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厦门姚明织带饰品有限公司属于香港独资企业，成立于2004年。公司专业生产高品质涤纶色丁丝带、涤纶罗纹丝带、涤纶织边印标丝带、尼龙雪纱带、丝绒带、丝带印刷、丝带小包装、丝带发饰和丝带花饰。自成立至今，短短几年时间，“姚明织带”专注于专业化和规模化生产，打造高品质产品，树立企业优异形象，企业信誉和产品质量在织带行业内公认最好，公司产品远销世界100多个国家和地区，在国内的市场占有率稳步提升，为全球最大的涤纶丝带、丝带印刷、丝带花饰制造企业。
2006年公司注册资本从2500万港币增资到6000万港币，2007年增资到一亿港币，2008年6月公司注册资本增资到两亿港币，并在原有厦门市集美总部的基础上，投资2亿元兴建厦门市杏林分厂，于2008年8月正式投产，实现产能的不断扩大。目前公司已拥有厂房及办公面积近十万平方米，织带机近3000余台，染色机百余台，印刷平网机近百台，其他机器上千台，员工近三千人，实现了规模化和专业化生产。
随着中国产织带“双反”调查尘埃落定，作为中国大陆地区唯一的应诉企业，厦门姚明织带饰品有限公司的“几近完美胜出”， 在15家中国大陆和台湾应诉企业名单中，姚明织带以“零”关税的极端成绩获得初裁应诉成功，放弃应诉的另一家企业获得231.4%的惩罚性关税，其余13家企业均被裁定为115.70%的倾销税率，基本上为自己赢得了独家进入美国市场的入场券。
经过多年的跨越式发展，目前姚明织带已经成为了事实上的国内织带行业龙头企业，全球最大的涤纶织带、织带印刷和织带花饰制造商，是全球织带行业公认的领袖企业，具有国内织带产品事实上的定价权，雪紗系列产品已经成为了标准。
从2004年设厂至今，姚明织带一直致力于从打造“全球最大的织带制造商”——树立行业领袖企业风范，逐步升级成“全球最大的织带应用解决方案提供商”——整合整个织带产业链、为客户创造更大的价值，最终成长为“全球丝带文化的传播者”——对改善产业链经营环境拥有话语权、对社会经济有企业公民责任感、对公益事业充满热心、对美好生活方式大力弘扬，实现行业“中国制造”到“中国创造”的涅磐。
（1）追求卓越产品品质：不遗余力控制产品质量品质，使得姚明公司的产品被视为中国织带市场上最高品质的代表
（2）打造卓越品牌：从立厂伊始就开始营造这样的理念——姚明织带不仅是生产织带的企业，而是美的使者，时尚的化身，全力打造织带文化第一品牌。
（3）打造独特商业模式：结合织带行业特征打造大库存生产及销售模式，实现规模效益。
（4）持续提高创新能力：通过技术和管理的创新，引领国内织带行业的产品创新
（5）致力于人才建设：识才，育才，留才，强化员工成就感和认同感
（6）打造企业可持续发展的核心竞争力：从机会导向性竞争力，转向能力导向性竞争力，未来将转向打造文化导向型竞争力。
姚明织带采用职能制的组织结构。公司按照职能，在总经理旗下主要划分为营销中心、生产中心、行政中心三个职能中心。营销中心负责对外业务和营销；生产中心负责生产、库存以及技改；行政中心负责对内人力、信息化、采购和行政管理管理。
3.1 总经理职责描述：
负责对公司重大投资、经营等事务进行决策；组织并制定公司的年度经营实施计划、决策；主持公司分管领导班子的日常各项管理工作；直接聘任副总助理以上人员。
3.2营销中心职责描述：
负责公司所有对外业务的开展和协调工作（包含线上业务和线下业务）；制定市场推广、市场预测、市场需求及公司的营销计划制度；收集客户对公司的信息反馈、收集行业信息与反馈；管理国内、国外代理商；管理中心内部人力资源；以及其他日常营销管理事项。
3.3生产中心职责描述：
负责组织生产计划的制定和执行，全面负责生产管理；进行生产统计与分析；开展全面质量管理工作及管理公司品质体系；管理仓储物流；推进技术改造、技术革新；推进6S、ISO等管理体系的开展；负责中心内部人力资源的管理。
3.4行政中心职责描述：
负责企业人力资源管理（包括绩效、招聘、培训等）；行政管理（后勤、安保、食堂、环卫等）；信息化管理（系统维护、开发、硬件维护等）以及采购管理（原辅材料、机器设备等）等行政管理。
表 1 企业近三年经营情况
| 指标 | 2010年 | 2011年 | 2012年 |
| 资产总额（万元） | 23966 | 27782 | 29003 |
