一、企业简介
1、企业概况
青岛良友饮食股份有限公司诞生于海滨城市-青岛，是一家以经营鲁、粤名菜及高档燕、鲍、参、精品海鲜为主、跨地域、专业化的大型餐饮企业。公司拥有良友名都、良友金都及良友金阁等不同档次的子品牌。公司现有员工4000余人，餐饮酒楼及综合性酒店20余家，覆盖山东、北京、上海等地。
良友本着“传承与创新中华饮食文化”的经营理想，构建了纵向一体化的大产业链发展模式，在建立物流配送中心和农场基地的基础上，率先在餐饮业推进标准化操作，并取得HACCP食品安全管理体系认证；同时，依托中央厨房等标准化体制，对食材的选用实施严格控制，初加工产品现已取得QS食品“质量安全”认证，最大限度保证菜品的新鲜、健康、安全。良友对食材的选用实施严格的产地专业化理念，在全国范围，寻找每类食材的最佳产地，力求将中国最好吃的特色食品集中到良友餐桌，顾客可以在良友尽享天下美食。
“中国驰名商标”、“中国餐饮百强”、“国家特级酒家”、“国际餐饮名店”、“奥运星级服务单位”……良友经过20余载的耕耘，得到了广大顾客和社会各界的认可与好评。
良友本着诚信、发展、服务、创新、圆融的企业价值观，不断开拓国内市场，拓展本领域相关产业的发展，致力于为员工搭建人生价值的舞台，为顾客提供满意的餐饮服务和交流平台，努力塑造成为中国餐饮及相关服务产品的最佳提供者。
2、发展历程
（1）艰苦创业阶段（1992年—1996年）
1992年，梁永建先生在冠县路上建立了第一家小型酒店，开始步入餐饮行业。此后几年，梁永建先生在餐饮行业内不断探索、积累，并于1996年正式创立了良友餐饮连锁的第一家品牌酒店——良友大酒店。
（2）品牌形成阶段（1997年—2001年）
经过几年的发展，良友凭借其独特的经营和管理理念，开始步入良性发展轨道，逐渐形成了自己的品牌，并拥有了一定的品牌知名度和社会美誉度。1992年青岛市政府东迁，标志着青岛市正式开发东部地区，着手打造现代化的大青岛。良友金都店借势于2000年对外营业，成功进军青岛市东部地区，为良友品牌的形成打下坚实基础。
（3）快速成长阶段（2002年—2006年）
从2002年开始，企业的扩张快速推进，即墨店、黄岛店、海鲜店、名都店、金阁店、胶州店、日照店、北京店、上海店相继开业，标志着企业的跨区域经营迈上了一个新的台阶。2004年，企业乘势而上，设立良友餐饮管理有限公司，搭建了集团化运作的框架，为企业的进一步发展、扩张奠定了基础。
（4）集团化发展阶段（2007年至今）
从2007年开始，企业进入集团化发展阶段。同年11月，青岛良友饮食股份公司正式设立，标志着公司管理更加规范和现代化，企业开始了新的跨越，为日后企业进入资本市场奠定了坚实基础。
青岛良友饮食股份有限公司现已成为一家以经营鲁、粤名菜及高档燕、鲍、参、精品海鲜为主的、跨地域、专业化大型餐饮企业，是青岛市档次最高、规模最大的餐饮连锁企业之一。
3、企业规模
自1996年着手经营青岛市粮食局下属的三星级酒店开始，经过十余年的发展，于2007年完成股份制改造，成立青岛良友饮食股份有限公司，逐渐发展成为具有自然人、法人股东50余名的股份制企业。随着良友规模的不断扩大，公司现拥有良友名都、良友金都及良友金阁等不同档次的餐饮子品牌，“良友饮食”品牌荣膺中国驰名商标，企业连续三年蝉联全国餐饮百强。公司现有员工4000余人，餐饮酒楼及综合性酒店20余家，覆盖山东、北京等地。
公司所辖有青岛良友金都美食城（金都店）、青岛良友海鲜大酒楼（海鲜店）、青岛良友金阁食府（金阁店）、青岛良友金都美食城（燕岛店）、青岛良友•国宴厨房（国宴店）、青岛良友金都美食城（万达店）、青岛良友名都食府（石老人店）、新东大酒店（新东店）、即墨良友大酒店（即墨店）、青岛良友源杰大酒店（莱西店）、日照良友君豪大饭店（君豪店）、北京良友海鲜大酒楼（泰达店）、北京良友海鲜大酒楼（阜成店）、淄博良友金都美食城（淄博店）、东营南湖四季餐饮有限公司（东营店）、青岛良友金都美食城（银海店）、青岛良友金岸自助餐饮有限公司（金岸店）等高端餐饮品牌名店，酒店装修以高档为主，营造尊贵优雅品位，彰显地域文化特色，并以其现代的餐饮经营理念，引领餐饮业发展新潮流。青岛良友饮食股份有限公司现已成为青岛市档次最高、规模最大的餐饮连锁企业。
4、公司组织架构图：
图1，良友饮食服务公司组织结构图
备注：
1、为强化董事会对公司的监督职能，将原总裁办中的审计及法务分离出来，单独成立审计中心，并直接隶属于董事长管理。
2、为强化总部大行政职能，撤销原行政人事中心及良友学院，将原行政人事中心及良友学院的全部职能合并，成立行政人资中心。
3、撤销原营运中心，分别成立营销服务中心、厨务中心，并将原营运中心的工程、环艺职能分离出来，纳入项目开发中心，将原营运中心的房务管理职能纳入酒店管理公司。
