关键词：组织文化
把信任变成信仰
——海底捞的服务心灵管理模式
感动的力量
在小伙子王军平位于江西农村的家乡，左邻右舍们常常忍不住羡慕地问小王的父母：你儿子是干嘛的呀？三番两次的接二老去北京，乘坐火车卧铺，甚至飞机，这在当地可不是一般人家能做到的。
其实即使不来北京的时候，小王的父母也常常在家里迎来远方的客人，都是小王的同事，他们专程赶去，只为替小王看看老人。
小王在海底捞工作已经4年，毕业于江西财经大学本科的他原本在北京的一家医疗器械公司做会计，因为2008年冬天南方雪灾，切断了所有能回江西老家过年的交通工具，不得已留在北京，和几个正在北京读研的同学一起来到海底捞“体验”，却没想到竟误打误撞地最终留在了这里，如今已经是海底捞北京一家店的店长。事实上，小王的父母所享受的并非特别待遇，在海底捞，对于一定层级以上的员工，公司会定期派人去家访，探望老人。而在公司的组织下接员工父母来北京逛逛更是每个员工都享有的权利，不但一切费用公司全包，而且子女还可以放假几天陪同。小王不过是偶尔自己添点钱，把火车卧铺升级为飞机罢了。
截至2011年底，小王全国的同事已经多达1万多人，他们散布于60多家店里，创造出的营业额约20亿元，同比增长25%左右。他们所共同支撑起的海底捞大厦，在近三年的营收增速远远超过餐饮百强平均水平，员工流失率保持在10%，三个月以上员工流失率更仅为7%左右。可资对比的同行业平均员工流失率数字是：28.6%。
而就在2011年年底，海底捞正式宣布走出国门，准备来年在美国和新加坡各开两家店，新加坡的其中一家已经签约。和那些主打中低端市场的中式餐饮不同，海底捞瞄准的是中高端市场，而且店面并不打算开在唐人街等华人聚集的地区，而是直指美国本土的主流社区——尽管不少人为海底捞此举担心，但看好者也不在少数。
海底捞何以如此特别？“人类已经无法阻止海底捞”的背后，究竟是什么在支撑？小王的故事或许可以作为一个缩影。
员工能力：师傅带徒弟
“哥卖的不是火锅，哥卖的是服务。”有人如此调侃海底捞。海底捞以服务蜚声大江南北，中欧国际工商学院杨国安教授评价说：“海底捞相对于它竞争对手最主要的差异化，是能够为客户提供个性化的超预期服务。”
但是，海底捞为什么能够做到差异化服务呢？激情绚烂的背后，恰恰被忽略的，是海底捞对于员工能力的培养。
王军平就切实地感受到了这一过程。从最开始，海底捞就给这个自认为挺有文化的小伙子留下了很好的印象——培训。海底捞新员工入职后都会接受一个“4+4”天的培训。四天由人力资源部集中培训，学习企业的文化、制度、工作要求等；四天到门店现场培训，让员工最短时间了解公司情况。
但对王军平来说，更重大的转折还在后面。在入职培训之后，他被安排做传菜员，这简直让他感觉受到了欺骗，明明是要来做会计的。但是很快他就被说服了：如果连各项流程怎么操作都不懂，你怎么去做会计？从某种意义上说，王军平的命运由此改写。
从上班的第一天起，王军平就有自己专门的师傅陪伴，每换一个岗位，师傅也会相应调换。一些行为规范，工作中的操作流程和标准，一旦有做不到位的地方，师傅总会来帮忙纠偏。事实上，“师傅带徒弟制”是海底捞员工能力培养的重要方法，所有的员工从入职开始，公司都会安排一名老员工带着新员工，手把手的教学。而海底捞店面管理人员都必须从最基层的服务员做起。在此基础上，海底捞为员工设计了发展路径。
员工能力不仅包括技能，还包括处事方式。这一点，感受最深刻的莫过于王军平。
在工作一个月后，王军平被调任做服务员。但是，自恃有文化性格又直接的他“烽火不断”，他拿一个装汤的小罐罐，直接用手捏着，旁边的同事看到提醒他这样捏不卫生，他回瞪一眼。和扫地的阿姨他也能爆发口角，还曾把领班气哭，甚至差点因为类似事件被开除。
可是，师傅们的耐心总是足够，小王清楚地记得，在工作了8个月当上领班之后，他的师傅仅就他说话过于直接这个方面，就整整跟了他三四个月的时间来不断提醒纠正。
在工资水平上，师傅们并没有什么特别，只是多少有一点奖金，当被师傅带出来后，新人变“老人”，于是就成为更新人的师傅，他们如此层层传递，常常能改变新员工的综合能力。慢慢地，小王开始喜欢上这份曾让他瞧不起的工作。“一直到现在，我总共大概经历了七八个师傅，他们身上共同的特点就是对人不离不弃。”他说。
通过海底捞每季度一次的升迁考试，小王开始逐步晋升。2010年9月，在入职海底捞约两年半之后，他做到了店经理。
思维方式：双手改变命运
问海底捞董事长张勇，海底捞的发展主线是什么？他会告诉你：重点是能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。
