， 据了解，福田汽车自成立至今，获得的专利已经超过1900项，其中发明专利达363件，占总量的19%。仅2011年一年，福田汽车申请的专利就已超过1000项。其实不仅仅是专利，一路走来15年，北汽福田在技术研发上形成了自己的一套打法，而且随着市场环境的变化和自身发展阶段的不同，不断更迭。其多年保持快速发展，研发方面的不断转型和创新，功不可没。
三次研发转型
和许多中国同行一样，早年间刚刚步入汽车产业时，北汽福田自身并没有多少技术，也因此在研发上奉行的是跟随改进策略。看看市场上的汽车受欢迎之处是什么，市场空白点又是什么？这些都成为其跟随改进的依据。
不过他们速度非常快，当时有个说法——福田三个月能出一个新产品。当然并非真正的全新产品开发，可即便如此，福田的快速跟进能力依旧令人折服，这在早期，显然给福田的快速发展增添了强大的市场竞争力。要知道，在当年商品奇缺的情况下，哪怕微小的差异化带来的震撼也是惊人的。1998年，在发现市场上的卡车多数为中型卡车，所谓“缺重少轻”后，福田迅速推出自己的载重0.5吨小吨位卡车，广告词为“不大不小，用着正好”，这种售价两三万元的微型卡车甫一上市便掀起热潮，订单雪片般飞来，大获成功。两年后，其轻卡销售量已位居全国第一。
福田就是如此以极低的成本将业务快速切入到市场里去。
尽管坦承那个时期的所谓研发与今日早已不可同日而语，但那却为北汽福田埋植下极为关键的研发基因，那就是，始终以市场，以客户为核心。
度过最早时期后，到了2000年以后，北汽福田在研发上开始进入结构设计阶段。所谓结构，就是体现汽车性能的表现部分，比如车轮、发动机。彼时，市场竞争已经呈现出激烈苗头，要想取胜，除了靠反应快速，产品还必须多样化。北汽福田由是开始推出多种产品：2000年8月推出时代轻卡，2001年初风景轻客、阳光轿卡投放市场，2004年4月，五星轻卡下线，当年8月，10至20吨的“欧曼”重卡亮相。
通过快速推出品类不同的产品，北汽福田又一次的赢得了市场的需求。
不过，如此狂飙快进几年后，中国的汽车市场已经越来越理性，北汽福田发现，人家喜欢你，表面上好像是喜欢你的发动机，但实际上喜欢的不是发动机本身而是其所拥有的性能。客户购买汽车，实际上是购买产品的性能，而不是购买任何自己以前钻研的结构——那些具体的实物形态的东西。于是，2006年以后，北汽福田进入研发的第三个阶段：从结构设计向性能设计转变。
其实这给北汽福田带来不小的挑战，正确地了解客户关注的到底是什么性能并不很容易，更何况，其中的差异性还不小，要知道，买跑车的客户对油耗未必在意，而买经济型轿车的人则可能很在乎。
但是，由此，北汽福田的研发工作者们再次深深地体会到，研发是为客户而研发的，必须把客户的需求转化成车辆的性能指标体系。而这个性能指标体系就是工程师要去工作的目标。
国际化新挑战
如今的北汽福田，正在转向研发的第四个阶段。那就是国际化。
这一次，挑战愈发巨大。
全球不同市场的产品需求不同，技术要求也就相应地不同，同样一款车，想打造成全球品牌还是区域性品牌直接决定了在产品技术上作何考虑。而研发管理则是全球化带来的第二个挑战。
北汽福田长期以来以商用车为主线。和轿车不同，商用车的用户需求个性化极强。同样载重量的商用车，轴距都各不相同，为适应这种个性化需求，产品必须是多样化的，也因此，北汽福田形成了两级研发体系来适应产品的快速变化。
而在全球化下，产品的变化势必更加复杂。北汽福田的应对举措是，在依旧以两级研发为核心的基础上，做进一步调整。在一级研发上，他们在欧洲和日本建立了研发中心，它们和福田的研究总院共同承担新产品研发。他们不断地在产品的多样化和平台化之间寻求平衡，以求提高产品的研发效率。
与此同时，技术的适用性是北汽福田时刻在考虑的另一重点。通俗来讲，就是保证技术的经济性。因为每个技术都是有成本的，不光是资金，还有时间的投入。这些技术能否转化为为人接受和喜爱的产品，并最终得到销售上的肯定，直接决定了技术投入的产出比。北汽福田知道，随着竞争的加大，产品的技术含量越来越高，决策的技术复杂度也越来越高，稍有不慎，就可能带来巨大损失。
那么，如何决断一个技术是否该去投入？最核心的关键是信息。
在北汽福田，信息的来源不进来源于情报科——他们更多是对现有产品和现有市场的信息进行搜集，更来源于对国外技术的跟踪。以研究排放为例，北汽福田和美国西南研究院合作，派出专门人员跟踪沟通对方已有的研究成果，判断未来的技术走向。
而一旦技术决策确定，北汽福田的行动总是很快的，依靠的是各种各样的虚拟组织。任何项目一旦起动，马上就会成立一个虚拟组织，也就是一个项目组。尤其值得强调的是，任何项目组里，一定会有市场部的人，研究院的人，一些车型的技术人员也会包含在内。来自不同部门的人带着不同的视角，共同参与到市场调查中，从方方面面来审视客户的需求，然后再通过大家的讨论，逐步形成产品的概念。——时刻围绕市场，是北汽福田一直不曾改变的研发核心。
综合与创造
事实上，除了围绕市场，北汽福田在研发上的另一巨大特色是知识的集成，以及创新的链合性。
所谓集成知识，从外部环境来说，意味着充分地整合、消化、吸收世界先进的工程技术知识和科学管理知识；从内部环境来说，则要求福田汽车在将先进经验和模式应用于企业的研发、生产等各环节时，根据企业的具体情况，不断改进、创新，形成企业适用的、独特的管控模式。
正所谓没有必要去证明为什么车轮是圆的，只要去利用圆的车轮就可以了。北汽福田并非所有的事情都自己做，对于国外研究信息的搜集已经体现了这一点。他们随时愿意站在巨人的肩膀上。
而链合创新，即在集成知识的基础上，在产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合和整合等复合形式运用，达成共赢和利益最大化、最佳效果的创新战略经营模式。