4、公司为加强对下属各实体专业化、区域化管理，同时为加强对各实体的有效指导和监管，提高工作效率，根据实体性质或所在区域，成立金都事业部、名都事业部、酒店管理公司、北京大区，确立对相关实体的直线管理。
5、公司组织机构调整后，形成了职能管理部门（总裁办、行政人资中心、财务中心、营销服务中心、厨务中心、项目开发中心、物流公司/中心）和直线管理部门（金都事业部、名都事业部、酒店管理公司、北京大区）。职能管理部门负责研究行业发展趋势，为公司决策提供专业职能意见及建议；针对各实体共性问题，组织研讨、分析总结，制定公司统一政策制度；负责监督直线管理部门对公司制度政策执行情况，参与公司整体综合绩效考核。直线管理部门负责在公司统一制度内，根据所辖实体的特殊情况或个性问题，制定相关实施策略并提报批准后，严格督导检查实体执行；对实体有直接管理权力并负连带责任，参与所辖实体综合绩效考核。直线管理部门的相关权限将由财务中心、行政人资中心按照此调整方案对《财务审批权限》、《人事核决权限》及《OA审批权限》做重新修订后下发。
5、企业经营情况
表1、 近三年主要的经济指标 （2010-2012）
| 经济指标（万元） | 2010年 | 2011年 | 2012年 |
| 主营收入 | 52877 | 54755 | 55011 |
| 利润率 | 7% | 7% | 6% |
| 净资产回报率 | 26% | 20% | 15% |
| 总资产周转率 | 111% | 106% | 101% |
| 应收账款周转率 | 1775% | 1496% | 307% |
| 存货周转率 | 1128% | 798% | 646% |
二、良友“双服务”企业文化及管理模式的特点及其价值链
1、良友管理模式
良友饮食的管理模式可表述为：以“良友、良心、良品”为企业理念，秉持“传承与创新中华饮食文化”的经营理想，以深度挖掘客户价值为指引，以“五心服务”规范为行动指南，以质量管理为核心流程，以云管理为基础推进“双服务”企业文化建设的高质、高效、严谨、卓越的管理模式。
“双服务”企业文化内涵是：企业服务员工，员工服务顾客。
服务就是“替人做事，与人方便，让人满意”。一方面要企业服务员工。首先企业关心员工成长，大力提供培训服务，指导职业生涯设计；其次，关心员工工作，全力提供完成日常工作的支持条件。再者，关心员工生活，着力安排好衣食住行；第四，关心员工疾苦，多为他们办好事办实事；另一方面员工服务顾客。员工要为顾客提供标准化优质服务；为特殊顾客提供个性化超值服务；关注老、幼、病、残客人，以大爱之心提供援助；聆听和反映顾客投诉，在职责权限内做出恰当处理；聆听和反映顾客对服务的意见和建议。
2、良友“双服务”企业文化管理的价值链模型
（1）良友的企业价值主张
“产品即服务，服务即价值”，坚持“良食益友”的价值理念，为顾客创造健康美食，快意人生。
第一，持续强化“良食益友”的服务价值观，提升企业品牌形象
第二，持续提升餐饮服务质量，为客户顾客提供高品质的菜品和服务。
（2）“双服务”的企业价值链模型
图2、良友“双服务”管理模式价值链模型
“双服务”模式要创造两个“满意”。满意的员工创造满意的顾客，高度满意的顾客演绎忠诚，忠诚顾客创造新的顾客。良友认为：企业赢利能力的强弱主要是由顾客忠诚决定的，顾客忠诚是顾客满意的直接结果，而顾客满意程度又在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，这种价值的大小又是由满意、忠诚、有效率的员工创造的，而员工满意与否主要取决于企业的内部服务质量。
（3）“双服务”模式的业务流程
打通餐饮行业上下游渠道，实现餐饮行业的产业一体化。一是以产业化的基地为保障, 以工业化的生产支持连锁经营,提高公司的产业化水平。二是扩大青岛的原材料采购、储存和运输基地,通过大批量原产地采购减少中间环节,使企业具有成本和价格优势;通过食品加工配送工厂(中央厨房)的扩大产能,重点 打造拳头产品,以自有门店为基础,扩大外卖商品在公司收入中的比例。三是统一配送到连锁店的菜肴定量化、标准化,突出集中生产的优势,提高和统一产品质量,保证菜品在色、香、 味、形、质等方面的特殊要求,实现完整的产、供、销产业链, 实现业务结构上的合理性和先进性 。保证菜品品质与服务品质的一致。
3、“双服务”管理模式的特点
（1）出色的公司治理结构保证公司捕捉发展机会、选择发展路径、制定并执行发展战略的效果
图3、良友企业公司治理结构
（2）“双服务”完善业务管理流程
良友通过“双服务”的企业文化建设，完善了企业业务管理流程，从而保证了菜品的质量和服务质量，在业务层面上落实了“良友、良心、良品”的企业经营理念。
1）做好采购管理，从源头把控菜品质量
图4、良友物流供应链
2）从为消费者提供健康美味的菜品出发进行菜品创新
良友饮食的菜品策略是为消费者提供健康美味的菜品。