在海底捞，所有店长、小区经理都来自企业底层，很少有空降。而无论是每个月的评选先进还是每季度的升迁考试，都是公平竞争的。员工们能够看到，只要自己肯努力，美好的未来就在眼前。而在绩效管理上，海底捞与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。
炎热的夏天，后堂经理给服务员倒水，道一声辛苦是常见的。而虽然身为一店之长，但在忙碌的时候，王军平也经常会帮忙传菜、洗碗。当有员工做得不到位时，他也会批评，但更多偏重于引导，把正确的操作方法教给对方。在进入管理岗位后，他坦承，自己的耐性增加了不少。
已经广为人知的还有，即便在北京这样的城市，海底捞的员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室，且离工作地点不会超过20分钟，配备空调，有专人保洁、洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑。为此海底捞不惜花费一个门店一年50万的住宿成本。平时员工难免生病，还会有阿姨专门煮饭，送到宿舍里面，嘘寒问暖，并带生病员工去医院。
作为店长，一旦发生突发事件，比如员工突然遭遇事故住院急需手术费，王军平拥有先垫付资金的权力，“说难听一点儿，必要的时候可以撬保险柜，先解决事情再汇报。”他说。这个钱可以上万元。
以上种种，海底捞其实在努力让员工感受到尊严、被关心的生活，其实，这也是海底捞顾客满意度的源头所在。在海底捞员工的眼里，顾客就是“送钱”来的。“是他们为我们支付房租、水电费，是他们给我们发了工资、奖金，是他们给了我们共同发展的机会，他们才是我们真正的老板”。
甚至，很多时候，那些难缠的顾客反而成为海底捞员工最铁的朋友，所谓不打不相识。他们常常会在年节之日带点小礼物过来，护手霜，乃至红包。“这些人哪个没收到过客人的礼物？都收到过。”王军平扫一眼自己店里的员工，开心地说。
员工治理：创新无意识
既有能力又有激情的员工，带来的是源源不断的创新点子。海底捞总部设置了专门的创新管理委员会，鼓励员工就服务方式和技巧、菜品样式等方面提出新点子。这些新点子首先上报给门店经理，如果在门店推广就可以拿到几十块钱到一百元的奖励。在经门店筛选之后，再上报公司创新管理委员会，由委员会进行评审后，决定是否在所有店还是某区域店内进行推广，并根据产生的经济效益对提出新点子的员工给予奖励(奖金+命名权)。
比如在王军平所在的店，2011年夏天就正在试行一个新办法。有一种劲酒是暗红色的，和凉茶很相像，服务员常常难以分辨，会错在酒杯中续加上凉茶。不少服务员都曾错过后，他们开始想办法。为什么不把杯子换一换呢？劲酒改用喝红酒用的高酒杯，看上去也更显品位。但如此一来需要大量高酒杯，于是，进一步创新又产生了，用同样的杯子，但在装酒的杯子里放一个大枣或者枸杞以识别。
遇到问题，就想办法解决，这已经成为海底捞员工的集体无意识。打扫卫生的阿姨也不例外。阿姨们通常生活比较节省，店里给顾客用的围裙稍微有破损的，她们自己主动拿回家去补，将补丁设计成花型，美观又节约。
许多小创新未必是能推广到整个公司的，但是，只要在全店推广，开会通报之后就会立即兑现奖励，虽然不过100元。而只要上报公司，就会得到类似钱包、眼镜之类的纪念品，如果被全公司采纳推广就更不得了，奖励甚至高达上万元。而如果在全公司推广后产生经济价值，还会另外再有奖励。
谁说服务不能标准化？借由这样层层的小创新，海底捞对各种服务流程皆标准化，确保服务的水平，以及其可复制性。
转型背景
餐饮业的微利时代
“十一五”期间，餐饮百强营业额增速（与上年餐饮百强相比）除2009年外，呈逐年减慢趋势，平均增速为15.71%。其中，休闲与西餐两种业态发展迅猛，快餐与餐馆酒楼两种业态发展稳定，火锅企业依旧是亮点。越来越多的快餐企业开始介入休闲餐饮，依托快餐与休闲餐饮的天然联系，发展休闲快餐。
餐饮企业在资在餐饮七大行业中，以星巴克、仙踪林为代表的休闲餐饮平均利润率最高，排名第二和第三位的分别为火锅和西式正餐，排名第四的是既可以举办宴会又可以吃到自助的餐馆酒楼，宾馆餐饮利润率则为最低。
在资源整合的市场竞争环境下，企业差距逐渐拉大，市场集中度进一步提高。营业额超过10亿元的餐饮企业数量不断增加，已从2009年26家增加到36家，甚至有4家餐饮企业营业额超过50亿元。
随着原材料价格不断上涨，劳动力成本上升，市场竞争激烈的环境下，餐饮企业节能降耗改造已经提上日程。为了应对不断增长的人工成本，解决“用工荒”问题，“人海战术”逐渐被抛弃，如何挖掘有限人力资源的无限潜能成为餐饮企业经营者的新课题。
餐饮业发展离不开上游的供货商的成熟和发展，而现实是。餐饮业上游的农牧业、农副产品食品初加工较分散，管理体系不健全，不能有力支撑餐饮行业的发展，这是导致食品安全问题发生概率增加的主要原因。除此之外，物流配送体系不健全、不标准等因素也抑制了餐饮企业发展。
