旭辉集团成立于2000年，是一家以住宅开发为主营业务的香港上市房地产开发企业（股票代码00884.HK）。旭辉总部设在中国上海，集房地产开发、建筑施工、商业管理、物业服务于一体，具有“中国房地产开发企业一级资质”，“中国物业服务企业一级资质”，系“中国房地产协会城市开发专业委员会”和“中国城市房地产开发商策略联盟”会员单位。

旭辉集团立足上海布局全国，扎根“长三角”区域、“环渤海湾”区域及“中西部”区域的同时，将主营业务向具有成长潜力的二、三线城市拓展，开发项目覆盖上海、北京、苏州、长沙、重庆、合肥、天津、杭州、嘉兴、廊坊、镇江、唐山、厦门、福州等多个城市，涵盖住宅、商务办公、商业综合体等多种业态。

展望未来，旭辉集团“以客为始，待客至诚，为客户创造价值”，在“用心构筑美好生活”的使命感召下，致力于“成为受人尊敬的世界一流的房地产企业”。

1.2 企业发展历程

旭辉集团创办人兼公司主席林中先生于一九九五年在厦门透过成立厦门永升服务开展其物业管理事业。之后林中先生分别于一九九六年及一九九七年成立厦门永升旭日投资有限公司（「永升旭日」，前称为永升旭日集团房地产开发有限公司）及厦门永升（由永升旭日控制），进一步在厦门开拓房地产开发市场。于一九九七年，林中先生将其于厦门永升服务的股权售予永升旭日，厦门永升服务因而成为一家由永升旭日直接控制的公司。在林伟先生（林中先生的胞弟）自厦门永升服务及永升旭日成立以来的参与下，林中先生及林伟先生为我们拓展中国房地产市场奠定了基础。

于2000年8月，为拓展其他地区的业务，永升旭日及厦门永升在上海成立旭辉中国（成立之时称为上海永升置业有限责任公司），注册资本为人民币9,980,000元。成立之时，永升旭日及厦门永升分别持有旭辉中国90%及10%股权。旭辉中国随后透过于中国成立的项目公司成为我们的主要营运附属公司。自二零零零年于上海成立旭辉中国以来，林中先生一直担任本集团主席，负责制定策略发展规划及监督本集团业务营运。作为在北京进行的策略性业务拓展的一部分，林伟先生自二零零一年开始以北京为基地为本集团开拓商机，领导本集团北京地区业务的开展，并于二零零六年成为旭辉中国董事。林峰先生（林中先生及林伟先生的胞弟）自二零零一年起为本集团服务，于二零零六年亦成为旭辉中国的董事。

旭辉的历史及发展的主要里程碑如下：

2000年

旭辉中国（成立时称为上海永升置业有限责任公司）于上海成立

2002年

开始于北京收购土地

2006年

开始于苏州及嘉兴收购土地

首次荣获且于二零零六年至二零一二年间蝉联中国房地产百强企业

获得全国房地产开发企业一级资质

2007年

开始于合肥、重庆、长沙及镇江收购土地

2007年

开始于廊坊收购土地

2010年

于「2009-2010上海房地产开发企业50强」中排名第10

2011年

开始于天津及唐山收购土地

获评为盈利性Top10及运营效率Top10房地产开发商之一

1.3 主要业务及发展模式

旭辉在中国从事房地产开发、房地产投资及物业管理业务。旭辉是以战略为主导及注重股东价值的房地产企业。旭辉所开展的业务策略与政府对中国房地产市场的政策一致。

在住宅物业开发方面，旭辉主要专注于开发中小户型、居住环境舒适及位处良好公共交通网络的住宅物业。旭辉主要针对大众市场，致力提供宜居及价格实惠的优质住宅物业。在销售型商用物业开发方面，旭辉主要专注在一线城市的市中心以外邻近具吸引力设施及完善交通网络的地点，以及在二线和三线城市的市区开发商用物业。

旭辉致力向客户提供优质住宅及商用物业，并关注开发过程中从选址与规划，以至环境美化与建设的每个主要步骤。除房地产开发及房地产投资外，旭辉透过自身的物业管理公司向旭辉的商住客户提供物业管理服务。旭辉相信这对集团发展成为优质住宅及商用物业发展商的品牌及声誉极为重要。