良友的菜品结构可总结为：4+X，其中“X”代表创新菜，既是指随着季节、时令、流行时尚及新原料、调料出现推出的新品，也包括根据现有菜品的生命周期变化，通过引进、改良、革新而推出的新品。
公司厨务中心专门设立菜品研发岗位，在市场范围内选择对消费者健康有益的食材和调料，在保证美味的前提下，逐步取消食品添加剂等任何有害身体健康的化学品。
“创新菜”的研发，保证了良友在经营拓展中，既保持了以鲁菜为主的经营方向，又体现出良友饮食不断探索的特色和风格。
3）“五心服务”为顾客提供最优质的用户体验
良友遵从“双服务”的服务利润链法则，即企业服务员工，员工服务顾客。构建“五心服务模式。“五心服务”模式即“良心、知心、热心、永新、放心”服务。
良心：遵从良心做事，信守标准和承诺，凡是答应客人的事情，必须以百分百的努力去做，以满足客人的需求。
知心：通过“查、看、听、问”四字方针来预知客人需要什么和不需要什么，以求得服务中的针对性，既满足客人的个性化需求和潜在的需求，也避免过度服务。
热心：服务中必须表现出的一种对客人的欢迎、热情、尊重和乐意服务的态度。
用心：用心服务时一种积极的工作态度，是我们为客人提供增值服务的工作方法，也是每一位员工展示自我、提升自我的必由之路。
放心：就是使客人到良友消费不必担心健康和安全问题，做到放心消费。
通过“五心服务”，为顾客创造最优质的满意体验。
图5、 良友的服务利润链模型
三、“双服务”企业文化建设
1、确立和执行“诚信、发展、服务、创新、圆融”的企业价值观
良友的企业价值观是：“诚信、发展、服务、创新、圆融”这已成为良友成功的“十字经”。良友认为：“企业价值观是企业发展的核心和灵魂，是良友判断是非的准绳，也是良友以往成功的基础，更是良友今后必须坚守的信仰。背弃这种信仰，将使良友的一切工作失去方向和价值，使我们的企业变成缺乏灵魂的逐利机器，进而背弃道德底线和社会责任，失去发展与创新动力，使服务精神丧失，不能适应经营环境。一次不讲诚信的冒险，都可能导致公司走向毁灭。”
良友把企业价值观提升到“信仰”的高度来认识，强调“必须坚守”。信仰是良友的支柱，是一种强大的精神力量。良友把“诚信、发展、服务、创新、圆融”这十字经作为信仰，就是要长期坚持下去，不怀疑，不动摇，在经营管理中不打折扣地贯彻执行，任何时候都不放弃。
为了使企业全体员工理解和遵守企业的价值观，良友采取以下措施，保证良友企业价值观念的贯彻。一是每年制定年度计划时，将其作为重要的指导思想，贯穿于全年工作。从实际出发，不同年度这五个方面可以有不同的侧重；二是发现一个时期某些价值观念出现严重缺失时，有针对性地开展学习活动，进行专题整顿；三是对严重违反集团价值观的事件，要认真处理，并通报；四是在集团和各店重要的会议上，从正反两个方面反复讲述这些大道理，开启大家的心智。
（1）贯彻“诚信”理念
诚信是一种高尚的职业品质，诚信是一种商业优势，是企业的长寿基因。同仁堂之所以能够三百多年长盛不衰，就是因为他们一直恪守着 “修合无人见，存心天地知”的诚信理念和“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的制药训条。讲诚信也是良友经营、管理的基本准则和道德底线。良友认为：“要做名牌酒店和名牌服务，必须以诚信作为根本内涵。客人看一个诚信度很高的酒店，才会信赖我们，我们才能赢得顾客，塑造越来越多的忠诚顾客。相反，不讲诚信，我们就会失去顾客，失去赖以生存的基础。”因此，良友誓言“做顾客信得过的挚友，做供应商信得过的好友，做社会各界信得过的良友。”
良友的诚信守则（六个信守铁律）如下：
◎ 信守理念——对我们认定的价值观和正确理念，要付诸行动。切勿演变成虚假文化。
◎ 信守合同——包括经营责任书、项目合同、销售合同、劳动合同等。
◎ 信守承诺——对顾客、对员工承诺的事情真实兑现。办不到的事情，不要轻易承诺，轻诺必失信。
◎ 信守质量——菜品及外卖品不偷工减料、短斤少两，不掺杂使假；服务以优为上，客多客少服务标准不降低，不欺客，不宰客，不强买强卖。
◎ 信守时间——无论上下班、开会、参加活动，还是接洽客户等，都要按规定或约定时间到达。守时就是守信。
◎ 信守真诚——先做人，再做事，做人要真诚。对上不欺，汇报工作要实事求是，不弄虚作假；对下不瞒，说明情况要入情入理，不歪曲真相；同事之间以诚相待，坦诚对话，不虚情假意。
为此，良友还建立诚信档案，凡出现失诚失信的严重问题，按层级权限规定由集团公司或酒店予以通报，追究责任，并记录在案，作为素质考评的依据之一。
（2）创造“双主式管理”，实现“发展”“人”之目的
“良友办企业的根本目的是发展人，事业发展，员工发展”。良友的发展观是：发展第一，利润第二；不仅要做大，而且要做强；企业要成为员工展现个人才华的舞台。”良友的发展观体现了“以人为本”的先进理念。以人为本的基本含义就是“尊重人、理解人、培养人、发展人”。