| 企业总产值（万元） | 31152 | 33150 | 29148 |
| 营业收入（万元） | 17176 | 24437 | 26966 |
| 利润总额（万元） | 713 | 1931 | 1407 |
| 利润率（万元） | 4.2% | 7.9% | 5.2% |
表1给出了近三年姚明织带的基本经营情况。2010年销售收入1.7亿元，2011年销售收入是2.4亿元，比2010年增长了41%，2012年销售收入2.7亿元，比2011年增长了12.5%。
公司设立审计部，专职审计内部各项事宜，相关机制如下：
1 草拟公司内部审计工作制度，制定和完善相关操作规程和工作细则。
2 对公司的财务收支、经营绩效以及其他有关的经济活动进行审计监督。
3 对公司内部控制制度的健全完备、有效执行情况以及风险管理进行审计监督。
4 对公司法人资产及其权益的安全性、完整性进行审计监督。
5 对公司财务信息的真实性和完整性等情况进行检查监督。
6 对重大经济合同、重大投资方案进行评价，对其实施情况进行审计监督。
7 对公司经营活动责任人的履职情况进行任期或定期经济责任审计。
8 对发生重大财务异常情况、侵害公司利益或因工作失职给公司造成严重损失等问题进行责任审计。
9 协助外部审计机构对公司的审计工作。
10 对社会中介机构的聘用、更换和报酬支付，及其工作进行监督。
11 公司权力机构要求办理的其他审计事项。
1 审计部应通过实施审核、观察、询问、函证、检查和分析性复核等多种审计方法，采取现场审计、非现场审计、突击审计、常规审计、专项审计等多种形式开展内部审计工作。
2 审计部拟定年度审计计划，报经公司董事会认可后组织实施。拟定年度审计计划应考虑公司的经营目标、经营风险、管理需要，法律法规要求以及内部审计资源等因素，对审计工作做出合理安排。
3 审计部在组织实施具体审计工作时，工作程序应包括：制定审计操作计划、非现场审计前的准备、现场审计实施、准备和提交审计报告、后续审计等。
4 审计报告上报公司董事会审定后，审计部应当根据审定意见，向被审计单位下达审计意见。
5 审计部向被审计单位下达审计意见后，应对审计意见的执行情况进行后续审计，督促被审计单位执行审计意见。
6 审计部对已办结的内部审计事项，应当按照规定建立审计档案。
7 公司内部审计人员与审计事项有利害关系的，应当回避，以保证内部审计工作的独立、客观、公正。
8 审计部应当定期向公司董事会报告内部审计工作。
随着“双反”以及“商标”官司的胜诉，姚明织带已经确立起了织带行业龙头企业的地位，是全球最大的涤纶丝带、丝带印刷、丝带花饰制造商，是全球织带行业公认的具有巨大影响力的领袖企业。
姚明织带引领着国内织带行业的发展，率先采用“大销售”模式聚焦核心高价值客户，从织带制造商向织带应用解决方案提供商转型，引领织带行业的发展；在近些年原材料上涨和市场对价格低、品质高、交期短的要求采用“大生产、大库存”模式，确立行业核心竞争优势。目前“大销售、大生产、大库存”的生产管理模式已经逐步成为业内主要企业竞相仿照的模式。
作为国内织带行业的第一品牌，姚明织带具有国内市场事实上的定价权和定标准权，推出行业第一本《花饰目录册》，第一本《印刷工艺目录册》，其投产开发并首家推出的涤纶雪纱，已经成为业界的标准。
面对当前原材料不断上涨、利润不断压缩、竞争越来越激烈的市场环境，姚明织带借助移动互联网、社交网络等新技术兴起之机，优化企业管理，进一步的强化其行业领袖地位。从建厂之初，姚明织带就确立了“信息化立厂”的策略，投入巨资建设电子商务体系和企业信息平台，将信息化深入到企业的每一个角落，支持企业大销售、大生产、大库存的精准化和信息化管控，为其赢得“双反”提供了良好的支持。推动内部变革，引入外部职业人才，加强公司内部领导力；利用移动办公技术，突破管理时空上的限制，实现公司管理的时效性和规范化；通过社交网络加强与管理层、员工、客户的沟通和互动，推动织带文化的发展。
时至今日，姚明织带凭借其内部精准化和信息化管控，“大销售、大生产、大库存”的生产销售模式，已经确立起了织带行业的领袖地位，正在从 “全球最大的织带制造商”逐步升级成“全球最大的织带应用解决方案提供商”，打造文化导向性核心竞争力，引领国内丝带文化发展，推动织带行业从“中国制造”向“中国创造”转型。
（1）市场特征
1.1产品及技术特性