旭辉的业务营运地理位置分散，从而减低旭辉日后扩充业务的风险。旭辉在上海已建立稳固的市场地位，并积极在北京及选定的中国二线和三线城市扩充业务。

多年以来，旭辉历经多次挑战，包括中国的房地产调控措施、全球金融危机以及房地产市场周期所带来的挑战。通过坚守业务及财务策略，旭辉成功推行多项战略措施，使我们有效应对该等挑战。

于最后实际可行日期，旭辉在11个城市拥有43个物业项目，可大致划分为中国三个地理区域：长江三角区域、环渤海经济圈及中西部。

长江三角区域：

上海为中国主要的金融及商业中心，亦是全球发展最迅速的金融首府之一。上海是旭辉在长江三角区域房地产开发活动的中心，亦是旭辉总部所在地。旭辉的项目开发活动已从上海扩展至邻近人口众多且城镇居民可支配收入增长相对较高的城市，包括苏州、镇江、嘉兴及合肥。于最后实际可行日期，旭辉于长江三角区域共有26个物业项目。于二零一二年八月三十一日，旭辉该等项目项下土地储备的总建筑面积约为2,990,000平方米，包括旭辉的已竣工未售项目、开发中项目及持作未来开发项目的总建筑面积分别约190,000平方米、约1,720,000平方米及约1,080,000平方米。•

环渤海经济圈：

北京作为中国的首都，多年来发展迅速，外国直接投资不断流入。北京是旭辉在环渤海经济圈的房地产开发活动中心。旭辉的项目开发活动已从北京扩展至廊坊、唐山及天津。

于最后实际可行日期，旭辉于环渤海经济圈共有12个物业项目。于二零一二年八月三十一日，旭辉该等项目项下土地储备的总建筑面积约为1,980,000平方米，包括我们的已竣工未售项目、开发中项目及持作未来开发项目的总建筑面积分别约40,000平方米、约650,000平方米及约1,290,000平方米。

中西部：

于中西部，旭辉在重庆及长沙拥有房地产开发项目。作为中央政府指定的西部大开发战略改革试点城市，重庆是中国西部最重要的经济及交通枢纽之一。过去几年，重庆经济大幅增长，并成为中国人口最为密集的城市之一。长沙是中西部另一个主要的商业及工业中心，其经济于过去几年亦出现大幅增长。于最后实际可行日期，旭辉在中西部共有五个物业项目。于二零一二年八月三十一日，旭辉该等项目项下土地储备的总建筑面积约为1,190,000平方米，包括旭辉的已竣工未售项目、开发中项目及持作未来开发项目的总建筑面积分别约50,000平方米、约900,000平方米及约240,000平方米。

旭辉亦开发若干商用物业并保留其所有权作为投资物业。于二零一二年八月三十一日，旭辉拥有五个处于不同开发阶段的项目作为投资物业，总建筑面积约170,000平方米。

于二零一二年八月三十一日，旭辉的土地储备总建筑面积约为6,160,000平方米，包括已竣工未售项目、开发中项目及持作未来开发项目的总建筑面积分别约280,000平方米、约3,270,000平方米及约2,610,000平方米。

1.4 企业所处行业及在行业中的地位

旭辉集团所处的行业为房地产行业，八十年代前，中国房地产行业是国家计划经济的一部分。自八十年代以来，中国房地产与住房行业开始转型为市场主导体制。自二零零三年以来，中国政府多次采取行动收紧对过热的房地产市场的监控，并颁布多项政策及行政措施以防止住宅物业市场的投机活动及增加供应价格实惠的住房。旭辉的物业项目所在城市的中国房地产市场的地方政府政策与国家级政策整体一致。

中国房地产市场的主要增长动力，除持续进行的住房改革及中国经济整体增长外，推动中国房地产市场增长的主要因素为可支配收入增加及城市化进程加速。

此外，房地产需求亦受到中国按揭贷款市场的兴起及增长的推动。由于市场环境向好，投资中国房地产开发的金额由二零零六年约人民币19,423亿元增至二零一一年约人民币61,740亿元，复合年增长率约为26.0%。