良友发展人的基本政策是：①依据集团发展规划制定相应的人力资源规划，使公司事业发展与员工发展同速、同步。②实施员工个人职业生涯规划，设计好员工成长道路，积淀管理和技能型人才。③80%的管理人才自己培养，自产自用。因为在良友文化土壤中成长起来的人才，具有更强的适应性、归属感和认同感。④创造更多的学习机会，包括国内国外考察，让管理人员和优秀员工开阔眼界，增长知识。⑤设计各种舞台和生动活泼的活动形式，让员工展示自己的才艺，发现员工兴趣和特长，恰当地使用员工。
“双主式管理”即“主动主权式管理模式”。员工发展说到底是自我发展，外因最终靠内因起作用。从管理角度说，最佳管理方式是员工自我管理，让每个人都成为管理的主体，当家作主。
“双主式管理”的基本要素包括：树立“我就是主管”的理念；是推行自助培训式岗位描述（专题培训）；适当对员工授权，使之能够主动处理问题，并担当责任；以“责任心”为镜，实行自律、自检制度；制定“主动性”等级评分标准，实行以自我评价为主的考评模式。上级的管理职能由控制、监督为主转向培训、指导为主。管理者50%的时间和精力用于培养下属。设计员工自我管理激励模式，以正激励为主。
（3）坚持“服务即价值”的服务观
良友人为：“我们坚信服务创造价值，良友能够发展到今天就在于我们为顾客提供了有价值的服务。在我们内部，总部与实体、上下级之间、同事之间都要以服务为先。”良友的观是大服务观，即“我为人人，人人为我。”一方有需要，有要求，另一方满足了这种需要和要求，就构成了服务关系。对外，我们为顾客服务；对内，我们是相互服务。尤其需要强化的是内部服务。这种服务是发自内心的，必须消除谁求谁办事的邪念，改变“脸难看，事难办”的状况。
（4）坚持持续“创新”，促进企业持续发展
良友认为：“面对消费者需求的不断发展变化和竞争的激烈，唯有创新才能保证企业的持续发展。创新包括经营创新、管理创新和服务创新。”
创新的关键是进取意识是否强烈。良友认为：变是绝对的，不变是相对的。时过境迁，不进则退。以变应变，方能与时俱进。思路对头，方法正确，创新便不难突破。不要一说创新都是惊人之举！不然，我们会畏缩不前。酒店更多的是细节创新，设计一张有用的新表格，制定一项新制度，改进一个服务程序，出一道新菜，这些都是创新。为此，良友通过内部各种合理化建议；顾客的抱怨和意见（以客为师）；一些不良的结果的改进和竞争对手的启示等多种方式激发创新灵感。通过明确改良型创新，替代型创新，嫁接型创新，延伸型创新和组合型创新等明确创新思路。通过按季度制定创新计划，列出项目；确定项目带头人或负责人；进行项目完成与推广跟踪；完善创新成果评估等方法完善创新机制。通过创新激励政策（物质奖励、授予荣誉称号、以个人姓名命名等）鼓励创新。
（5）遵循“圆融”的管理哲学
良友认为：“圆是‘圆通’，既有原则，又不死板；融是‘融入’、‘融合’。圆融处世，圆融经营。”圆融是一种刚柔相济之术，是原则性与灵活性、艺术性的高度统一，是处理顾客关系、同事关系、公共关系、政府关系的“关系经”。黄河九曲是灵活，终归大海是原则。
创造和谐，必以圆融之道。第一，学会“八二定律”——原则80%，灵活20%；第二，了解对方，以对方可以接受的方式说话和处理问题；第三，既有坦诚的态度，又讲究方式方法；第四，理解对方，严于责己，推功拦过，宽容别人，礼让在先，不纠缠枝节问题；第五，以灵活的产品和服务适应地方消费习惯，满足客人个性需求，处理好客人诉求；第六，以结果为导向，既达到做事的目的，又建立和谐融洽的关系。
2、创建良友精神
良友将自己的企业精神确定为：“坚韧不拔、团队协作、追求卓越、承担责任”。
（1）良友认为，“坚韧不拔”是一种意志力和精神状态。在具体工作中应体现为以下行为表现：一，做事意志坚定。面对上级布置的任务或自己主动挑战的目标，定下决心，毫不动摇。记住：真正的决心只能下一次！二，不畏艰难困苦。遇到实际困难和问题，自己动脑子想办法，或向内行讨教，或请求上级指导。在努力中坚持，不怕身心劳累。三，善于变坏为好。做事过程中，一些环节难免出现不好的结果，要做到不找借口，不推卸责任，设法把坏的结果转化为好的结果，不半途而废。四，达成最终目标。最终的大结果要好，这是对坚韧不拔精神的最好评判。
（2）良友指出，团队精神的核心是协作。哪里有协作，哪里就需要团队。为此，要遵守以下团队团队运作要诀：一，团队目标一致。团队成员完成各自承担的目标任务，最终合成一个共同的大目标、大效果。二，团队成员合作。成员之间要有互补性和不可替代性，每个人都最大限度地张扬个性、才能和长处，形成1+1>2的整体优势。三，团队角色清楚。每个人都知道自己扮演的角色和责任，同时也清楚队友的角色和责任。上下工序之间、同事之间、上下级之间，角色到位，形成工作默契，自我把控，积极配合。必要时，可以“越位”，协助自己的队友完成任务。四，团队协作默契。团队协作靠默契，不是靠指挥。默契的形成靠规则和流程。日常工作，要把规则和流程写得清清楚楚，让大家熟知，照规程行事。临时性工作任务，需要团队运作的，下达“一揽子任务单”，落实责任人，衔接好各个环节，分工合作，共担责任。五，团队荣誉第一。每个人都为团队争光，齐心协力拿“团队冠军”，同时个人分享一块金牌。要设立团队奖项，激励团队荣誉感。