如今，除了研究院之外，福田汽车还建立了由７个方面组成的自主创新共同体，即：福田汽车技术研究院、福田汽车在海外的科研分支机构、大专院校和科研院所、国外研究机构、福田汽车二级事业部的研究所、同步开发机构，制造链中的供应商。这样的创新体系最大限度地整合了国内外的资源，使新产品开发周期大大缩短，新产品对企业的贡献度达到80%以上。
所谓链合创新，一为价值链，一为供应链。在企业内部，从市场到技术，到制造，到销售服务，各个价值链上面要共同来创新。而在外部上下游的供应链上，北汽福田也极其强调要将上下游伙伴的研发能力集成到自己的产品中，比如说车轮，在选谁做自己的供应商的时候，北汽福田一定选有一定研发能力的供应商。
当然，在一次又一次研发转型中，北汽福田对管理的重视始终不变，毕竟，所谓链合创新，没有强有力的管理，是无法将大家链到一起的。
据亚洲制造业协会首席执行官罗军预测，2011年，中国汽车的产销量将在1500万辆的基础上徘徊。有分析更预测，到2020年中国汽车产销量有望突破2000万辆。北汽福田的机会和挑战，都在此中孕育。
双重挑战
从全球汽车产业来看，从发达国家加速向发展中国家转移、形成全球新制造中心将成为趋势。随着发达国家的汽车巨头在金融危机中严重受损，为发展中国家的新兴市场培育世界级品牌创造了难得的机遇。由于新兴地区的汽车销量不断增大、劳动力成本远低于发达国家，印度、东欧、土耳其与中国正在成为世界汽车业的新制造中心，泰国、巴西紧随其后。全球汽车行业格局的调整为中国企业赢得了时间、资本、技术资源和要素。中国是未来全球竞争中的重要力量，将孕育出世界级汽车企业。
中国汽车工业经过近半个世纪的发展，取得了很大的进步。据中国汽车工业协会统计，在2000年中国汽车产销量突破了200万辆，2009年，中国汽车产销量突破1300万辆。2010年中国汽车产、销量增长惊人，再次创出新高，全年汽车产销量分别增长32.44%和32.37%，达到1826.47万辆和1806.19万辆。
亚洲制造业协会首席执行官罗军预测，2011年的产销量将在1500万辆的基础上徘徊。有分析预测，到2020年中国汽车产销量有望突破2000万辆。
中国加入WTO后，中国汽车工业发展的空间和潜力都很大，为中国汽车工业的提供了巨大的机遇，但中国并非汽车工业强国，面对世界经济一体化和国内竞争国际化的局面，中国汽车工业作为中国的支柱产业，实现从汽车大国向汽车强国的转变，就必须提升自主创新能力，培育中国汽车自主品牌。
福田汽车要在国际化的竞争中立于不败之地，必须要在技术、管理、人才方面进行突破，在知识管理和技术方面做出不断创新，寻找适应企业发展的平台。
由于汽车是一个资金密集、技术密集、人才密集、综合性强、经济效益高、社会化程度和产业关联度较高的产业，任何一个单一企业独立封闭的创新不可能实现长久的竞争力，只有在价值链上整合全球资源，实现资源共享，才能提高抗风险的能力，才能赢得企业更快更健康的发展。
在经济全球化趋势下，知识已贯穿汽车工业产业链的始末，已成为汽车工业企业发展的核心驱动力，成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。因此如何加强企业知识的集成、积累和管理，如何打造福田汽车特有的知识资产，是福田汽车基业长青的关键。
近两年以福田、奇瑞等商用车和经济型轿车企业为代表的中国民族汽车工业企业取得了快速发展，自主品牌商用车占据国内商用车市场超过98%的份额，自主品牌轿车超过26%，未来市场发展的潜力依然巨大。
从福田自身的发展看，通过产业结构和产业区位的调整，北汽福田圆满完成了“四年三大步”的战略目标，即在1996年至2000年期间实现了“公司创立、股票上市、确立以北京为管理运营中心辐射全国的产业布局”三大步历史跨越。新世纪，福田汽车如何发展？企业提出了“在十五期间实现商用车全系列发展，打造中国商用车第一品牌”这一战略目标，按照“实现中重卡突破、发展和升级全系列商用车、全球化”这“新三步”进行部署，围绕着这个目标，企业需要提升汽车产业文化，进行多业务发展，走优化资源、整合资源实现资源共享的道路，提升企业价值链运营能力，加强价值链整合创新。
北汽福田通过一系列资产重组，兼并重组了十几个老国有企业，在完成企业的外延扩张后，企业必须在内涵增长方面做出深入思考。因此在产业方面需要进行战略调整，充分利用国有存量资源，全面进入新的业务，实现多业务发展，由单一轻型卡车产业到商用车全系列发展，提高企业的抗风险能力，提升企业的整体竞争力。
企业在成立之初专注于轻型卡车单一业务，汽车产业文化基础薄弱，而当时多业务的发展需要福田汽车必须拥有更多的技术、管理、营销等各个方面的人才和知识，需要利用整车厂的优势带动零部件供应商共同进步，从而生产制造出高质量的产品，满足市场的需求，提升企业竞争力。因此在知识的集成、管理和价值链运营方面需要深入和思考和实践。
福田汽车成立时，采用了“百家法人造福田”的方式进行企业设立，联合了汽车产业上下游百家企业法人，成立后依照完善的法人治理结构，实现了企业持续、快速、健康发展。这为福田汽车“集成知识，链合创新”奠定了基础。
在内外部环境的影响下，围绕着企业十五期间“商用车全系列发展，打造中国商用车第一品牌”的目标，福田汽车确定了“集成知识，链合创新”的研发模式，并在企业发展期间进行了创新实践，取得了显著的成效。
战略转型
内涵式增长
艾森豪威尔讲过，“历史从来不是由机遇来描绘，而是由他们自己的选择来阐述的”。这个世界上机会很多，但是最关键的是，你怎么去走正确的路，作出正确的选择！
企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
通过多年的战略和市场感悟，福田汽车进行了战略设计，形成了方向清晰的公司转型战略，实现了企业有预见性的、受控的高速发展。