中国已售出商品房平均价格由二零零六年的每平方米约人民币3,367元上升至二零一一年的每平方米约人民币5,377元，而住宅物业平均售价则由二零零六年的每平方米约人民币3,119元上升至二零一一年的每平方米约人民币5,011元。截至二零一二年六月三十日止六个月，中国已售出商品房平均价格达到每平方米约人民币5,834元，按期增长约5.4%。截至二零一二年六月三十日止六个月，住宅物业的平均售价上升至每平方米约人民币5,467元，按期增长约5.3%。过去多年来，中国对房地产的需求有稳定增长。根据独立数据供应商环亚经济数据有限公司及中国国家统计局的资料，中国来自商品房的总销售收益由二零零六年的约人民币20,826亿元上升至二零一一年的约人民币59,119亿元。同期，中国已售商品房总建筑面积由二零零六年的约618,600,000平方米上升至二零一一年的约1,099,500,000平方米。二零一一年售出商品房的总建筑面积1,099,500,000平方米中，约970,300,000平方米为住宅物业，较二零一零年增长约3.9%。

截至二零一二年六月三十日止六个月，商品房总销售收益降至约人民币23,314亿元，按期下跌约5.2%。截至六月三十日止六个月中国已售商品房总建筑面积由二零一一年同期约444,200,000平方米减少约10.0%至约399,600,000平方米。在已售商品房总建筑面积约399,600,000平方米中，约353,500,000平方米为已售出住宅区建筑面积，按期下跌约11.2%。于二零一二年第二季及第三季，整体中国房地产市场的交易量已较二零一二年第一季有所复苏。

在现行政策不断收紧的环境下，二线和三线城市房地产市场的表现优于一线城市的表现，原因为近期的房地产调控措施对一线城市造成的影响较大。二零一一年，14个二线城市中9个城市的合同销售额有所增加，而四个一线城市中只有一个城市的合同销售额有所增加。

旭辉在地产行业处于全国领先的地位，就全国而言，旭辉于二零零六年至二零一二年获得国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所及中国指数研究院颁授「中国房地产百强企业」荣誉。于二零一二年，旭辉亦获该等机构评为「盈利性Top10」及「运营效率Top10」的房地产企业。

旭辉自二零零零年在上海建立业务以来，旭辉已在上海确立稳固的市场地位。旭辉于上海市房地产行业协会发表的「2009-2010上海房地产开发企业50强」报告中排名第十位。旭辉于二零零一年在北京建立业务，并自此在首都扩展旭辉的地位。凭借旭辉在上海取得的成功佳绩，旭辉亦已开始进军二线和三线城市的房地产市场。旭辉相信，旭辉已确立作为中国优质房地产开发商的地位。

1.5 主要竞争对手

房地产行业面临着全国范围内的优秀企业以及区域内龙头企业的竞争。无论竞争对手的大小和管理水平，在具体的项目开发上，旭辉面对着来自各房地产企业的竞争。具体而言，全国的龙头企业万科集团和上海的龙头企业绿地集团是旭辉面临的主要竞争对手。

万科集团

万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。

1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。

万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。2011年实现工业化开工面积达272万平方米。

公司致力于不断提升产品品质。至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

万科始终关注在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。2006年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。2007年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。

绿地集团

绿地集团是世界500强企业和上海市国有控股特大型企业集团，创立于1992年7月18日。至今二十余年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2012《财富》世界企业500强中位列第483 位，在中国企业500强中位列第73位，在以房地产为主业的综合性企业集团中排名第1位。2012年绿地集团实现业务经营收入超过2450亿元，利税总额240亿元，总资产超过2350亿元。

房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑达17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。绿地集团房地产开发项目遍及上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、青岛、合肥、南昌、苏州、杭州、宁波、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、昆明、呼和浩特、太原、沈阳、大连、长春、哈尔滨等全国25个省市自治区70余座城市。2012年，随着绿地韩国旅游健康城开工建设，绿地集团正式开启海外投资发展新征程——在澳大利亚悉尼市中心开发超高层公寓及城市综合体，德国法兰克福绿地铂骊酒店正式开业，并即将赴泰国、美国及欧洲等国家进行城市综合开发；同时，通过资本运作打造绿地香港控股有限公司，实现绿地集团海外发展、资源整合的战略新布局。国内外市场拓展齐头并进，为绿地房地产主业的持续发展进一步夯实了基础。