（3）良友把追求卓越看成是一种很高的标准和境界。卓越的含义与“杰出”相近，就是“大大超出一般”。是“欲得其上，比欲上上”的期望思想。“追求卓越有两重含义，一是服务和管理工作要追求完美；二是在条件不完备或异常情况下仍然能完成工作或提供优质的服务。”因此，要力求做到：决策零失误，管理零缺陷，服务零抱怨，财务零差错，设备零故障，安全零事故等零字境界。
追求卓越的理念在良友转化为以下的运用方法：①，设立卓越目标——制定年度目标时，设定两种目标，即基本目标和卓越目标。卓越目标就是“翘翘脚”的挑战性目标，达到这样的目标，效率超常、质量超常，要予以重奖。②，十分注重细节——不完美往往表现在细节上，完美与不完美之差别就在于细节。工作越做越细，结果就越臻于完美。③，采取超常行动——在条件不完备或异常情况下，改变常规思维和工作方法，调动一切不常用的手段完成任务，提供优质服务。有奇迹发生，就可以称之为卓越。
（4）良友将自己的责任观确立为：“无论管理者还是员工，都要能担当起本职工作，要有一种舍我其谁的精神；另外，每个成员都要对所负责的工作承担责任。”为此。良友要求其员工。第一，自觉承担责任。对岗位职责所规定的日常工作任务，即每天要做的事情，要自觉地习惯性担当，不用上级每天督促。“只要有我在，这项工作没有问题。”第二，责令承担责任。下达临时工作任务指令或组织团队完成任务，必须明确主要责任人，同时分解任务责任至相关人员，否则就等于没布置，由下达者承担责任。第三，责任追究。一旦工作没有做好，出现不良后果，主动检讨自己，表明承担责任的积极态度。否则，组织上要按规定实行责任追究。第四，责任连带制。下级出错，上级承担连带责任，形成责任共同体。要制定责任连带实施办法。
3、实现高效执行文化
（1）推行“高能管理”目标
良友提出了“高能管理”的高效执行目标，即“员工士气高、工作质量高、团队能和谐、经营能达标”。
良友认为，“高能”是良友管理者的目标，包括两“高”两“能”。 “高能”是良友价值观、理念和发展目标在日常管理中的具体化，是每一位管理者实现自我控制的目标，也是公司评价管理者的关键绩效指标。因此，（1）要通过各种手段提高“员工士气”。（2）要保证工作高质量。良友指出：“工作质量是指与菜品和服务质量有关的所有支持性工作的质量。具体地说，就是公司、实体各级管理者的管理工作、技术工作和服务工作对产品质量的保证程度。工作质量是菜品和服务质量的保障基础。”“工作质量的内容包括：决策质量；制度、流程、标准和工艺的设计质量；各部门的专业工作质量，如营销沟通质量、客户管理质量、培训质量、会计记账准确率、工资发放的及时性等；公司职能中心对实体、二线对一线、上级对下级及同事之间的沟通、协调和服务的质量。”“工作质量高的标志是零缺陷，也是我们追求卓越的企业精神的具体体现。”为了做到“工作质量高”，良友提出如下要求：①追求零缺陷。零缺陷是一个很高的标准，很难完全达到，但必须作为我们不懈的追求，力求做到决策零失误，管理零缺陷，服务零投诉，沟通零距离，财务零差错，设备零故障，安全零事故。②突破两个难点：高标准做好难，一贯保持高标准就更难。③运用好一个得力工具——“PDCA质量环”。即：按照“计划、实施、检查、处理”的循环路线，反复抓，抓反复，实现工作质量螺旋式上升。④上上下下养成“质量缺陷零容忍”的做事习惯，养成自查、自检、自评的严细作风。（3）做到“团队能和谐”。（4）确保“经营能达标”。
（2）注意细节，实现五常管理
细节= 细化流程+工作用心。良友通过各种制度“细化流程”，强调“工作有心”，做好“五常管理”。
五常管理贵在一个“常”字；五常管理看似管物，实则重视人的习惯养成。缺失了习惯养成，五常就会“反复无常”。
（3）“点燃激情、培养品格、养成习惯、教练技能”，通过培训培育企业文化
良友把培训当作企业文化建设的关键力求做好。所谓造物先造人（松下幸之助语），要先改变人的思想和行为，然后才是知识和技能的培训。
良友认为，培训在于培养品格、传授知识、训练技能，这是三个不同层次的培训。要针对不同对象，实行不同层次的培训。第一层次为品格培养。包括正确的价值观，积极的人生态度和工作态度，良好的思维习惯，较高的目标追求等方面。品格高尚的员工，可能暂时缺乏某些知识和技能，但他会主动有效地学习获取；而品格低的员工，有知识和技能也可能不去发挥。品格塑造是一种投入少、产出大、作用持久的高层次的培训，投入产出比为1:100。第二层次为传授知识+训练技能。单纯的知识传授简单易行，缺点是容易忘记。两者结合，不仅可以提升操作能力，还可以通过知识的运用提高技术创新能力。因为知识匮乏，就不可能有所创新。第二层次的培训投入产出比为1:10。第三层次是单纯的技能训练。技能培训实用而且见效快。技能一旦学会，一般不容易忘记。但没有知识做支撑，受训者往往是学一会一，不知其二，知其然不知其所以然，很难开掘和增进新的技能，除非他悟性很高。这种培训投入产出比一般为1:1。