从1996到2010十五年间，在战略上，福田汽车分别以“实现轻卡全国第一”、“实现商用车全国第一”、“做强商用车，突破乘用车，实现全球化”作为三个五年计划的目标，实现了企业的稳步增长。在十二五期间，通过“内涵增长、结构调整、全球化”的战略思想和经营方针，持续做强商用车，稳步推进乘用车，拓展大型装备制造业、投行与金融服务业，逐步实现“中国第一个世界级汽车品牌”的战略目标。
福田汽车新闻发言人赵景光曾表示：“汽车企业没有区域级的、国家级的，只有世界级的。福田选择了汽车这个行业，就必须做国际化的企业，要有在全球范围整合资源、制市场战略的能力，否则就无法生存。”为了实现自身的全球化战略目标，福田汽车在自主创新的基础上提出“集成知识，链合创新”理念，积极进行研发转型，并与康明斯、戴姆勒等国际汽车巨头进行了广泛的合作。
为了支撑战略转型，北汽福田制定了相应的运营转型策略，实现全球产业化布局——海外产能达50万台，在巴西、墨西哥，印度、印尼、俄罗斯建设10万台生产制造中心，形成福田汽车全球化生产的目标。另外，并积极打造北汽福田的文化氛围，依靠于强大的团队精神作为组织依托，让转型举措落地。
福田汽车通过发展汽车与新能源汽车、高端装备制造、金融服务、新能源、汽车物联网五大新型战略性支柱产业——实现汽车产业由制造业向创新和服务业转型。到 2020年，福田汽车将力争成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，年产销汽车达到400万辆，营业收入4000亿元以上，进入世界汽车企业十强。
过去，福田汽车主要善于从经济的波动、从全球产业结构演变和制造业区域转移中洞察机会，通过兼并重组等各种方式，凭借战略眼光和快速的市场反应能力实现了企业高速成长。在打造国际品牌的目标下，福田汽车更加注重走内涵式增长之路，从产品创新和管理创新两个方面实现了企业的科学发展。
福田汽车从1996年成立至今16年，每次的战略决策都是在深刻洞察和准确判断内外部环境、行业趋势的基础上进行的。2007年美国金融危机开始以后，对全球的汽车行业带来了巨大冲击，国内企业也受到到了不同程度的影响。在金融危机的漩涡中，福田汽车密切关注国际国内经济形势与行业趋势变化，果断提出了“内涵增长、结构调整、全球化”经营方针，实行战略转型，的，并采取了一系列的运营上措施：包括开源节流、控制投资风险、加快库存周转、调整业务结构、拓展全球业务等。通过有效措施，在金融危机下将经营风险降到最低，并保持了企业的盈利与可持续发展，2008年整车的销售量达到409563辆，2009年以产销突破60万辆的历史最好业绩跃居全球商用车销量排行第一。
图1 福田汽车战略发展
九五期间，福田汽车实现了从农用车向汽车的顺利转型，以经济型的“福田小卡”起家，顺利实现了轻卡全国第一的产业转型战略目标；十五期间，福田汽车进入了重卡、客车等商用车领域，，坚持中国商用车发展的战略目标，开始注重外观以及驾驶的舒适性,改变了重卡以往的“傻、大、笨、粗”的产品形象，从而赢得了客户青睐，顺利进入了中国商用车领域的第一梯队；而十一五期间，福田汽车坚持“做强商用车、突破乘用车、实现全球化”的发展战略，走以内涵增长为基础的业务扩张道路，搭建全球化的业务架构，并一跃成为了中国乃至世界最大的商用车制造企业；福田汽车十二五的战略目标是实现“中国第一个世界级汽车品牌”。
在2010年福田汽车发布了面向未来的“2020战略”。福田汽车在进行战略规划时，坚持十年规划、五年计划、两年预算的模式。
“2020战略”目标是到2020年福田汽车的全球销量将突破400万辆，销售收入超过4000亿元，利润超过200亿元，2020年，海外销量在总销量的比重提升到25%以上，福田汽车将完成全球化市场和产业布局，，拥有世界级业务规模和企业发展能力，成为世界知名汽车品牌并进入世界汽车企业前十强。
福田汽车利用科学体系化的方法进行战略规划，同时融合了创新的战略管理方法。福田汽车的战略体系包括三个层级：公司战略、业务战略、职能战略，战略的每个层级彼此支撑、互相协同，使战略与运营、组织有效衔接，有力的保障公司整体战略目标的实现。目前，福田汽车从各方面为“2020战略”做好了全方位的准备，而我们都在等候着时机成熟的时刻，他那一跃而起的瞬间。
运营转型
开放式的人才管理、精细化的预算控制
按照“2020战略”规划，福田汽车把海外市场的拓展经营形成清晰的计划并上升到战略的高度，在海外建立起的自己的组装厂，产品开始实现海外销售。福田汽车新闻发言人赵景光透露，福田汽车的海外销量目标是在2015年达到50万辆，占总销量的28%；2020年达到150万辆，占总销量的比重达到38%左右。在运营上的转型成效，福田汽车是为数不多的中国汽车企业之一。
一个快速发展的企业，要顺利实施转型需要在人才结构上要进行大力突破。“福田汽车要成为人才甚至天才实现梦想的舞台。”福田汽车总经理、党委书记王金玉如是说。
为了加快海外建厂步伐，福田汽车引进一大批懂外语、懂市场、懂汽车的复合型人才进入企业，进行有效管理，充分发挥人才能力。，随着汽车物联网业务的发展趋势，福田汽车大力招募电子信息技术领域的精英到企业从事研究与创新工作；在汽车金融业务开展的过程中，福田汽车又开始把揽才的目光投向银行及各种投资机构。
2011年上半年，福田汽车共招聘专家级人才超过百人，重点业务骨干人才近千人。
福田汽车在揽才、用才、育才上也采取了有针对性的政策，福田汽车不仅为人才提供有吸引力的薪酬，更为其搭建个人成长与事业发展的平台，例如，制定薪酬的持续攀升计划，建立多渠道的上升通道，优化培训机制，为企业人才建立广阔的事业平台。福田汽车在2010年，制定了《中长期激励基金实施办法》，以延揽高端人才加盟。在福田汽车，优秀的人才一定会脱颖而出，人才得到的回报一定与他的付出成正比。
福田汽车还实行了全员参与的预算管理。“我们的资金集中管理和全面预算管理都执行得比较到位。”福田汽车CFO杨巩社相信集约化和精细化的财务管理对于这个高资金依赖度的汽车行业至关重要。