无疑，中国餐饮业正进入“微利时代”，传统的管理、经营模式面对严峻挑战，餐饮企业需要向精细化、流程化、连锁规模化转型。
提高企业的核心竞争力，打造上、下游产业链是餐饮企业致胜的关键。 在日益激烈的市场竞争中，企业到达一定规模后都会将精力投入到品牌形象提升、上下游产业链构建上。2011年乃至今后几年，品牌形象提升和产业链构建是企业制胜的法宝，也是餐饮企业发展的主要方向。
在中国餐饮百强企业中，海底捞主要竞争对手包括小肥羊、小尾羊和谭鱼头、呷哺呷哺等火锅连锁经营企业，其主要定位于家庭和朋友聚会。 相对主要竞争对手凸显特色菜品或特色风味（如小肥羊的锅底、羊肉和谭鱼头的鱼头火锅）而言，海底捞在提供新式川味火锅的同时，强调为顾客提供个性化的超预期服务。
海底捞“肉麻式服务”在顾客中具有很高的知名度和美誉度。甚至网上有人用“地球人无法阻止海底捞了”、“人类不可战胜的海底捞”造句，创造各种夸张的“海底捞体”，这也为当前的海底捞经营带来很大压力。
在财务指标方面，尽管海底捞近三年的利润率基本保持在12%左右，高于小肥羊1.5百分点，翻台率在行业内部也处于很高水平，但是由于承担了员工较高的工资福利，在整个火锅行业中，利润率处于中等水平。
战略转型
海底捞目前在国内餐饮界，甚至企业界都很有名，成为了管理讨论的热点。然而他有名，并不是因为他大，也不是因为他宣传的好。海底捞目前有六十多家门店一万多员工，企业并不算大，也几乎不花钱做广告。海底捞靠什么能在国内引起轰动？又靠什么引起各大商学院研究的极大兴趣、成为政府推荐学习的典型、成为世界上最大餐饮集团百胜学习的对象？
让我们先从组织能力说起，海底捞的组织能力体现在两个方面：个性化的服务能力和服务创新能力。根据组织能力的杨三角理论，海底捞组织能力成功的关键如下：
2010年下半年海底捞还对其组织结构进行了变革，从原来以大区为单元的事业部制变为目前的直线职能制，以便实现后台采购配送的集约化运营管理，目前该组织结构还在不断的调整和完善中。
为了确保食品安全，海底捞除了在成都设立底料生产基地，还在北京、上海、西安、郑州四个标准化的大型食品加工基地和物流配送基地附近租种土地，统一生产、加工和配送日常所需的各类菜品。
海底捞还建立了菜品安全的追溯制度，并设立了专门的检验室对每天采购和产成的菜品和成品进行全程质量监控，从原材料的生产开始，到加工、配送、上桌的全过程都建立了严密的检验、记录制度；门店还专设48小时各类菜品留存制度，确保食品质量的全程可控。
海底捞对各种服务流程皆标准化，确保服务水平达到一定水平。
海底捞总部设置了专门的创新管理委员会，鼓励员工就服务方式和技巧、菜品样式等方面提出新点子。这些新点子首先上报给门店经理，如果在门店推广就可以拿到几十块钱到一百元的奖励。经门店筛选后，上报公司创新管理委员会，由委员会进行评审后，决定是否在所有店还是某区域店内进行推广，并根据产生的经济效益对提出新点子的员工给予奖励（奖金+命名权）。
海底捞公平公正对待员工的一个体现就是信任和尊重员工。海底捞的每一名普通服务员，就算是最基层的一名员工，都拥有免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
为了倾听员工心声、护员工权益，公司成立了员工呼叫中心，员工可以拨打24小时免费热线电话向公司反映问题，并有专人解决、回复。
运营转型
分店无后厨
美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心。
以北京为例，位于大兴西红门的海底捞配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。
为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。
在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都会通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。在餐饮业还有一个重要的指标是翻台率，而海底捞通过满意的服务大大提高了翻台率，而满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
文化转型
海式家庭文化
企业的发展，很大程度上取决于企业组织氛围的纯净程度，公平公正的组织氛围无论是对提升员工的自身积极性还是提高企业的整体执行力都聚友很强的推动力。很多公司发展缓慢，大多因为企业内部“不公正不公平”，管理层处理事情“对人不对事”，这样不但极大的挫伤了员工的工作积极性，更会使得企业内部产生勾心斗角互相攀附的官僚作风。海底捞正是因为洞察到了这点，因此将“创造公平公正的工作环境”列为企业的目标之首。