培训的目的在于达到以下目的：
第一，点燃激情。激情就是激动的感情、亢奋的情绪。对培训而言，就是激发大家的积极向上、学习求知的热情，营造浓烈的学习氛围。不同年龄、不同阅历的人，亢奋点是不一样的。点燃的方法可以是一个激情的短片、一个动人的经典故事、一支好的歌曲、一段激情的集体朗诵、一个人的现身说法等等，要精心设计。
第二，培养品格。要区别管理人员和一般操作员工，设计出不同的品格模型，而且要与良友文化品格紧密结合，注重培养企业所要求的优良品格，比如“爱心与感恩”、“责任意识”、“积极主动”、“诚信品格”等等。通过品格塑造，让人一眼就能看出这就是良友人，才算是培养有成。
第三，养成习惯。习惯是经久养成的稳固的行为方式。培养员工良好的工作习惯，比如积极思维的习惯、遵守制度、讲究卫生、认真细致的习惯等，最有效的方法是激励。正激励可以使人的某种行为重复再现，久而久之，成为习惯；负激励可以矫正不良习惯。
第四，教练技能。教会员工如何操作，教会管理人员如何管理，了解掌握与工作有关的知识、技能。最重要的有三件事要做好：按专业化要求设计各类人员的知识和技能结构；选好培训师；不断改善方法，提高培训效果。
（4）完善服务管理
要使“五心”真正深入到员工心中，关键是要有强烈的顾客意识。没有对顾客的深刻认识，服务很难做到“用心地把服务过程中的各个环节或细节做优、做细，就可以感动顾客，赢得顾客忠诚。”
1）牢固树立顾客意识
—— 顾客是我们生存之本。离开顾客，酒店就成了无本之木，无源之水。我们的工资是顾客发给的，这一点务必要清楚。
——顾客的需要，就是公司的使命。想顾客之所想，急顾客之所急是企业创新产品、丰富质量内涵的行动指南。所谓富有魅力的质量，无非就是在理所当然的质量基础上，考虑了顾客特殊的要求，提供超出顾客期望的产品。
——顾客花钱是买体验的。他们来到酒店为了体验一种生活方式，除了生理上需要上得到满足之外，更重要的是心理需要上的满足。客人需要被欢迎、被尊重、被重视、被理解、被关注、被关心、被关爱，只有懂得客人心理上的多种需求，才能把服务做到客人心坎上。
——客人的消费习惯是不同的。不要说客人多事儿，不好伺候。客人是一个个具体的对象构成的，他们都有个性，千篇一律的服务不可能让每个人满意。个性化服务就是针对客人特殊需要的。提供个性化服务要求更多熟悉和了解客人嗜好，也需要用心观察、用心揣摩客人的隐性需求，并予以满足和提供。
——每个特别满意的顾客具有创造顾客的价值。特别满意的顾客，就可能成为我们的忠诚客户。忠诚顾客不仅可以给我们带来持续的经济价值，更重要的是他们可以用口碑宣传酒店，给我们带来新的客户。因此，我们要不断培育忠诚客户，越多越好。
——客人抱怨和投诉是对我们的关爱。一项研究表明，96%不够满意的客人是不会抱怨或投诉的，他们选择了沉默，通常不会再来消费。而只有4%的客人会把抱怨说给我们，他们是希望我们做的更好才来抱怨的，这是对我们的关爱和帮助。如果我们处理的好，抱怨的客人通常还会再次光临。这就是说，越是抱怨的客人越容易成为忠诚客户。
——客人永远是对的。也许有人不赞成这个在酒店业被广泛接受的理念。理解这句话的真正含义不能停留在字面上，要用换位思考的思维方式。客人不是我们教育的对象，更不是我们教训的对象。在与客人的交往中，我们必须充分理解客人的需求，理解客人的情绪，理解客人过错，理解客人态度，时时处处把礼、理、利让给客人，让客人赢，才能达到客我双赢。否则，最后的输家是我们，而不是客人。
2）树立正确理念处理客人投诉
Ø 客人享受到开心的服务是理所应当的；
Ø 服务难免出现失误或者没有达到客人期望；
Ø 关键在于和客人沟通；
Ø 我们的态度很重要，要冷静，更要积极表达诚意；
Ø 换位思考，站在客人角度充分理解客人的情绪；
Ø 处理结果要超出顾客诉求。
四、云管理对“双服务”企业文化建设的支撑
1、云管理应用对企业发展的影响
云管理是应用社交化网络、移动互联网、云计算等新兴技术所带来的创新型管理模式。三项技术催生的云管理模式，能够帮助企业实现大集中、大管控、大沟通，为企业的快速发展、管理创新和转型升级提供了强有力的支撑。
（1）降低运营成本
云计算技术使得企业管理应用变成公有云，通过云计算技术使云服务的成本大幅地降低。可以让硬件和服务器通过虚拟技术，把资源最大程度的共享，从而使企业节省硬件投资。
（2）突破地域限制
移动互联网技术使手机、IPAD成为一个智能的终端，在这个智能的终端加上一个移动的人就变成了一个移动的岗位。