织带品种繁多，广泛用于服饰、鞋材、箱包、工业、农业、军需和交通运输等部门。织带产品作为服装或玩具的辅料以及作为礼品包装带，以功能性为主兼具一定的时尚功能。其用户既有因为临时需要而偶尔光顾者，也有不少是经常有需要而保持稳定采购的。织带生产技术与传统纺织产品相近，故进入门槛较低。
1.2 客户偏好
在近乎红海的激烈竞争中，织带企业能否取得优势地位首先决定于谁能更好地满足客户的偏好。涤纶织带的用户，如服饰、鞋材、玩具、礼品等行业的商家，其需求有着多重偏好。其一，世界各国的政府和消费者对产品品质和环保的技术标准要求越来越严格，所以尽管多数情况下是作为辅料或辅材，商家采购时对织带的品质普遍高度重视。其二，服饰、鞋材、玩具和礼品等行业的进入门槛较低，为了控制成本，商家对于辅料采购价格大多表现敏感。其三，受消费者追求新奇和个性的潮流影响，服饰、鞋材、玩具以及礼品等产品的流行期越来越短，企业纷纷设法缩短产品提前期。一旦确定设计，就要求在尽可能短的时间内配齐主辅材料开始投入生产。因此，商家要求织带厂家最好能够做到即时交货。
姚明织带公司2010年初对其客户进行了购买动因和满意度的年度综合调查。该次调查共发放问卷227份，回收118份。97份有效问卷中，有39家单纯购买库存成品带的客户，26家单纯购买非库存成品带的客户，另有32家既买库存成品带又采购非库存成品带的客户。对于“是何种原因促使您最终选购我司的产品”的问题，调查提供了品质、价格、交期、技术指标和设计理念等五个选项（可多选）。结果显示，单纯购买库存成品带的用户中有81%选择了品质，70%和45%选择价格和交期；单纯购买非库存成品带的用户，83%认为是品质，49%和26%选择了价格和交期。而强调技术指标和设计理念的客户比例则都在一至两成之间。这样，品质、价格和交期构成需要关注的购买动因。
随着中国在世界市场上竞争力的加强，一段时间以来，不管是欧盟，还是美国，对中国纺织品(含织带)均设立了很多技术壁垒，稍有点小问题就要求退货，索赔。这就阐明了未来织带行业的发展趋势，只有顺应这个趋势，才能立足国内市场，冲破技术壁垒压制，迈向国际市场。使织带行业持续发展。
（2）生产特征
根据2010年12月9日在阿里巴巴网站上键入“涤纶织带”一词进行查询的结果，其公司库中从事涤纶织带生产加工的企业共有1044家，它们主要集中在广东、浙江、福建、江苏、上海和山东等省市。产品用途和技术门槛决定了：涤纶织带生产行业竞争激烈，单个企业无法建立起其相对上游原料供应商和下游各类用户的主导地位，也不存在借大库存高压逼迫经销商销售的强势条件。
随着国内经济的快速发展，中国织带行业生产技术不断提升，织带行业发展迅速，逐步形成了有中国特色的多样化、多层次的消费市场。与此同时国内企业为了获得更大的利润收益，企业间的竞争越演越烈，市场步伐加快，服装、包装企业、鞋业、饰品业、礼品业等对对织带业要求不断的提升。同时，织带行业竞争相对激烈，若想占领市场高份额，把握市场潮流，更快、更好的推出新产品，更好的满足市场需求尤为重要。
近几年，织带产品又掀起了以科技投入和技术创新为跳板的二次发展热潮。各个织带公司纷纷建立自己的技术中心和研发小组。
（3）原材料供应特征
近年来，由于受到国际原油的上涨而导致了原料的暴涨，再加上中国经济转型导致的人工等成本不断上涨，且因受到充分竞争及竞争加剧等的影响售价未能同比提高，使到企业的经营压力与日俱增。
（1）三鼎
浙江三鼎织造有限公司是三鼎控股集团旗下的大型织带合资企业，公司位于世界最大的小商品集散地——义乌市经济开发区，占地面积500多亩，建筑面积38000平方米。公司有员工4000多人，各类进口织机5000多台，染色生产线40多台，公司的产品已经发展到拥有缎带、涤纶带、丝绒带、帽带、格子带、等十几大系列2000多个品种，公司现在是全球最大的彩带生产基地，织带年产量达60亿万码。
（2）正兴
福建荣树实业有限公司是一家外商独资企业，创建于2000年12月18日，投资总额2500万美金，注册资本1600万美金。占地5万平方米，建筑面积7万平方米，绿化面积5000万平方米。 公司地处闽南金三角黄金地段——长泰经济开发区。
公司实力雄厚，设有独立的整经车间、包纱车间、织机车间、染房车间、印刷车间、卷带车间、包装车间；公司目前主要产品有：丝绒带、特多龙带、尼龙织带、格子带、圣诞织带、中国结、金葱带、雪纱带、印刷带、针织带、拷克边带，各类绳子及加工花饰等，种类齐全，样式繁多，产品主要应用于圣诞礼品、国外节日装饰、工艺品配套、花材配料、礼品包装及服装辅料等方面.