海底捞的企业文化精髓在于用愿景激励员工，用温情感动员工，用情谊维系员工，用安居温暖员工。公司用心对待员工，员工才会用心去对待顾客。海底捞的管理不仅通过制度管理，更懂得通过感情沟通管理。
海底捞将这个公理诠释成“双手改变命运”，用勤劳的双手经过自身努力，就可以得到不断的进步和成长，公司也会因你的进步和成长在公平公正的竞争环境下不断为你提供施展才能的平台。海底捞发展至今，依然选择从内部选拔和培养员工，就是希望实现在海底捞这个平台上更多的人经过自身努力用双手改变命运。企业站在“利他”思维的高度，为员工考虑和着想，海底捞的员工大多都是来自农村的孩子，他们一没背景、二没学历、三没人脉，更谈不上社会认同，因此企业想着一定要通过海底捞这个平台去帮助这些孩子改变命运，海底捞董事长张勇曾讲外面的人他管不着，但海底捞内部的员工他一定要管好。这点很大程度上调动了员工的积极性、学习力和创造力，同时也使得内部培养起来的员工拥有较强的忠诚度。
在“海式家庭文化”的驱动下，企业环境和员工成长紧密结合，海底捞就可以培养出更多自己优秀的人才，实现“培养人才，兼做火锅”的理念，为海底捞全国扩张打下良好的基础。
海底捞的企业文化，主要体现在以下四个方面：
1、用心创造差异化
大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明：当人用心的时候，大脑的创造力最强。
哪个老板不想让员工用心工作？这是全世界老板都想做到的事，但真正做到的凤毛麟角。
海底捞是如何做到的？
海底捞创始人张勇的答案很简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。于是，让海底捞的服务员都能像自己一样用心服务就变成了张勇的基本经营理念。
服务的目的是让顾客满意，但客人的要求不尽相同。让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。
2、把员工当成家人
如何让服务员也像自己一样用心呢？张勇海底捞的答案是: 让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么? 一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
把员工当家人，当然不是谁都可以，首先要适合当家人，海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。
其次，要研究员工的心理。餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，一个单位能给我多少钱？来海底捞工作，不用担心，工资肯定比同行业高；
接着是吃住，海底捞全管，而且让你吃住的比家里还要好，海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点， 因为北京交通太复杂， 服务员工作时间太长。
离家在外地打工，特别是生病的时候更会感到孤独。没有关系，生病时员工会送上可口的饭菜，领导还会带着慰问金来探望。家中的父母都希望在外打工的子女有出息，而子女也希望能让家中的父母过上好日子，能为家挣钱。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。
凡此种种，海底捞解决的是员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞 200 万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为 100 万元，30 万元以下各店店长就可以签字。在海底捞，所有的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。
“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇说。
3、希望、公平
“只要努力，我的人生就有希望。”海底捞的晋升制度让一线员工看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线—-新员工—合格员工—一线员工—优秀员工—领班—大堂经理–店经理—区域经理—-大区经理;
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