自创立以来，福田汽车的主要收入来源于轻型、中重卡车，这部分的销售网点也集中在二三线城市，营销体系的财务与预算管控就显得非常关键。
“精细化预算管理”的核心理念是“预算计划”、“岗位流程”、“执行力”，它亦可理解为在原有管理的每一个环节上，要做得比原来更加细致、更加准确有效。精细化管理的特征，可以用“精、准、细、严”四个字来概括：精是做精，精益求精，是追求最好，把工作做到最好；准是准确、准时，时间、数值等准确无误；细是做细，把工作做细，把管理做细；严是把精细化变为事实的关键性条件，可以说，在福田汽车，严格等于精细化，严主要体现在预算的制定与严格控制上，没有严格的执行和控制，一切精细化的预算方案和措施都将落空。
福田汽车从2002年引进SBU治理模式，开始实行全面预算，建立了多业务的预算管理模式，实现预算的分级分层管理，并扩展到研发、采购、生产、销售等价值链各环节的成本控制。
研发转型
集成知识，链合创新
福田汽车的产品研发秉承围绕市场、服务市场的原则，在信息化系统的支持下，以两级研发的组织体系为保障，将产品经营业务模式定义为新产品开发及商品改进两类，依照六级研发制度，对产品开发项目进行细分，量化定义研发实施主体与周期，并在研发执行过程中，采用交付物体系作为流程管理的基本手段，实时评价和监管研发的时间、质量、成本等指标，从而实现快速反应、满足消费者需求，达到提升产品的核心竞争力及市场占有率的战略目标。
福田汽车研发模式如图2所示：
图2 福田汽车研发模式模型
福田汽车的研发模式可总结为“集成知识，链合创新”。
１、集成知识
从外部环境来说，意味着充分地整合、消化、吸收世界先进的工程技术知识和科学管理知识；从内部环境来说，则要求福田汽车在将先进经验和模式应用于企业的研发、生产等各环节时，根据企业的具体情况，不断改进、创新，形成企业适用的、独特的管控模式，如福田特色的快速反应商品改进流程、分布式研发的二级研发体系等各项制度，这些知识的吸取、集成和创造有助于提升企业价值链运营能力和水平，从而形成企业核心竞争力。
知识集成和创新从相对广义的范畴来说，不仅包括工程技术和科学管理，同时也包括了与之相关联的全球人才集成、全球资源集成等方面，这些也是福田汽车知识集成和管理的重要组成。
２、链合创新
即在集成知识的基础上，在产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合和整合等复合形式运用，达成共赢和利益最大化、最佳效果的创新战略经营模式。
从价值链角度来看，链合创新意味着企业价值链上各活动都以企业战略为目标，形成价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合，以研发和制造满足市场需求的产品为核心，将位于企业价值链活动前端的产品研发与位于价值链后端的市场运营有机结合，实现企业内部的协同创新，以实施有效的产品结构调整。
从供应链角度来看，链合创新意味着将单一的企业相对独立而封闭的自主研发创新扩展到整个产业链合价值链的企业之间或者是产业之间，通过产业链企业之间的合作和联盟，实现价值互补、资源共享，协同发展。“链合”企业之间不再是简单的采购、服务、短期合作的关系，而转化为利益共同体，为了同一个目标利益而团结在一起，因此每一个创新成果不是某一个单一企业所独自享有，而是链合企业所共同拥有的财富。
链合创新是汽车乃至整个制造业降低创新成本、提高创新效率、提高创新成果转化的一种最佳途径和手段，能够较快地促进产业同步升级和进步，能够较强地提升企业乃至整个产业的核心竞争力。
为了保证研发模式的实施，福田汽车在北京建立了国家级技术中心——福田汽车工程研究院，自主创新的机制和体系日趋完善，建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的自主创新的体系。并坚持以人为本，整合全球人力资源，培育一流自主创新团队。福田汽车面向全球，吸纳1000多名技术人才加盟福田汽车。
二级研发体系
如图3所示，福田的研发组织体系为两级研发体系，其中以总部工程研究院为一级研发机构，各事业部研发部门为二级研发机构，并与供应商建立同步开发联合体，与产业链内外全球优势资源广泛协作，通过吸收先进科技和管理技术，提高科技创新水平和科技含量，实现了最大化的创新发展。
图3 福田汽车两级研发组织体系
在这样的组织体系支撑之下，福田实施了“产品经理制+品牌经理制”的产品经营业务模式，其中，产品经营委员会由产品经理为核心，专项负责新商品开发，根据国家未来经济发展需求，围绕企业中、长期战略进行自主开发，瞄准市场，大力开发满足国家标准法规和用户需求、技术含量高的产品，创造性地推出新产品；商品改进委员会以品牌经理为核心，专项负责商品改进，发挥各事业部贴近消费者的优势，及时获取市场对于产品的反馈，提高市场反应速度，推出对于商品的改进计划，从而使得产品结构调整更加到位，满足不同市场的需求。
2010年，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一。福田品牌的无形价值是福田实施两级实体研发组织、重视市场需求的回馈，也是福田汽车综合影响力的进一步体现。
福田以提升性能设计为目标，确定以一级研发为龙头，二级研发作为保障的组织结构，并按专业划分确定岗位层次。
同时，福田非常重视人才的培养，将战略需求与员工能力发展相结合，以培养关键人才为着力点，全面提升员工学习能力和职业技能。 形成了“培训班+专项培训+基础技能培训”多形式的培训组合，开创了“周六培训日活动”和“员工素质教育工程”，给员工适时补充职业发展所需要的知识养分，为企业发展提供了智力保证。
2009年累计组织培训2755项，累计培训管理技术人才7522人，人均课时65.7小时；将2010年定位为“人才发展年” ，致力于创建学习型组织，推进人才发展，实现智力资本最大化，通过各种途径培养人才。