（3）永享
东莞永亨织带有限公司，品牌名为带之尊，全球首选服饰配料供应商，简称为WTH，主营各类：提花带、织带、缎带、商标、橡根、吊牌、发卷带、织唛、粘扣带、魔术贴、装饰带、丝绒带、包装带、单丝等一大批新型产品，凭借卓越的品质及一流的服务，饮誉国内、外市场。该公司母公司为永达集团。
永达集团创办于一九八六年,先后于香港建立永达行衣着配料有限公司、永达国际发展有限公司、永达商标厂及国内设立东莞永亨织带有限公司等三所具规模厂房。同时亦设立多间相关企业及销售网点，分布于全国各主要区域，包括香港、深圳、东莞、广州、上海及青岛等地。2008年，公司在香港成功收购暸两家商标公司，为客户提供多元化产品；同时,公司也建有自己的化纤工厂、漂染厂为客户提供一条龙服务。
公司现有厂房占地合共十万平方米，员工已达二千余人。由始至今公司不间断的引入欧洲先进纺织设备,原材料均采购自德国、美国、台湾及日本等地直接进口，所有染料全采用国际认可低毒标准（不含AZO）；我们亦可因应客户需求，可提供有关欧洲“OEKO-TEX” “REACH”、“ROHS”等测验报告。同时公司于2000年期间已通过ISO9001国际认证认可。公司主要生产各类缎带、粘扣带、丝绒带、商标、橡根、包边带、帽带、勾针花边带、提花带、丝印、装饰带、发卷带等一大批新型产品，凭借卓越的质量及一流的服务，饮誉国内、外市场。
为了应对“技术门槛较低，行业竞争激烈；原材料和人工等成本上升挤压利润空间”以及“市场对品质、价格和交期非常敏感，对织带功能提出更多的要求”的行业特点，姚明织带对销售进行大刀阔斧的改革，明细销售部门组织结构，聚焦核心客户，强化渠道，将公司内部资源向大客户倾斜，同时利用姚明织带的领袖地位整合优化资产，为客户提供织带解决方案；在生产领域，摸索形成适应织带行业特性的“大生产、大库存”模式，通过大规模持续生产和大量库存满足高品质零交期的市场需求，降低生产成本，规避原材料价格上涨风险，应对销售价格下降的挤压。以“信息化立厂”，强化企业的精准化控制和信息化管理，支持“大销售、大生产、大库存”的生产销售模式。目前姚明织带正在逐步实现从“全球最大的织带制造商” 向“全球最大的织带应用解决方案提供商”的升级，通过移动互联网技术以及社交网络技术等新兴技术，强化公司内部的领导，引领织带行业的文化发展，打造文化导向性核心竞争力，强化其织带行业的领袖地位。
（1）强渠道：聚焦核心客户和产品，着眼于核心高价值客户及主要产品
通过对公司客户的分析，姚明织带发现15%的客户支持了公司87%的利润增长，为此公司从业务关联度、行业地位、信息便捷性、类型、现金流、采购水平等不同指标对客户进行分类，构建五级客户价值评价体系，将客户划分为五星客户、四星客户、三星客户、两星客户、一星客户。针对不同类型的客户在财务的政策、生产的政策、打样的标准、费用的减免、折扣水平，OA账款的管理等实现差异化服务，聚焦于15%的核心客户，实现销售资源的优化配置。
同时通过对客户订单的分析，聚焦核心的6大类196种颜色的产品，专注为那些对品质、价格和交期都有苛刻要求的客户提供的质优价廉现货产品，做到了单点聚焦战略与平价差异化战略。
（2）轻资产：通过整合配套厂商为用户提供织带解决方案
对于织带产品而言，目前姚明织带主要只做核心6类，并不涉及其它的几千种产品。然而存在很多的客户除了对核心6类产品的需求之外，也需要周围的配套产品。由于交期以及对姚明织带的信任，客户更倾向于由姚明织带直接提供完整的织带产品解决方案。为了满足这一类客户的需求，姚明织带以织带为核心，联合周边产业（包装，印刷等），选择企业理念、品质标准的合作厂商，共同生产如丝带印刷、丝带小包装、丝带发饰和丝带花饰等高附加值产品，例如姚明织带通过与东莞虎彩（从事优质包装盒生产）强强联合，推出虎彩包装解决方案，提升公司产品的价值。通过对周围配套资源的整合，从 “全球最大的织带制造商”逐步升级成“全球最大的织带应用解决方案提供商”，通过整合整个织带产业链，为客户创造更大的价值
（3）重品牌：全力打造姚明织带的品牌，塑造品牌内涵
重品牌是指过往姚明织带在做传统的涤纶织带有一定的口碑，被消费者所认可，但除此之外姚明织带依然坚定在品牌方面的建设，从内部的研发、销售团队的建设以及外部的传导，围绕给客户提供更多的附加值加大投入。织带在国外作为传承友情、亲情的载体，不管是Seasonal系列（如情人节系列、复活节系列、圣诞节系列等），还是Everyday系列（即日常家用系列），已经成为大众消费生活中不可或缺的一部分。但在国内市场，丝带文化还有待进一步培育。公司近期与专业品牌管理机构的合作，旨在打造企业品牌、产品品牌，挖掘传播产品的品牌内涵。姚明织带不仅仅满足于做行业标杆，更要作为丝带文化的推动者，作为美的使者、爱的化身、真情的媒介，成为丝带文化的意见领袖，逐步实现向文化导向性核心竞争力转型，推动织带行业从“中国制造”向“中国创造”转型。