这种晋升制度，让所有的员工都感受到公平——哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级——这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板。即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞早就给你设计好了职业生涯的舞台。在这里，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，有了希望。
企业家转型
张勇的“无为之治”
所谓“无为之治“，就是”处无为之事，行不言之教。万物作焉而不为始，生而不有，为而不恃，功成而弗居”。（即：处理事物顺其自然，施行教化不托空谈。任万物按其自身的规律发育生长而不造作事端，让万物繁衍生息而不据为己有，恩泽万物而不矜持，大功告成而不自居。）“无为之治”的特点是管得宽松，管得自然，管若未管，不管而管。可以说，“无为之治”是最高层次的政治学和管理学。
没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界：抓住心理学做人力资源管理—把员工当人看。
在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。
海底捞的信任式授权源于创始人张勇的一套人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数，如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，,顾客满意率也就更高。
但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发现被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，从而选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。
好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才恩那个让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用房贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。张勇的逻辑简单而有效。
转型价值分析
海底捞的服务艺术
经过十几年的发展，海底捞已经从四川简阳的一家火锅城，发展成为一家全国知名的大型餐饮连锁企业，目前拥有50多家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客 至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手提升员工价值。
2010年营业额近15亿元，拥有员工1万多人。海底捞近三年营收增速远远超过餐饮百强平均水平，其在中国餐饮百强中的地位也不断攀升，2010年排名第20位。目前，海底捞已经开始着手在美国、香港开设分店。
相比于整个行业平均28.6%的员工流失率而言，海底捞员工流失率保持在10%，而三个月以上员工流失率仅7%左右。
海底捞曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2007年12月，获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项，2007年获得“四川名牌”企业，并连续三年获得“中国餐饮百强企业”称号。
海底捞“肉麻式”服务和“把人当人对待”的管理模式引起了全社会的关注和争相报道。中央电视台、北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视、台湾东森电视台、华娱卫视、日本、韩国、新加坡、意大利以及多家海外电视台先后进行了报道。《南方都市报》、《环球时报》、《参考消息》、《新周刊》、《人民日报内刊》、《餐饮商学院》、《21世纪经济报道》、《新财经》、《中国企业家》、《哈佛商业评论》、《IT经理世界》、《中国联合商报》等几十家平面媒体也对海底捞进行报道，网络媒体的报道及转载更是高达近万条。社会影响力以中国为核心，逐步辐射全球。包括首都机场在内的许多企业也将海底捞作为榜样，学习其顾客服务模式和内部管理方式。
从更深层面而言，在中国这样一个二元经济的社会中，众多企业仍然依靠中国廉价劳动力获取竞争优势的环境下，海底捞通过善待农民工，为农民工创造实现“改变命运”的机会，对于整个社会的稳定、中国服务行业企业管理模式的转型具有重要的积极意义。