绿地集团具有很强的社会责任感，始终在为实现更多人心底的无限梦想而不断努力，在发展之余时刻回报社会。目前，绿地集团已出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金；发布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地履行企业社会责任；无偿出资支持上海世博会举办，并投资城市标志性公共绿地……绿地集团在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠近十亿元，先后获得了全国文明单位、全国五一劳动奖状、中华慈善奖等荣誉称号，“绿地”商标也已被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。

1.6 组织结构图及职责描述

为适应旭辉集团中期发展战略要求，建立健全的企业治理结构，旭辉集团组织结构采用集团、区域公司二级管理的扁平化架构。

明确集团、区域公司和项目部三个层面不同的战略定位和组织功能。加强集团在企业发展战略、投资决策和资本运作、重要人事任免、企业文化及品牌推广、项目前期策划及管理、重大采购等方面职能，完善集团对核心经营活动的风险监控、重大业务协调和服务功能；强化区域公司在项目设计、报批报建、招投标管理、工程组织和协调及区域关系维护等企业日常经营管理方面职能；加强项目部在工程建造及现场组织工作，保证项目工程进度，质量符合预期要求。

图 1 旭辉集团组织结构

集团下设部门：

集团各职能部门通过统一战略规划、统一的管理体系、统一的流程标准，对事业部、城市公司以及子公司进行业务上的监督、支持、服务、指导。

下设机构：

各机构负责所在区域房地产开发、建筑施工以及物业管理等相关工作，执行集团总部的各项管理标准和规范，接受集团总部的监督与指导，服务于广大业主。

1.7 主要经济指标

表1 旭辉集团主要经营数据

	2012	2011	同比增长
合同销售
合同销售金额（人民币百万元）	9,544	5,437	75.50%
合同销售建筑面积（平方米）	1,026,200	541,000	89.70%
合同销售平均售价（人民币元╱平方米）	9,300	10,050
主要财务资料
已确认收入（人民币百万元）	8,144	4,008	103.20%
毛利（人民币百万元）	1,926	1,369	40.70%
年内利润（包括公平值收益）
（人民币百万元）
－包括非控股权益	2,021	1,462	38.20%
－股东权益应占	1,937	1,337	44.90%
核心净利润（不包括公平值收益）
（人民币百万元）
－包括非控股权益	915	615	48.80%
－股东权益应占	921	489	88.50%
总资产（人民币百万元）	26,857	19,225	39.70%
银行结余及现金（包括受限制现金）（人民币百万元）	4,613	2,596	77.70%

银行及其他借款总额（人民币百万元）	8,865	7,752	14.40%
股本权益总额（人民币百万元）	6,941	3,644	90.50%
股东权益应占股本权益（人民币百万元）	6,550	3,271	100.20%
主要财务比率
毛利率	23.70%	34.20%
核心净利润率	11.30%	12.20%
平均资产周转率	47.80%	39.10%
平均股本回报率	18.80%	19.20%
净负债与股本比率	62.50%	141.50%
平均借款成本	8.50%	9.80%
主要营运数据
年末土地储备（建筑面积，平方米）
－合计	6,234,400	5,516,900
－应占	5,898,200	5,258,000
年内已交付建筑面积（平方米）
－合计	734,700	354,100
－应占	734,700	354,100
年内新购土地收购面积（建筑面积，平方米）
－合计	1,487,800	2,184,000
－应占	1,335,100	2,114,400

第二章：杰出奖提名理由

2.1 企业提名理由

运用云管理的思想，应用信息化、网络化、云技术的手段，旭辉集团从一个传统的房地产开发经营企业脱胎换骨转变成了一个管理技术密集的知识型公司。通过云管理的应用，旭辉集团实现了无纸化办公，实现了具有高效执行力的企业运营，不断开拓创新逐步迈向中国乃至世界一流的房地产企业行列。