福田汽车将人才作为企业发展的核心要素，面向全球广纳贤才，吸引了大批外籍高层次技术、管理、金融专家和专家级学术带头人加入福田。2010年度，公司招聘各类社会人才781人，校园人才1437人，同时，公司在全球范围内招聘海外各类专业人才25人。
员工绩效考评管理，福田汽车按照周、月、季度、年度的时间节点，对员工的绩效进行考核和评价，并将岗位设置与绩效考评相结合。并根据岗位价值、个人能力和绩效评价结果，建立有竞争力的市场化薪酬体系，不断完善多层次、多角度的员工福利体系。
核心流程体系
在搭建两级研发组织体系之后，福田汽车创造性地实施了“产品经理制+品牌经理制”的产品经营业务模式，将产品研发细分为新产品创造、商品制造两个子类，其中产品创造的目的是创造价值，满足未来订单，进行基础车型（平台）的开发；而商品制造以价值实现与增值、满足现实需求为直接目标，着重进行品种拓展和功能改进。制度化的产品研发流程实现了缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本的战略目标。
１、产品创造的项目管理流程
产品创造流程包括以下步骤：产品规划、概念开发、零部件设计和试制、系统集成、工程开发与产品验证、生产准备、试销与批产。其中，产品经理负责从产品规划开始到试销完毕的全过程，而品牌经理负责试销开始到批产、投放市场之后的商品改进过程。
在福田的新产品开发流程的中，可以看出其开发流程强调，产品开发不仅仅是研发人员的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服、投资分析等相关部门协作的跨部门的流程，产品竞争力体现在产品开发流程的管理上。
福田更详细地对于新产品开发的流程的14个节点、201个交付物进行了规范化的定义和描述，如图4所示。
图4 福田汽车新产品开发流程系统
２、商品改进项目管理流程
以品牌经理为核心进行的商品改进流程，其目标为吸收市场的反馈、快速准确地满足目标市场的需求，提高客户服务满意度，进行差异化品牌营销。
如图5所示，商品改进流程分为需求提出、概念开发、设计开发、生产准备、投产五个阶段，具体控制节点为项目立项、概念批准、下达计划等八个节点。
图5 福田汽车商品改进流程
为了使企业研发模式有效执行，福田汽车采取了全套流程管理方法，以福田六级研发制度作为产品研发流程启动之前的评估依据，流程运行中实施监控和管理，流程执行之后以福田交付物体系作为研发流程执行效果的评审依据，其模型如图6所示。
图6 福田汽车研发管理模型
（１）、六级研发制度
六级研发制度的核心实施思想是对项目大小进行评估，从而对所需时间及人力进行较精确的定义。其最终目的是将产品开发项目细分，根据不同等级，进行有效的资源分配，以提高产品开发的效率，最大程度地节约资源。
具体实施方法是将车身、电装的研发复杂度分为S1-S6共六个等级，将动力及附件、底盘的研发复杂度分为P1-P6共六个等级，则每类产品研发都可在矩阵中用{Si, Pi}（1≤i≤6）的坐标表示，对照矩阵所标明的研发等级，从高到低为：
第六级或第五级研发，由工程研究院负责；
第四级研发，原则上工程研究院负责，一些特殊项目由属地技术中心承担，工程研究院提供技术支持；
第三级研发，原则上由属地技术中心负责，工程研究院辅助，一些特殊项目也可由工程研究院承担；
第二级或第一级研发，由属地技术中心负责。
同时，每一级别的产品研发有固定的流程节点时间分配。
按照六级研发制度的规定，对于产品研发复杂度进行了量化的规定，从而对项目的实施情况进行预估，作为研发工作开展的参照依据。
（２）、流程应用及管理
首先按照业务活动的逻辑，进行流程按层进行分解，定义可操作的、清晰的作业规范，从而实现流程落地、端到端。其中的核心流程即为产品创造和商品运营的流程，且公司由高层副总负责这两大流程，保证产品研发顺利进行；
其次实施同步开发，即并行工程，取代传统的串行流程模型，提高开发效率及质量。通过引进产品成熟度模型，保证信息和数据传递的一致性；
最后采取质量节点管理方法，制定研发流程的关键节点、决策节点等规范，规定管理规则，处理产品与客户的交互、设计方案签发等事务，确保产品创造和商品制造流程的顺利运行。
（３）、交付物体系
福田将交付物体系评价作为流程管理的基本手段，如，在新产品开发流程中，定义了14个关键节点和201个交付物。福田利用节点评审原则，根据交付物状况评价产品开发质量、成本、时间等项目目标实现水平，以适应公司“高质量、低成本”及“技术创造价值、质量赢得市场、走内涵式增长”的理念。
福田汽车已经建设完成的基于价值链各个主要环节的信息管理系统，包括：研发工程、供应链、营销售后、协同办公、财务业务以及基础建设及运营六大领域，其信息系统规模及产生效益均处于国内比较领先的地位。
在研发平台方面，福田汽车建立了覆盖集团15个单位的分布式体系架构的研发平台PLM系统，共有用户3000名，实现对设计数据的有效管理。FPDMS作为企业级BOM系统，提升了BOM在企业全价值链过程的应用水平。统一了公司二维、三维CAD软件，在性能、电控、工艺和模具等设计领域都有重点的进行了相关软件的引入。
福田汽车的研发平台涉及的软、硬件系统从下至上可分为四层
最底层为支撑层，由相关数据库、网络、计算机软硬件平台。
其次为支持层，由标定数据库管理系统、产品公告认证申报系统、售后文件编制系统、知识管理系统构成，为产品研发提供支持。
架设于管理层的是分布式体系架构PLM系统以及FPDMS系统，后文会详细分析两个系统的功能及管理模式。
最上层为工具层，包括对于结构涉及、造型设计、性能设计、电控设计、工艺设计、模具涉及等方面的实用工具。
信息化产品研发协同模式
为了支撑产品研发的协同模式，福田汽车在15个研发单位搭建了分布式PLM平台和企业级BOM系统FPDMS，实现了BOM在企业全价值链过程中的应用。