由于织带的个性差别主要体现在染色和印刷上，姚明织带公司选择了196种颜色的织带以常备现货的大库存模式来全面满足客户对品质、价格和交期的需求偏好。
大库存模式是目前较为少见的一种库存模式，指的是企业在生产发展的过程中拥有较大的库存，这与零库存和安全库存存在一定的差距。大库存模式主要具有以下三点特点：一是常年对外承诺备有现货；二是在遇到补充库存与客户订单之间出现排产冲突时，实行以补充库存优先的原则；三是在库容允许的条件下开足马力生产而不考虑库存水平超出安全库存的程度。
对于品质、价格和交期等多元并行的客户偏好，不同的库存管理模式能够给与的满足能力存在差异。
零库存为了节约库存成本，采取拉式的订单式生产。为此生产线需要随时响应客户的订单做出切换。如果不能稳定地保持高品质、有效降低转换成本和明显缩短提前期，那么客户对品质、价格和交期的偏好就都不能很好地满足。零库存模式要做到同时最大限度地满足这样的多元需求偏好是很难的，所以通常用来满足对交期要求不那么高的定制需求，通过比较宽松的交期来保证产品的品质。而对于那些即刻就要的现货客户来说，零库存模式则绝对无法满足其零交期的需求。
为了在品质、价格和交期上都能较好地满足消费者的需求偏好，实行库存式生产的企业通常采用安全库存模式。安全库存是在预测未来一段时间需求及其变化后事先设置一个库存水平。在尽可能降低库存成本的压力下，实行安全库存模式的企业在交期服务满足程度与库存成本之间取得一个成本收益的平衡，一般不追求全面满足客户的现货需求。
还有一个可能的选项就是大库存模式。对应客户的品质、价格和交期等多元并行的需求偏好，企业竞争的方向是以更高的品质、更低的成本和更短的交期来满足。根据规模经济的原理，一般来说，大库存带来的大批量生产有助于实现更充分的分工和标准化从而提高产品品质及其稳定性。同时，大批量生产也能取得降低成本的规模节约好处。而大批量生产形成的大库存能够给客户带来的最大好处就是零交期的现货供应。特别是那些致力于缩短提前期以应对消费流行期日益缩短趋势的厂家来说，辅材的零交期现货供应可以起到雪中送炭的效果。
由于原材料以及人工成本的持续上涨，导致了生产成本不断上涨，而织带不存在变质问题，大库存能够有效的规避各种材料价格上涨的风险；面对下游厂商对织带的高品质、低价格和零交期的要求，要求通过更大规模的分工和标准化生产获取规模效益并且保证产品的品质和稳定性；同时通过大库存以及精准化管理，保证最短交货期。
因此姚明织带形成了以大生产、大库存为核心，内外并重的技改为源泉的生产管理模式，为其建立行业领导力提供保障。
（1）大生产：在库容允许的条件下开足马力生产。目前姚明织带拥有各类进口织机5000多台，印刷机100多台，染色生产线40多台，具备2000万码/天织带， 200万个/天花饰的产能；公司正在筹建“姚明织带工业园”，届时公司将拥有织带机万余台，染色机五百余台，印刷平网机三百余台，其他机器万余台，员工超过1万人，日产各种织带五千万码，并拟在印度尼西亚设厂专业生产花饰产品，届时公司将成为产品种类最丰富、生产能力巨大、研发能力超强的世界综合性织带集团企业。
（2）大库存：姚明织带常年对外承诺备有现货；在遇到补充库存与客户订单之间出现排产冲突时，实行以补充库存优先的原则；通过提供高品质的现货产品来构建公司在品质和交期上相对竞争对手的差异化优势；在聚焦方面，姚明织带专注为那些对品质、价格和交期都有苛刻要求的客户提供196种颜色的质优价廉现货产品，做到了单点聚焦战略与平价差异化战略。
（3）工艺革新：姚明织带采用内外并重的技改模式，已有“ 染色清洗新工艺” “精品自动盘带机”等成功案例；通过技术和管理的创新，充分挖掘并拓展了生产效率，300台织机的产能和效率就相当于其它厂家1000台织机的效率；同时积极探索新生产工艺以及创新产品，目前姚明织带已经推出行业第一本《花饰目录册》，第一本《印刷工艺目录册》，其印刷工艺目前至少领先业界水平五年；开发生产涤纶雪纱，目前已经成为了行业事实上的标准。
随着“双反”，“商标”官司的胜诉，以及“大销售、大生产、大库存、信息化立厂”的管理模式，时至今日，姚明织带已经成为了全球最大的涤纶丝带、丝带印刷、丝带花饰制造商，是全球织带行业公认的具有巨大影响力的领袖企业。
姚明织带对于国内织带产品具有事实上的定价权，同行业基本按照其定价的80%进行报价，并且随着姚明织带价格波动而变动。