2.2 企业管理概述

旭辉集团经营定位于快速周转的房地产公司。在快速周转的经营定位指导下，旭辉集团运用云管理实现了具有高效执行力的企业运营，全面实施五化的管理体系（体系化、流程化、标准化、数据化、信息化。

第三章：企业管理提炼

3.1 企业特性描述

旭辉是以战略为主导及注重股东价值的中国房地产企业。

自二零一零年以来，中国政府推出一系列房地产调控措施。旭辉相信，该等政府措施已显著影响及大幅改变业内环境及竞争形势。尽管存在该等政府措施，中国正在经历快速的城市化，必定会导致来自国内其他地方的外来人口持续涌入城市，令城市家庭数量及人口持续增长。然而，由于房地产行业的经营环境改变，有必要采取不同的业务策略。

因应行业的深远变化，旭辉自二零一零年起已积极加强集团的经营策略，让旭辉能够在中国房地产行业的新阶段中取得成功。针对性的经营策略使旭辉具备下列企业特性：

旭辉主要专注于开发中小户型、居住环境舒适及位处良好公共交通网络的住宅物业，全部均较为配合中国的房地产相关宏观政策

旭辉相信采纳与政府政策及市场趋势一致的产品定位对旭辉的成功至为重要。现行政府措施的主要重点是抑制投机性房地产投资，而以最终用家为对象的普通商品房住宅物业及销售型商用办公室物业所受的影响较小。自二零一零年以来，旭辉已强化现有经营策略，以迎合最终用家的需求。

在住宅物业方面，旭辉主要专注于开发「宜居、迎合大众市场需求及价格实惠」的住宅产品。旭辉的董事认为，该等住宅产品属于中小户型，面积一般小于120平方米，并具备以下特点：(i)居住环境舒适，(ii)位处良好公共交通网络，及(iii)设计与布局适合首次置业人士及首次改善型购房人士。

在商用物业方面，旭辉主要集中在一线城市非中心区及二线和三线城市的市区开发销售型商用办公室物业。该等商用项目为通常在成本、质量及地点之间寻求最佳平衡的中小型企业提供了卓越的性价比选择。

于二零一二年八月三十一日，户型小于120平方米的住宅产品及销售型商用产品合共占旭辉土地储备的总建筑面积（不包括停车场）约68%。

旭辉具备实现快速资产周转的强大执行能力，使旭辉可以提升经营现金流及股本回报率

为达致在不影响股东权益回报率的前提下同时保持优质的成长性，自二零一零年以来，旭辉一直以快速的资产周转及审慎地使用财务杠杆作为旭辉的基本经营原则。

旭辉已形成强大执行能力，可以实现快速的资产周转，这可归因于：

旭辉有纪律的买地战略，尤其是旭辉一般不会购入存在业权及规划问题或须拆迁安置的土地。解决该等问题通常费时较长，会导致难以确定该等项目的开发进程；

旭辉对目标客户需求的深入认知；•

旭辉高效的项目规划及设计能力使旭辉能够快速决定及落实项目的定位及设计。

凭借高效的项目规划及设计能力，旭辉一般能够于土地收购后较短期间内取得项目规划及建设施工批文；•

旭辉的标准化产品及运作流程涵盖开发过程的各个阶段，包括规划及设计、选择建筑承包商及供货商、工程监督与质量控制，以及销售与市场推广。凭借该等标准化运作流程，旭辉能制定高效率的项目开发计划，使旭辉(i)在收购土地后的短时间内施工，并尽早开始预售物业；(ii)于预售期间销售大部分项目，及(iii)避免于项目竣工时持有大量未售项目存货。

快速的资产周转不仅能提升旭辉的经营现金流及股东权益回报率，亦有助旭辉实现财务稳定性，从而减低市场波动产生的任何重大不利影响。截至二零零九年、二零一零年及二零一一年十二月三十一日止财政年度及截至二零一二年六月三十日止六个月，旭辉的年度化资产周转率分别约为53.0%、69.8%、39.1%及41.7%。