（１）、PLM系统
福田PLM平台的作用为管理四大基础数据，包括管理设计过程中的基础数据——零部件数据、图文档数据，设计输入——产品型号数据，以及设计输出、向下游发放的——产品资源数据。
PLM系统架构在提供对四大基础数据进行管理的基础上，实现研发审签流程管理、权限安全管理、电子发放管理、产品结构管理、产品配置管理以及产品更改管理，并实现与供应商的协同，与FPDMS、CAPP等系统进行集成，与CAE、UG、Pro/E等平台进行数据交互。
PLM平台对内对外都实现了向下游发放电子设计数据，且对所有的工具软件实现了集成和数据管理，其完善的功能实现了对研发过程的全覆盖支持。
（２）、FPDMS系统
FPDMS系统为集团的企业明细表系统，统一接收研发PLM系统数据并向下游系统发布和同步数据，其下游共有8个系统从FPDMS系统接收数据。在FPDMS系统的支持下，形成了支持集团统一管控采购业务的模式。
FPDMS系统具有两个核心作用，其一为对公司的采购数据（供应商信息、发交系数、采购价格）做集中管理，实现了采购业务的集中管控（所有非一体化事业部）；其二为集中管理了公司的BOM数据，统一对下游及时、自动发布数据。
从图7的福田汽车研发生命周期可以看出，PLM和FPDMS系统覆盖了其研发工作从设计输入、产品设计、试制到资源管理的全部流程及数据，为福田的产品研发提供了强有力的信息化支持。
同时值得注意的是，在研发过程中，输入设计概念开发报告之后，首先且无重复地确定项目管理编号和产品型号，因此，以这两个编号进行编码就可实现研发产品的各项数据具有唯一性，福田汽车在产品研发过程中，正是从这两个维度——纵向以产品型号，横向以项目编号的矩阵式——对研发业务的数据按照设计输入-设计过程-设计输出的研发产品数据生命周期进行管理，从而保证在分布式、并行开发的研发模式下的数据协同。
图7 福田汽车研发生命周期
文化转型
“团队第一，个人第二”
广义上说，福田文化就是福田汽车在过去的发展过程中，经过长期的生产生活实践而积累的物质财富和精神财富的总和。狭义上说，福田文化就是以发展为主线，以组织目标为基础，在法律和制度框架内的以人为本的企业文化。
福田文化（图8）始终坚持以发展为主线，以致力人文科技、驱动现代生活为使命；以热情、创新、永不止步为核心价值观，福田人始终保持着对事业的无限热爱和激情、不断创新、保持探索、勇往直前的拼搏精神。
福田汽车秉承“把不可能变为可能，把可能变为现实”的经营哲学，“扬弃”“现在”而建构“可能”的“未来”，交替循环，动态永续。从哲学理论上突破了现实性哲学思考的狭隘，从实践上反映了人类最基本的创造性活动的本质。
福田汽车坚持以科技为发展基因，始终致力于人·车·环境的和谐，体现企业公民高远的社会价值理想；主张环保、绿色、清洁、可再生、可持续发展模式；通过整合全球价值链资源，为客户提供由科技带来的有价值的产品和服务，用科技实现人类社会的进步，成就世界和人类的和谐美好的未来。
团队文化是福田文化的核心内容，“团队第一，个人第二” 是福田文化在福田组织层面的具体体现，是福田文化的精神和灵魂。
正是在“发展”这一核心动力之下，在“把不可能变为可能，把可能变为现实”这一经营哲学的指导下，坚持创新和探索，福田才探索出“集成知识、链合创新”这一研发模式，依靠于强大的团队精神作为组织依托，并以福田特有的对于外来文化的包容与吸收，充分地整合、消化、吸收世界先进的工程技术知识和科学管理知识，形成福田汽车特有的知识资产，并在集成知识的基础上，形成价值链各环节优势资源的深度嫁接和交互链合，实现优异战略经营和产品研发。
福田文化四个核心要素为：科学发展是福田文化建设的主线；组织目标是福田文化建设的基础；法律制度是福田文化建设的保障；以人为本是福田文化建设的核心。
科学发展。科学发展是福田文化建设的主线。在福田文化建设过程中，坚持以经济建设为中心，以发展为主线，按照市场经济规律办事，用发展来解决发展过程中存在的问题和矛盾。在企业发展的不同阶段目标策略不同，但是核心都是为了促进企业可持续发展。发展体现在股东发展、企业发展特别是福田人发展等各多个方面。
组织目标。组织目标是企业的最高目标。没有组织，个人就失去了存在的价值。福田汽车是一个优秀的组织，在这个组织中，集中体现了集体主义思想，个人服从组织，小局服从大局，目标一致，团结配合。“团队第一，个人第二”是福田文化组织目标至上的集中体现，企业发展的不同阶段，均实现了组织的既定目标。
法律制度。市场经济是法制经济，福田汽车是按现代企业制度规范依法运作的公司，是企业依法运作的典范。公司一切经营活动都是在法律的框架下进行的。在企业发展过程中，建立和完善了各种管理制度、作业模板和工作流程，这是福田公司发展的基本遵循，是促进企业生产经营的保障。
以人为本。福田公司在发展中始终坚持以人为本，把人的开发作为企业核心竞争力所在，公司一切发展都是为了实现人的发展，把依靠人作为发展的根本前提，把提高人的素质和能力作为发展的根本途径，把尊重人、尊重人的创造作为发展的根本准则。
转型价值分析
把不可能变为可能
“十五”期间，是福田汽车发展最快，取得成果最显著的五年，也是福田汽车“集成知识，链合创新”研发模式取得显著成果的五年。
集成知识与链合创新涉及福田汽车总系统和大部分分系统，同时也涉及企业管理和几乎全部专项管理系统。通过符合因素分离法得出该成果的经济效益为：18769万元。
从经营成就来看，概括为以下几个方面：首先是福田汽车商用车全系列发展战略取得极大成功，业升级和产品升级取得巨大成绩，由单一轻卡产业发展到卡车全系列、客车全系列，8个品牌300多个产品。2005年10月，福田汽车用8年产销100万辆，创造了中国汽车增长最快记录。建立了亚洲最现代化商用车生产基地，成为中国商用车产销量最大、品种最齐全的企业。同时，福田品牌知名度和影响力显著提升，并且由单一的时代品牌发展到“欧曼”、“欧V”、“风景”、“欧马可”、“萨普”、“传奇”、“奥铃”、“时代”等十一大品牌。2010年，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一