与此同时，姚明织带摸索形成的适合当前织带行业特征的管理模式，在为其带来核心竞争力的同时，也使得姚明织带成为了国内织带行业事实上的行业引领者和标准制定者。多年前，当市面上绝大多数企业用国产设备或台湾设备在生产销售尼龙织带的时候，姚明织带就斥巨资从瑞士引进世界最先进的织机，生产涤纶织带。一年后涤纶织带逐渐替代尼龙织带成为市场主流。同样作为辅料，市面上绝大多数企业以生产胚带为主，而姚明织带已经开发并规模生产织带深加工、精加工产品，如丝带印刷、丝带小包装、丝带发饰和丝带花饰等高附加值产品。当国内企业开始跟进尝试开发织带印刷，姚明织带已经通过大生产方式推行印刷库存。目前，姚明织带推出行业第一本《花饰目录册》，第一本《印刷工艺目录册》。姚明织带的印刷工艺目前至少领先业界水平五年。从2010年下半年起，姚明织带投产开发另一划时代产品——涤纶雪纱，已经成为了行业的标准。事实上目前织带行业有着明显的集聚效应，前10的企业占据了90%的市场份额，而这些企业都已经采取“大生产、大库存”的方式进行生成管理。
在面对外部挑战和内部改革的过程当中，公司领导层的决断和领导力往往成为能否成功应对挑战的决定性因素。
在应对“双反”调查这一关键挑战中，姚明董事长及其领导团队的执著和勇气以及整个领导层的执行力，使得公司最终获得了胜诉，赢得了大陆织带对美国出口市场的事实上的垄断，从而进一步确立了公司在织带行业中的领导地位。在接到“双反”调查通知时，国内的其它企业大部分放弃了应诉，而姚明织带则在第一时间统一了领导层意志，积极应诉。在选择应诉调查以后，面对美国商务部隔三岔五补充调查和限期答复的折磨，公司的团队坚忍不拔的进行答复，“光是应付补充问卷所打印的材料都可以塞满一个10平方米的屋子了”。经过了长达近一年的抗争，姚明织带最终获得了反倾销税0%，反补贴税1.56%的裁定，成为了自2006年以来美国对中国发起的24起“双反”调查中，国内唯一一家同时赢得反倾销和反补贴调查的企业，也是国内第一起关于纺织品“双反”调查的官司。
与此同时，长达9年的“姚明”商标纠纷的胜诉，更是进一步的将公司领导层的执著体现得淋漓尽致。厦门姚明和前NBA篮球巨星姚明，两人有关“姚明”二字的商标纠纷，始于2004年。当年8月17日，厦门姚明提出“姚明”商标注册申请，2007年11月19日，该申请被商标局以“姚明是我国著名篮球运动员，有很高的知名度，不得注册”为由驳回。随后，厦门姚明向国家工商行政管理总局商标评审委员会（以下简称商评委）提出商标驳回复审申请，商评委于2008年12月8日作出商标驳回复审决定，决定该商标予以初步审定。就在初审公告期内，有人对该商标提出异议，商标局于2011年5月25日作出异议裁定书，裁定其不予核准注册。厦门姚明不服商标局的异议裁定，在规定期限内，再次向商评委申请复审。2013年6月28日，商评委作出复审裁定，姚明所提异议复审理由成立，“姚明”商标予以核准注册。这也意味着，厦门姚明织带与前NBA球星姚明闹了9年的商标纠纷，终于以厦门姚明织带胜出而告一段落。
为了应对日益复杂的市场环境以及不断开拓的市场，如何规范化公司的管理是一个摆在姚明董事长面前的关键问题。从立厂之初，姚明就坚定不移的坚持信息化立厂的战略，投入巨资建设电子商务体系和企业信息平台。2006年导入新大中A3系统，2009年导入新大中I6系统，2011年与金蝶从企业管理优化和ERP信息系统建设两个方面展开全面合作，2012年8月以EAS为核心的信息化管理平台成功上线，真正的实现将信息化管理融入到企业每个角落的目标。信息化立厂有效的支持了公司管理和决策的规范化和科学化，支撑了对公司的精准化管理。而最直接的例子就在于信息化为公司保留了齐全的材料和单据，为打赢“双反”官司提供了坚实的基础。另一方面，为了进一步激发员工活力，提升管理团队素质，姚明进行大刀阔斧的组织改革和调整，在这个过程中，起用了一批新人，引进了一批管理人才，也得罪了一批“元老”；同时打破了公司的阶层枷锁，公司内部的每一名员工都可以跨级别的与管理层进行沟通和探讨。姚明通过一系列的改革，打造了一个富有活力和激情的领导团队，使得公司成功应对了外部环境挑战，不断的开拓市场，逐步树立起公司在织带行业的领袖地位。
1.信息化平台公司一直坚持信息化，投入巨资建设电子商务体系和企业信息平台，致力于把信息化打造成为未来最有力的竞争力。公司结合实际的情况，制定如图6所示的IT战略规划：