旭辉已采取一贯的业务和财务策略，在优质的成长性和审慎理财之间取得平衡

旭辉已在业务增长及现金流管理方面采取一贯的策略，其中涉及小心审慎使用财务杠杆及快速资产周转，以提升股本回报率。该等策略在取得优质的成长性及财务稳定性之间取得平衡，让旭辉能降低风险并作好准备把握所出现的战略性市场机遇。

旭辉大部分的经营现金来自物业销售。旭辉稳健的现金状况让旭辉在战略上能按具竞争力的价格购入土地，并主要以内部产生的资金应付。旭辉坚持每月维持充足的经营现金及可售资源，以偿还一年内到期的累计贷款债务。于二零一零年下半年及二零一一年房地产市场低迷期间，旭辉把握机遇，收购适合快速资产周转的新土地，增加及调整旭辉的土地储备结构。即使在二零一一年严峻的房地产市场环境下，旭辉都能够取得金融机构的支持，并能募集更多债务支撑旭辉的未来增长。该策略导致二零一一年及二零一二年上半年的净负债与股本比率增加。于二零零九年、二零一零年及二零一一年十二月三十一日及二零一二年六月三十日，旭辉的净负债与股本比率分别约为39.7%、68.9%、141.5%及138.3%。旭辉认为，旭辉的财务杠杆仍处于可掌控的水平。于全球发售后，旭辉预期，集团的净负债与股本比率将因旭辉的股本基础扩大而降低，且旭辉计划进一步发展境外融资渠道，如境外债券及贷款。旭辉预期，当旭辉成为具备更多元化融资来源的公众上市公司时，旭辉的融资成本将会减低。

旭辉已实现全国性的地理布局，并在选定的中国一线、二线和三线城市建立稳固的地位

旭辉相信，旭辉的地域扩张连同旭辉在现有城市的业务增长，将成为旭辉在中国房地产行业保持市场竞争地位的关键因素。

自旭辉于二零零零年在上海建立业务以来，旭辉已在当地成功建立稳固的市场地位。旭辉相信，如同在上海，旭辉能在中国其他高增长城市取得成功。旭辉于二零零一年在北京建立业务，自此在首都扩展旭辉的地位。旭辉意识到，随着城市化进程的推进，二线和三线城市在中国房地产市场将占据越来越重要的地位，当地的房地产市场将受惠于这些地区的预期强劲经济增长。因此，旭辉于二零零六年开始在苏州及嘉兴收购土地；于二零零七年开始在合肥、重庆、镇江及长沙收购土地；于二零零八年开始在廊坊收购土地，并于二零一一年开始在天津及唐山收购土地。于最后实际可行日期，旭辉的房地产开发项目覆盖11个城市，遍布中国三个地理区域：长江三角区域、环渤海经济圈及中西部。

与其他同类别的房地产开发商相比，旭辉较早扩展业务至二线和三线城市，让旭辉得以在这些地方的房地产市场建立据点。多年以来，旭辉已累积了对旭辉业务所在地区房地产市场的经营环境及当地独特文化的丰富认识，包括(i)提升旭辉当地的规划及执行能力，(ii)将旭辉的标准化产品从一线城市移植到二线和三线城市，以缩短项目开发周期，及(iii)与多个地方政府及业务伙伴发展广泛工作关系。此外，旭辉已累积充足的管理人才并建立高效的管理架构，以在该等地区市场取得成功。与在该等城市并无经营业务的竞争对手相比，旭辉建立的区域业务令旭辉拥有先发优势，并且可降低旭辉未来在该等地区市场持续扩充的投资风险。

整体而言，旭辉在一线、二线和三线城市建立的均衡业务，有助于确保旭辉的整体业务营运较少受政府政策及房地产调控的影响。

旭辉采取具高度纪律及系统性的方式收购土地，并且策略性地收购大量低成本的土地储备

旭辉采取具高度纪律及系统性的方式收购土地。为实现快速的资产周转，旭辉一般不会购入存在业权及规划问题的土地。解决该等土地问题通常费时较长，会导致难以确定该等项目的开发进程。旭辉坚持建立足够应付项目开发所需、项目数量及所在地区多元化、均衡分布于一线、二线和三线城市的土地储备。旭辉现有土地储备的开发项目多为单期项目。旭辉的土地储备特点有利于快速资产周转及确保财务稳定性。