宁高宁这样评价海底捞：“海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。”
管理大师德鲁克说：“管理是实践的艺术。”什么是实践的艺术？就是“行”永远比“知”重要，不亲自管理这个企业，就永远不知道这个企业管理是怎么回事(——只有通过不断纠偏的尝试——“摸着石头过河”地做，管理一个具体企业的知识和技巧才能趋于成熟和完美。这就是海底捞那些学历不高、年龄不大，但从服务员干起的干部，在海底捞如鱼得水，可是被人挖走之后就不灵的道理。
管理是艺术的根本原因在于：管理最终是管人，没有人就没有管理。但人不是标准的零件，张三和李四不一样，国有企业员工和三资企业员工是不同的人，80后的独生子女同他们父母也不同，城市员工和农民工对公平的感觉不可能一样，美国雇员和中国雇员的成就感也肯定不同。更关键的是：同一个民族，同一个班毕业，在同一个公司，同一个部门工作的人对公平和成就的感觉也可能不一样。人尽管有同样的共性，但恰恰是人的特殊性，才使人成为不同的人，这就是“性相近，习相远”的道理。正是这些一个个不同的人，构成了不同的企业，因此，世界上没有两个同样的人，世界上也没有两个同样的企业；也因此，管理永远是具体的！
张维迎在《市场的逻辑》一书中写道：所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算的制度。市场的基本逻辑是：如果一个人想得到幸福，他（或她）必须首先使别人幸福。更通俗地讲，利己先利人。比如说，生产者要获得利润，就必须为消费者提供满意的产品或服务，为消费者创造价值；企业家想要有雇员追随，成为他人的老板，就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件，并对后者的行为承担连带责任；工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会，就必须生产出客户愿意购买的产品。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。由此，才有了西方世界过去200多年的崛起，也才有了中国过去30年的经济奇迹！
海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。这话说起来容易，但真正做起来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业领导人的经营理念和胸怀。
人性关怀，无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。但是，当外界对海底捞推崇备至之时，眼下张勇必须考虑的更大挑战，是如何将企业文化继续传递下去。“惟一的办法还是制度化和规范化。软性的东西最终还是要归于硬性，毫无疑问。”他说。
海底捞成立16年来，张勇一直不曾感受过有什么重大转折点，但海底捞却是在不断调整中前进的。随着知识化、信息化时代的到来，海底捞将面临新的挑战。
未来，海底捞将要进军海外，海底捞现在的战略思维是否也需要调整？这也将是海底捞再次突破所面临的最大问题。
附１ 海底捞档案
企业简介
四川海底捞餐饮股份有限公司脱胎于1994年3月成立的“四川简阳市海底捞火锅城”，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
经过十几年的发展，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳、杭州等全国多个城市拥有50多家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2010年营业额近15亿元，拥有员工1万多人。其中，四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司连续三年获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。2008年中国餐饮百强企业名单，海底捞排名第40位；2010年排名已经上升至第20位。未来几年，海底捞在开向全国的同时，还计划开拓包括香港、美国在内的港澳台和海外地区。
海底捞的战略目标：保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的（海底捞品牌建设目标：五年成为中国第一流的餐饮管理集团，成为中国火锅第一品牌）。
海底捞的战略包括三个方面：创造一个公平公正的工作环境；致力于用双手改变自己命运的价值观在海底捞变成现实；将海底捞开向全国。