以建造数字企业、智慧企业为愿景目标，利用信息化技术对市场环境、竞争对手、公司客户、内部生产等进行分析和挖掘，聚焦核心客户以及核心产品，辅助明确公司战略定位，实现财务业务一体化运作，整合供应链，强化内控和标准化应用。为此公司以金蝶EAS为核心，以开发平台为依托进行自主开发，建设统一门户，集成边缘产品，利用信息技术建立起涵盖业务运作流程各个环节（技术与BOM管理、销售管理、供应链物流管理、生产制造管理、财务、成本控制、售后服务管理）的信息管理系统，支撑大库存、大生产的生产模式以及用户定制的订单式生产，强化公司的组织管理能力。
通过多年的持续投入，目前姚明织带已经形成了以供应链协同和运营协同为主线，涵盖供应商管理、内部管控和客户经销商管理全产业链的信息化系统，支持包括信息政策、价格政策、促销政策、集中核算、资金管理、全面预算管理在内的集团管控、采购中心管理、生产制造管控、销售中心与销售机构的销售管理、仓储中心的物流管理以及包括存货核算、成本管理、应收应付管理、财务处理在内的财务核算体系，将信息化技术深入到企业的每一个角落，支持企业大销售、大生产、大库存的精准化控制和信息化管理。
“移动办公”也可称为“3A办公”，即办公人员可在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）处理与业务相关的任何事情（Anything）。移动办公是当今高速发展的通信业与IT业交融的产物，它将通信业在沟通上的便捷、在用户上的规模，与IT业在软件应用上的成熟、在业务内容上的丰富，完美结合到了一起，使之成为了继电脑无纸化办公、互联网远程化办公之后的新一代办公模式。这种全新的办公模式，可以让办公人员摆脱时间和空间的束缚。单位信息可以随时随地通畅地进行交互流动，工作将更加轻松有效，整体运作更加协调。
移动办公技术在姚明织带管理层的应用，实现了公司审批流的快速流转，为公司的决策提供随时随地的数据支撑；使得决策过程变得可追溯，实现了决策的严谨性和规范性；突破了工作场所对管理人员的限制，实现了管理层对公司的进一步掌控，有效的提升了公司的管理水平。作为一个全新的工作模式，移动办公已经成为姚明织带落实企业领导力的一个重要的体现。
移动办公得到广泛的应用，实现了公司业务的快速流转和快速审批，使得公司领导层能够及时快捷的管理领导公司；审批决策过程可追溯，通过系统可以实现决策过程的严谨性和可追溯性，使得决策过程更加的透明和规范
- 移动工作流
- 移动客户
- 移动订单
- 移动库存
图 8 姚明织带移动办公
社交网络技术能够有效的打破组织壁垒，实现企业内外的广泛交流和互动，塑造公司开放协同的企业文化，形成企业向心力，打造企业内外的领导力。在姚明织带，社交网络技术得到了广泛的应用。
1）塑造企业文化
姚明董事长利用微信平台持继不断地发布战略、文化、领导力转型的文章分享，传递正能量，提升团队素质；同时提供一个在打破企业组织层级关系以及企业壁垒的沟通交流渠道， 塑造企业文化氛围，树立企业在行业内的良好形象。
2）凝聚企业向心力和执行力
部门内通过RTX等及时通讯工具进行群组协同，管理层建立群组，通过微信平台、云之家等及时社交工具和平台实现领导意志的快速传播和分享，实现了公司领导层思想的迅速统一；基于社交网络技术的快速沟通和交流，更好的支持企业的资源整合和决策推动，凝聚企业的向心力和企业执行力。
3）打造营销2.0，推动内外资源的整合
从基于区域进行划分的营销组织模式向基于资源整合的交叉矩阵式组织模式转型，打造姚明织带的营销2.0模式，在纵向上基于市场进行团队划分，不同的团队负责不同具体的市场；同时在横向上，大客户识别重要客户和核心客户，市场部从单纯的服务销售团队向市场客户开发、需求分析以及市场引导转型，建立以自建电子商务平台为核心，阿里巴巴、环球资源、环球市场等第三方电子商务平台为补充的电子商务交易环境。通过营销2.0模式的打造，姚明织带利用即时通讯技术、电子商务技术等技术强化销售能力，实现内外资源的进一步整合，实现与客户以及合作伙伴的信息共享和协作互动。
4）推广织带文化，塑造品牌价值
为了进一步推广织带文化，姚明织带利用微博技术，建立官方微博，借助新浪微博平台组织织带文化推广活动，培育国内的织带文化，塑造姚明织带的品牌效应，使得市场联想到姚明织带就想到感性温馨的亲情联系，强化品牌黏度和客户忠诚度，进一步实现姚明织带打造文化导向性核心竞争力的转型战略。
时至今日，社交网络技术已经成为姚明织带落实内部领导力，强化外部协同，实现企业转型战略的一个重要的支撑技术。
姚明织带以及“大销售、大生产、大库存”模式确立行业核心竞争优势，在国内涤纶织带行业具有定价定标的行业领导力，是全球织带行业公认的具有巨大影响力的领袖企业；他利用移动办公与社交网络技术实现公司的精准化和时效性管理，让领导层思想在企业中有效传递与统一，真正实现领导力和执行力的快速落地。