（3）打破管理层级
社交网络正在以更加自然的方式向工作岗位延伸。社交网络协作的便利性，使打开办公室的大门，实现企业内部员工间的零距离交流，打破层级障碍、部门障碍，实现信息的360度流转。
图6、云管理技术框架
良友应用云管理技术有利于其加强企业管理，完善管理业务流程，推动企业持续发展。
2、良友的云管理体系构造
良友通过云计算技术构造了公司的云管理架构和云之家，通过云管理和云之家，推动企业管理的优化。
图7、良友的云管理体系构造
3、云之家平台
良友自2012年6月开始使用金蝶云之家，将云之家开发为良友工作平台、沟通平台，文传递平台，文化传播平台和知识共享平台
图8、良友的云之家平台
4、云之家应用
目前云之家平台作为良友公司云管理应用的重要平台，在企业管理和企业文化建设方面发挥着重要的作用。
图9、良友云之家应用平台
（1）优化门店工作流
（2）提供决策支持，实现民主和科学决策
（3）加强内部沟通
（4）完善部门协作
（5）行文发布
（6）及时发布通知公告
（7）推进文化建设
（8）指示功能共享
（9）优化CRM管理
良友使用CRM管理平台将良友各门店的客户变成良友集团的客户。实现客户信息和客史资料共享，使客户在良友集团不同的门店享受到相同的服务。
（10）建设工作微信群
（11）视频会议平台改善会议质量
良友集团使用视频会议平台，将良友各地门店紧密的联系在一起。真正实现天涯若比邻，增加了企业归属感和认同感，降低企业运营成本。
同时良友正在近一步开发供客人使用的视频就餐系统，让分散在不同地区良友门店就餐的客人体验一起用餐的便利，拉近亲朋好友的心的距离。
（12）实现云端营销
五、通过微博和微信工作群推进企业文化建设
（一）通过微博加强企业员工的沟通，促进和谐企业的构建
1、发表微博
连共有员工可以将生活中所 看到的；听到的；想到的，微缩成一句话或者一张图片，发到企业微博上，和您的朋友分享。 发表微博的方式通常为电脑使用及手机（彩信、短信、WAP）使用。
2、参与话题
发起或者参与话题讨论，认识更多的网友，和他们成为朋友，分享更多的信息。
3、发表评论
对他人微博评论时，可以同时作为一条微博发表。
4、发图片
进入微博发布栏点击图片，在上传图片标签页点击从电脑选择图片，上传成功后即可发布图片。
5、发起和参与投票
员工可以通过微博对公司管理等问题发起参与投票
6、转发
对他人发表的内容和观点可以转发。转发时也可以不写内容。转发时可以将转发内容同时评论给所有转发人，评论时也可以同时转发。在“我的评论”中可以查看/删除他人给自己微博的评论、及自己发出的评论，
7、收藏
看到感兴趣的微博点击微博下面的收藏即可到自己的收藏夹中。
8、关注和粉丝
员工对喜欢的人物和事情可以表示“关注”或成为“粉丝”。“关注”的人越多，则获取的信息量越大。“粉丝”越多，则表明你发表的微博会被很多人看到。同时，在“找朋友”页面可以通MSN、邮箱、关键字搜索及系统选择的你可能感兴趣的人中去关注他人和邀请他人。
（二）建设工作威信群，提高工作沟通的纪实性和便利性
为提高工作沟通的及时性和便利性，提高工作效率，降低通信成本，公司决定将工作微信群作为内部工作交流的工具之一推广使用。
公司总部于2013年3月建立了3个工作微信群，分别是：良友饮食执行总经理群、良友饮食职能中心负责人群以及良友饮食行政总厨会议群。经过近2个月的试用，工作微信群在方便沟通和加强工作协作上已初显成效。为此公司现在正式推广使用工作微信群，鼓励各部门、各实体建立内部微信群，以及实体与相关部门之间的工作微信群，进一步提高工作沟通的顺畅性和便利性。
为了对良友集团工作微信群进行科学化、规范化管理，现提出以下要求：
1、工作微信群的建立需以工作沟通为前提，微信群的创建人负有管理本微信群的责任，为工作微信群的首任管理员。若微信群创建人有离职或工作内容发生变化，需由岗位继任者担任该群的管理员工作。
2、良友工作微信群是工作沟通平台，不允许私自添加非良友管理人员或与本群工作内容无关的人员进入群。如群中的成员有入离职或工作岗位发生异动的情况发生，群管理员应及时更新群成员以免出现信息沟通不到位或泄漏公司信息现象发生。
3、良友工作微信群为工作沟通平台，不允许在工作微信群内谈论与工作无关的内容。
4、群成员在工作微信群内发布的有关工作内容的通知、要求、命令等，如有涉及到群内其他成员的工作内容的，相关人员必须给予回应，必要时需打电话沟通，不允许出现工作信息提出之后所涉及人员不回应，造成信息沟通不畅的情况发生。
建议各部门以及各实体积极响应公司号召，合理利用工作微信群进行工作沟通，并遵循上述工作微信群管理要求进行使用和管理。
六、良友饮食的云管理价值评价
1、专家评价