未来海底捞还计划实施：海底捞海外战略；海底捞人才战略；海底捞高科技战略；扁平管理与权力下放（阿米巴的学习与运用）。
海底捞组织结构图
随着海底捞的快速发展，为适应后台统一化、集约化运作的要求，海底捞2010年下半年实施了组织结构的变革，由原来的以大区为主的事业部制组织结构，调整为现在的直线职能制组织结构。目前，该组织结构尚在不断调整和完善中。
高管谈转型
苟轶群：随客户需求而变
中国管理模式杰出奖遴选专家对话海底捞财务总监苟轶群
Q：最近两年海底捞可以说是火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”的微博狂潮，海底捞备受关注的原因是什么？
苟轶群：总结来说，我们海底捞是通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的一种无为而治的企业文化，是依靠这种企业文化来管理的。
Q：您认为近年来中国的餐饮行业在经营过程中发生了哪些重要的变化，或者说有没有重要的转型？
苟轶群：目前整个的中国的餐饮行业经营环境，从三年前到现在有一个逐步变化的过程，这种变化一方面体现在投资及从业人员水平层次的变化，另一方面体现在由此带来的管理水平和经营理念的全面提升。三五年前，我们整个餐饮行业无论是投资者还是从业人员相对来说层次应该不算很高。但随着这些年的变化，我觉得整个从业人员的素质、从业管理人员的思维以及管理方式水平的变化是非常大的。这其中很重要的一个原因是资本的介入，资本介入会使得整个行业的开放度提升、质量标准全面上升。
举个例子来说，前年我们通过猎头寻找合适的管理人员的时候，猎头公司会觉得很奇怪，他们会问怎么餐饮业现在也需要通过猎头找人了吗？然后包括这两年我们也可以看到，有很多的餐饮公司找大的咨询公司来做整个的发展战略，包括人力资源的规划和梳理，这些在以前都是不曾听说过的。
所以这些年整个餐饮行业随着资本的进入，随着开放程度的提升，整个行业规模的集中度要比以前好得多，随之而来的是整个行业在人员和管理方面的提升，比如以前很少有餐饮企业使用ERP软件，我们海底捞也不用，但现在我们已经建立起了自己的依靠网络和软件平台的管理体系，我觉得这是这个行业进步的体现，也可以说是一种转型，从原先单一粗放的餐饮企业转向了融合技术、管理、企业文化为一体的新型服务企业。
Q：海底捞目前所面临的挑战有哪些？
苟轶群：目前我们面临的最大挑战是客户对产品、服务、就餐环境等要求的不断提升。在海底捞，顾客是第一位的，顾客的要求就是我们的目标和方向，随着整个市场和行业的细分，仅仅满足顾客简单的吃饭需求已经远远不够了，顾客更加追求那种就餐之外的愉悦感受，而且这类顾客越来越多，他们更关注整个就餐过程的体验，那这种体验就源自于环境、服务、菜品等多个方面。为了满足顾客的这种要求，我们也一直在努力不断地提升产品质量，改进服务，营造良好环境，竭尽所能为顾客营造完美的就餐经历。
从内部管理来看，我们所面临的最大挑战是内部的管理问题。在海底捞走红之后，我们也听到了许多不同的声音，甚至是质疑我们的。我们承认，由于扩张迅速，发展过程过快，会为我们的内部管理带来很多压力，也会出现很多问题，目前我们已经清晰地看到了问题，我们的总裁张勇也很清楚。下一步我们会通过聆听专家意见、吸取同行业经验、开展内部管理升级等多项措施来化解和改进问题。然而，机遇与挑战是并存的，有危才有机，我觉得现在餐饮市场就是一个巨大的机会，我们所面临的是一个大宝藏，看你怎么去发掘。
Q：您提到海底捞内部管理上是存在一些问题的，是什么样的问题？如何解决这一问题的？
苟轶群：可以。举个例子来说，随着海底捞迅速扩张，我们发现企业人才的发展速度滞后，明显跟不上企业前进的步伐，人才队伍的建设不是一朝一夕可以完善的。带来的后果就是人才发展速度跟不上，制约了企业的发展速度。
解决这一问题，我们主要从两方面入手：
首先，不管是哪个部门，人员都要立足于内部培养，这是海底捞坚持的一项原则。第二，海底捞强调“双手改变命运”，我们的员工大都是农民工，相对而言文化水平较低，那么当员工进入我们这个集体的时候，我们就要想办法唤起员工的热情和积极性。
我们会用事实和例子告诉员工双手是可以改变命运的，而人一旦有了希望、看到了希望，激情自然会迸发。人才的内部培养可以塑造出一些成功的员工，这对其他员工而言，身边的例子是最好的激励，也会使整个团队更加团结和谐。
但是，在人才的培养上也不能仅仅是内部解决，也有例外，比如相对而言在一些重要的职能部门，我们也会引进一批外来的文化知识水平和综合能力素质比较强的人，没有专业化、职业化的管理团队，职能部门得不到发展，那对海底捞而言是致命的。