全球90%的奢侈品牌均在使用姚明织带产品，姚明织带已经成为业界领袖、行业标杆。目前，姚明织带产品远销欧美150多个国家，全球各地的客户均认为姚明织带是高品质产品的化身，是他们的优质战略合作伙伴。以下为客户典型行业客户的反馈：
1、福建成衣出口客户 （100%依赖出口，按单生产）
虽然价格便宜，质量也能满足条件的供应商还有很多，并且每次采购姚明织带的量经常不到起订量，还需额外支付染色费，可是刘总表示“只要我需要涤纶织带，我肯定会找姚明！”因为姚明织带的质量不仅好，而且服务是最规范的，交期从来不会错，也没有色差色牢的问题等。只要合作一直顺畅，刘总也不想另外花精力再去找其他的涤纶织带供应商。
2、好利来蛋糕（全国烘焙十强）
以前，对于包材采购，我们一直很困扰······一定要找对口的有经验的包装设计公司，一般的设计公司哪怕设计能力再好也不可能合作。因为他们不了解工艺和材质，即使设计的再好看，无法实现就没有用了，只是在浪费时间······跟姚明织带合作以后，所有这些困扰都迎刃而解。姚明织带产品立等可取，而且帮我们定期提供多种包装解决方案，大大节约我们的人力物力——我们只需要告诉他们什么时候交货，然后到时间就去验货收货就可以了。
中国织带行业峰会理事长庄子豪：
十年前，全国织带行业都在杀低价，织带按吨销售。那时的织带行业看不到未来。姚明织带的出现，从某种意义上挽救了整个行业，让大家意识到做企业还是要讲信誉、重品质······大库存的生产模式也为行业发展提供了极好的一个成功案例，对整个行业良性发展有很好的借鉴参考意义······
CCTV新闻网关于战胜美国反倾销反补贴调查初裁与终裁的新闻报道
厦门卫视新财经栏目公司报道
第一财经日报2010年2月9日关于“中国企业迎战美‘双反’调查”的报道
中国经营报2010年2月22日关于“学习‘姚明’好榜样”的报道
CAE中澳企业家2012年5月关于“姚明：打造全球织带行业第一品牌”的报道
Global sources 2012年5月关于 “Reasons why we’er the No.1polyester ribbon supplier”
世界经理人2009年9月关于“如何突破出口瓶颈”的报道
青年企业家2009年9月关于“传奇姚明‘丝’生活尽显浪漫”
厦门《玲听两岸》栏目姚明个人专访
2009年2月 荣获 2007-2008年度守合同重信用企业
2009.4 2009年度厦门市成长型中小企业
2009.5.8 2008年度厦门打工者最信赖十佳雇主
2010.4 2010年度厦门市成长型中小企业
2010.11 福建名牌产品
2011.2 2010年厦门优质品牌
2011.4 2011年度厦门市最具成长性中小企业
2011.5 2011年度厦门打工者最信赖十佳雇主
2011年9月 姚明织带被授予中国城市商业信用环境指数定点调研单位
2011年9月 全国中小企业生产经营运行监测厦门样板企业
2011.11“瑞蓓丝Ribest”福建省著名商标
2011.12 和谐企业
2012.1 中国优秀企业
2012.1.1 2012年厦门市150家重点工业企业
2012.4.27 “2012年福建省五一劳动奖状”
2012.5.8 2012、2013年度厦门市最具成长性企业
2012.12. 厦门经济十大影响品牌
随着“双反”以及“商标”官司的胜诉，姚明织带已经成为了织带行业的龙头企业，是全球最大的涤纶丝带、丝带印刷、丝带花饰制造商，是全球织带行业公认的具有巨大影响力的领袖企业。姚明织带是国内织带行业第一品牌，推出行业第一本花饰目录册印刷工艺目录册等，具有定价、制定标准等行业领导力。率先采用“大销售”模式聚焦核心高价值客户，从织带制造商向织带应用解决方案提供商转型，引领织带行业的发展。在近些年原材料上涨和市场对价格低、品质高、交期短的要求采用“大生产、大库存”模式，确立行业核心竞争优势，已经成为了织带行业主要企业学习效仿的生产模式。坚持“信息化立厂”，通过微信平台、BBS、云之家等即时社交工具和平台实现领导意愿的传播和分享，快速的统一公司领导层思想；利用个人微信支持文化的塑造，通过微博平台组织织带文化活动，引领织带文化传播，扩大公司影响；通过信息化手段支持精准化管理和领导力的快速落地，有效的提升公司的管理水平。
云管理技术，特别是社交网络技术和移动办公技术，已经成为了姚明织带逐步实现向织带文化行业标准制定者转型，打造文化导向性核心竞争力的关键助力，有效的落实了姚明织带在行业和公司内部的领导力，值得其它企业借鉴。