通过向价值链及业务模式创新的云管理举措在良友公司得到体现。公司有明确目标、专职组织、及激励机制来支撑这些举措的落地。云管理应用超越了企业边界并且开始连接完整的业务网络。社交化ERP以及云微博和微信群的广泛应用，使得业务向传统边界外部延伸，开始包括客户、供应商和合作伙伴。业务、产品/服务的核心变得社交化，具备了客户的广泛参与以及合作伙伴的输入和反馈。此阶段，云管理开始助力企业进行商业模式创新。因此，良友饮食以云管理为基础的高质、高效、严谨、卓越的“双服务”管理模式，通过卓越的战略定位及管理体系使客户价值得以深入和持续挖掘。全面一体化云管理应用，提高了运营效率、完善了内控管理，改善了企业文化，促进良友公司的持续发展。
2、良友云管理的价值应用
通过几年的应用和探索，良友饮食云管理模式不断完善。企业经营质量、运营效率不断提高，客户体验、品牌形象持续提升，在餐饮行业面临宏观政策调整的环境下，良友保持了团队的稳定性和客户的认可度，这都表明了该模式的价值。良友饮食的云管理模式可以成为餐饮行业深化内部管理、实现管理转型、加强企业文化建设的表率，对于其他连锁经营的企业也具有益启示，提供了最佳实践范例。
3、企业感言
2012年，良友饮食引入了云管理模式：移动化办公，充分利用碎片时间，提高了传统劳动密集型行业信息传递的效率，创造出更多优质的客户体验，良友饮食云之家拉近了企业与员工的距离、拉近了与客户的距离。
新的管理技术的应用，为良友未来几年持续、稳健的发展奠定了基础。
我们把云之家定位成管理上的补充，ERP提供数据，但是数据是死的。只有通过企业社交，通过员工才能让数据活起来。目前阶段，我们使用的目的是帮助陌生员工之间彼此熟悉，这种信赖感是看不见、摸不到的生产力。
员工乐于在云之家分享自己在生活、工作中的见闻及感悟，同时对于别人分享的博文积极发表自己的见解，员工在云之家中学到正确的人生观和价值观。整个企业正在慢慢形成一种云文化。通过平等、开放的沟通环境，帮助彼此不熟悉的员工增进了解，建立互相信赖的团队和企业文化。
4、外界对青岛良友的评价
| 表2、青岛良友饮食股份有限公司成立以来获得的各类奖项清单 | ||
| 序号 | 奖项名称 | 颁发部门 |
| 1 | 2007中国十佳酒店 | 中国饭店协会 |
| 2 | 2007国际餐饮名店 | 中国饭店协会 |
| 3 | 2007国际美食质量金奖 | 中国饭店协会 |
| 4 | 山东省餐饮先进企业 | 山东省烹饪协会 |
| 5 | 奥运星级服务试点单位 | 中国饭店协会 |
| 6 | 青岛市饭店和烹饪协会第五届副理事长单位 | 青岛市饭店和烹饪协会 |
| 7 | 青岛市服务业重点企业 | 青岛市服务业发展领导小组 |
| 8 | 青岛市红十字微尘基金理事单位 | 青岛市红十字基金会 |
| 9 | 青岛市清洁生产企业 | 青岛市环境保护局 青岛市经济贸易委员会 青岛市发展和改革委员会 |
| 10 | 爱心单位 | 青岛红十字基金会 |
| 11 | 2008年度消费维权社会责任良好企业 | 青岛市消费者协会 |
| 12 | 2009中国餐饮业年度十大企业 | |
| 13 | 2009年度红十字博爱银奖 | 青岛市红十字基金会 |
| 14 | 2010年度青岛市十大餐饮企业 | 青岛市商务局 |
| 15 | 2010年中秋礼品推荐企业 | 青岛市饭店和烹饪协会 |
| 16 | 2011中国青岛国际海洋节推荐酒店 | 青岛市饭店和烹饪协会 |
| 17 | 2011年度山东省餐饮业五十强企业 | |
| 18 | 2011年度青岛优秀民营企业 | 青岛市民营企业协会 |
| 19 | 品牌创新典范 | 青岛市品牌经济研究会 |
| 20 | 青岛市服务业品牌文化建设优秀单位 | 青岛市宣传部等6个单位 |
| 21 | 商贸流通领域突出贡献单位 | 青岛市商务局 |
| 22 | 青岛市著名商标 | 青岛市工商行政管理局 |
| 23 | 2009年度中国餐饮百强企业 | |
| 24 | 2010年度中国餐饮百强企业 | |
| 25 | 2011年度中国餐饮百强企业 | |
| 26 | 2012年度中国餐饮百强企业 | |
| 27 | 全国餐饮业优秀企业 | 中国烹饪协会 |
| 28 | 中国餐饮业优秀企业家白金奖 | 中国饭店协会 |
| 29 | 青岛市十佳综合实力最强企业 | 青岛市经济贸易委员会 |
| 30 | 筵席设计银奖 | 青岛市商务局等 |
| 31 | 山东省商贸流通典型企业 | 山东省商务厅 |
| 32 | 突出贡献单位 | 青岛市旅游产业发展小组 |
| 33 | 劳动关系和谐标兵单位 | 青岛市市北区人民政府 |
| 34 | 2012年度诚信经营先进企业 | 中国烹饪协会 |
主要参考资料：
1、青岛良友饮食服务有限公司官方网站。
2、青岛良友饮食服务有限公司提供资料。
3、《管理学》，赵丽芬主编，中国人民大学出版社，2013年第1版。