从研发模式实施效果看，研发模式的实施给企业在产量、产值、效益、品种各方面都创造了显著的收益。经过“十五”期间的发展，福田汽车通过集成知识与链合创新，完成了商用车8个品牌全部的升级换代，完成了技术研发重大项目的软件和硬件投入，这些在“十一五”期间产生了巨大的经济效益。福田汽车在2010年实现产销汽车682895辆，同比增长13.4%，在商用车企业中销量继续排名第一，实现营业收入534.92亿元。
在2001年“集成知识、链合创新”研发模式实施到现在，北汽福田兼并重组十几个国有企业，直接解决老国有企业10000人就业，截至2009 年底，公司拥有员工 2.5 万余人，授权服务商达2668家、配套的经销商 2340 家、供应商 1400 余家和承运商 125 家，保守估计，仅配套企业就带动了 150多万人的就业； 截至2009年底，累计产销汽车超过330万，按每销售一台商用车，可以给社会提供一个致富工具，解决一个就业岗位计算，福田已累计向社会提供330 多万个就业岗位；
集成知识，链合创新提升了企业产品核心竞争力，福田汽车积极关注市场的需求和反馈，以客户订单为导向，调整产品结构，满足不同市场需求，通过新产品创造和商品改造，逐渐占领细分市场，并依靠可靠的产品质量，提升了企业的美誉度，塑造了良好的产品形象，从而为产品销量的扩大提供了可靠保障。
集成知识，链合创新为企业后续发展提供助力，在实施研发模式之后，福田的企业规模不断扩大、利润持续增加，既是对于福田经营哲学“把不可能变成可能，把可能变成现实”的肯定和佐证，又是对于企业全体员工的深层激励和鼓舞，为企业的进一步发展打下了坚实的文化和组织基础。
进入二十一世纪以来，福田汽车所实施的研发模式很好地契合了企业发展的步伐，抓住了中国汽车特别是商用车工业企业的发展机遇，经过跨越式地发展成为商用车的龙头老大。在“2020战略”——即迈入世界汽车行业的前六位之下，福田将实践“商用车提高技术含量和附加值水平、乘用车借力新能源技术优势”的产品策略，依然将依靠研发创新，实现内涵增长。
集成知识，链合创新促进汽车产业链发展的共赢，福田的研发管理，一大突出特点是不再将利益封闭于单一企业之中，而是通过产业联盟和合作，实现产业链企业的资源共享和协同发展。链合企业突破采购、服务等短期合作关系，形成紧密共同体。集成知识使得先进工程技术知识和管理经验得到流动和共享，链合创新是汽车业乃至整个制造业降低成本、提高创新效率、提高创新成果转化的最佳途径和手段，能够较快促进产业同步升级和进步，较强提升企业乃至整个产业的发展能力。
福田汽车的研发模式经过十余年的探索、改进，已被实践证明是适合于成长型企业快速适应、占领市场、创造经济收益的良方，可以作为中国民族汽车工业企业的表率。
福田研发模式的发展之路对于其他企业也具有启示意义，如何以顾客需求为导向，进行恰当的人力资源管理、形成规范化流程以及构建所需信息系统，如何学习国外先进的管理理念、并将其吸收提炼、形成本企业适用的模式，都是需要思考和探索的课题。福田汽车提供了优秀了范例。
但按照北汽福田研究院院长邬学斌认为“虽然我们在研发方面寻求了一条自主创新之路，但是我们跟国外的汽车企业相比差别很大的。”
第一，在前沿技术的研究基础性的研究方面。尽管08年金融危机以后，世界各大汽车公司对先期的研发有一些放松，但是他们这么多年沉淀了很多的技术。在先期技术的研发方面，比如说未来车的主动避让技术，特别是在车辆的信息化这些领域我们的差距还是巨大的。
第二，在数据库的积累方面，北汽福田等国内厂商与国际巨头相比差别很大。
第三，在人才领域，北汽福田有经验的工程师依然稀缺。中国真正的自主研发应该是从2000年才开始的，只有10几年的积累，还没有真正的培养出足够的研发人员，生产人员、销售人员、企业管理人员。
第四，在先进工具使用方面，虽然现在许多国内厂家都购买了全世界最好的硬件，但如何把这些工具用到极致？如果进一步增加实验的深度？如何实现对实验数据的进一步挖掘？中国企业还有很长的路要走。
福田档案
企业简介
北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京市昌平区，现有资产近300亿元，员工近4万人，是一个以北京为管理中心，在京、津、鲁、冀、湘、鄂、辽、粤、新等9个省市区拥有整车和零部件事业部，研发分支机构分布在中国、日本、德国等国家和地区的大型企业集团。2010年，福田汽车品牌价值达388.72亿元，国内商用车领域排名第一；2010年，福田汽车销售量超过68万辆，继续居全球商用车第一位。
自成立以来，福田汽车依托完善的法人治理结构，坚持走技术创新、市场创新、机制创新和管理创新之路，实现了快速发展，并成长为中国汽车行业自主品牌和自主创新的中坚力量。目前福田汽车旗下拥有欧曼、欧V、欧马可、蒙派克、迷迪、风景、传奇、奥铃、萨普、拓路者、时代等十一大产品品牌。
福田汽车以北京为研发总部，已经或正在建设包括德国、日本两大研发中心，以及二级产品研发中心，形成了完备、创新的技术研发体系。福田汽车与产业链内外全球优势资源广泛协作，通过吸收先进科技和管理技术，提高科技创新水平和科技含量，实现了最大化的创新发展。
福田汽车的主要技术集中在生产、开发和管理技术等方面。生产技术包括包动机、车身、地盘等各项工艺技术；开发技术包括新产品的研发及产业化开发、现有产品的二次开发等；管理技术包括汽车生产质量控制体系、环保监控管理体系等。在新能源技术方面，从2004年起，福田汽车先后建成了新能源汽车技术中心、节能减排重点试验室等专业研发设计中心，目前，福田汽车已拥有与世界同步的清洁能源技术、替代能源技术和新能源三大绿色能源技术，同时形成混合动力、纯电动、氢燃料和高效节能发动机四大核心设计制造工程中心。截止2010年底，福田汽车已经累计销售新能源汽车近2000辆，涵盖混合动力客车、纯电动客车、纯电动环卫车、纯电动出租车等，成为我国新能源商用车推广应用的领导者。
截止2010年底，福田共申请专利1392件；2010年度申请专利698件，其中发明类占到21%，被国家知识产权局授予专利权558件。
组织架构
组织结构方面，福田汽车完善了“集团+SBU（Strategy Business Unit，战略业务单元）”模式，形成相对独立的利润中心，以订单管理系统为主线，全面推进FPS（Foton Production System，福田生产系统）。图2所示为福田汽车组织结构图，在这种机制下，董事会作为名副其实的决策机构，摆脱了日常事务的纠缠，决策效率大大提高；按产品和职能划分的业务单元，使得公司便于组织专业化生产，形成规模经济，同时由于各业务单元拥有自主经营、独立核算的权利，也极大地调动了其积极性、创造性，体现了“集中决策、统一规划、分层管理、有效控制”的原则， “产业集团+SBU”的管理模式确保了组织、制度方面的领先。这一模式既能够保证公司的规模效应，又能达到快速响应市场的目的。
高管谈转型
邬学斌：北汽福田的研发智慧
——中国管理模式杰出奖遴选专家对话北汽福田汽车研究院院长邬学斌
Q：北汽福田的研发模式与其他同行比有哪些不同呢？
邬学斌：我们研发转型最大的特点有这么三个：
第一个特点是紧紧围绕市场，根据市场需求不断调整研发重点，这个毋庸置疑。第二个特点是我们自己总结出来的，叫做集成知识、链合创新。我们并不是所有事情都自己做，可以让别人来做，就是说当可以站在巨人肩膀上的时候，我们就要敢于站在巨人的肩膀上。换句话说就是我们没有必要去证明为什么车轮是圆的，我们只知道去利用圆的车轮就可以了。所以我们特别强调的是链合创新，而不是联合创新，“链”是链条的链。这个链条是指两个意思，一个是价值链，一个是供应链。价值链是我们企业内部的价值链，从市场到技术，到制造，到销售服务，各个价值链上面要共同来创新，每个环节上的。还有一个是供应链，是我们上下游的供应链。比如说车轮，我们在选择由谁来做我们的供应商的时候，我们所选择的企业是具有一定的研发能力的，要把这个企业的研发能力集成到我们的研发能力当中，而不单单是我们自己包办所有的事。这个就是我们的第二个特点，集成知识、链合创新。第三个特点我们把它叫做叫三分技术、七分管理，这是由于我们过去是非常注重管理的。但是到了第三阶段以后就不是这样了，而是管理和技术要并重，五分技术、五分管理。这是因为在前两个阶段的时候，我们的管理比技术更多，我们是要向管理要效益。链合创新是需要强大的管理做后盾的，没有很强的管理，必然就链不起大家。所以说，这三个特点是我们研发转型的特点。
Q：福田与研发模式相配套的组织和管理模式是什么？
邬学斌：当然，我们在组织和管理方面也有一套自己的流程和制度，而且正在逐步减少与国际先进企业的差异。因为国外的组织研发简单的说，实际上是以专业化分工为基础，以项目化运作为主线的。我对国外的研发比较了解，他们的总体特点就是条框十分清晰，这样的好处在于有利于集中管理和实施各类项目，所以他们的管理大都是矩阵式的管理，理论上这是非常好的，但却忽略了一个很大的问题，那就是实际上只要是人，就不可能像机器一样工作，所以在矩阵化的管理当中，就必然会出现多头领导。当出现多头领导的时候，就看你怎么用这个多头领导，如果每一个人都能达到一定的思想高度和技术水平的话，那这种多头领导的效果就会很好，效率也会很高。但现实是只要是人的地方，就不能指望大家的水平都是一样的。于是在这种矩阵式的管理中就会产生消耗内耗。
反过来讲，我们中国人喜欢什么样的管理呢？我们喜欢垂直管理。古人云：“父父子子，君君臣臣”。如果把父子和军臣放在一块，古人怎么说的，忠孝不能两全。这就是中国的文化，那么我们在实践过程中就需要不断地去调整和适应这种文化，事实上福田多年来也的确是这么做的。具体来说就是既要有专业化分工的效率，又要有项目化运作的效果，但实际当中这个效率和效果之间往往只能取一头，我们经过研究之后就决定取效果。所以我们牺牲了一部分专业化分工的效率，例如在研究院的组织有中卡中心、轻卡中心等等，这些中心实际上都是项目，轻卡中心搞的就是轻型卡车的研究，这就是创新的一种体现。但同时我们也并不是完全进行项目化的管理，也有集中使用的资源。比如说我们的实验部分，不可能轻卡中心建一个实验场，中卡又摆一个阵，这种场所必须集中循环利用。可以说我们一直在效益和效果之间寻求一种平衡。因为我们充分意识到了只要是人，他就有不完美的地方，你不能去跟文化大势做抵抗，而应该顺势而为，组织机构的管理和思路都应该体现这个。所以总的来说，我们的组织机构的设计理念和实践经验就是要尽可能使得大家在垂直化管理的模式下各司其职又彼此合作。
Q：项目化运作是我们北汽福田管理中的要点，是如何运作的？
邬学斌：北汽福田的任何项目起动，马上就会成立一个虚拟组织，所以我们的虚拟组织特别多。因为每成立一个项目组，这个项目牵涉的肯定不止一方面，而是各个方面都有，比如早期的时候研发的人会比较多、市场的人比较少，到了后期就会变成市场部人多。所以说，这个虚拟组织不仅包括研发部、市场部的人，包括研究院各部门的人，还会有一些车型的技术人员等等，而且这个虚拟组织的人员结构是会随着项目阶段的不同而变化的。这个组织中的成员会从不同的角度，如制造、产品、营销等角度去构思和创造卖点，也会从多角度去审视客户的需求，并通过讨论逐步形成产品概念和雏形，然后再进行市场调研。类似于这样的虚拟组织是十分灵活的，它不拘泥于某种特定形式，但目的都是在尽可能降低投入的前提下提高效率。我认为这一点是非常独特的。