旭辉大部分的土地是通过公开公开招标、拍卖及挂牌出让方式收购。此外，旭辉亦可能考虑通过以下方式收购土地：(i)投资或收购持有房地产的公司，(ii)向项目原拥有人收购在建工程，或(iii)联合其他房地产开发商成立合营企业进行土地收购。于二零一一年，旭辉在营运范围内有系统地监察及评估36个城市内数以百计的土地收购机会。于该等收购机会中，旭辉经考虑多项准则后寻求购入选定的地块，该等准则包括：(i)特定地块的位置及其发展与增长潜力，(ii)适用于该地块的地方政府规划、开发规定或限制，及(iii)当地市况及消费行为。于最后实际可行日期，旭辉拥有合共包括43个项目的土地储备。于二零一二年八月三十一日，旭辉拥有总建筑面积约6,160,000平方米的土地储备。

旭辉拥有经验丰富的高级管理层团队，而且旭辉的总部与地区公司之间亦具备有效率的管理架构，配合全国拓展

旭辉的高级管理团队经验丰富，由房地产开发、规划、设计、财务及其他相关领域具资历的专业人员组成。旭辉的主席林中先生拥有逾22年的房地产业务经验。旭辉的副主席林伟先生及行政总裁林峰先生分别拥有逾17年及10年的房地产业务经验。旭辉建立了由董事会、总部高级管理层及区域项目公司高级管理层组成的三级管理体系。该管理架构确保旭辉的区域项目公司向旭辉的总部直接汇报，促进了在全国范围内扩张的经营效率，强化了本集团整体内部监控。

3.2 企业管理模式提炼

旭辉集团实现了具有高效执行力的企业运营，全面实施五化的管理体系（体系化、流程化、标准化、数据化、信息化。集团所有部门全面推行项目管理的计划性；落实全面预算管理实现覆盖全员全业务全流程的全面预算体系；实施驾驶舱管理集合预算和预测两方面，通过模拟的手段，实时调整预测的偏差，实现多重不确定环境下的决策指导；全面推行信息化，重视整体运营的协同提升集团整体营运效率，加快各个部门，各个区域之间的沟通和协作；逐步推进复盘文化（AAR），最终实现全集团层面的复盘工作，从而提升公司整体的知识水平和工作效率；应用可视化动态流程管理实现知识化管理。

第四章：云管理——企业管理模式介绍

4.1 战略定位清晰

旭辉的发展战略主要可以分为三个阶段，第一阶段在公司整体规模有限的情况下，争取扩大规模，销售收入目标500亿；第二个阶段是均衡发展，在这个阶段，注重产品结构的合理，复合市场需求，继续高效运营，创造收益；第三个阶段是多元发展，在企业规模允许的情况下，考虑多样的投资机会和发展契机，成为一家实力雄厚，令人尊敬的世界级集团公司。

具体来说，公司构建以高周转、高去化和轻资产（两高一轻）为核心的整体业务战略，以期在竞争激烈的房产市场上凭借高效运营占有一席之地。

专业化开发模式：公司注重专业化发展战略，在土地二级开发和开发销售模式等领域强调专业性。
市场战略：在主流市场开发针对主流客群的主流产品，战略聚焦在一二线城市的住宅、办公和持有商业市场。
产品战略：不断调整产品结构，使之趋于合理化，能根据预测市场的变化，快速积极调整产品结构，并提升集团利润率。
高周转、标准化、低成本的运营模式
战略聚焦、区域深耕的布局战略：聚焦东部、中西部一二线大城市的，有战略节奏的全国化布局，深耕已经进入的一二线城市，集中资源提高规模，进入城市Top10。
投资战略：投资坚持以高周转战略，产品战略，布局战略为导向，解决哪里买，买什么，什么时候买，如何买，买多少的问题。
五高导向的人才战略：高标准、高薪酬、高绩效、高淘汰和高关怀。

4.2 独特的旭辉工作文化

在旭辉内部，所有员工强调十大优秀的工作好习惯，进而指导全集团员工的日常工作，这十条工作文化不仅高度概括了旭辉人的精神风貌，也向外界传达了作为旭辉人的执业准则和成功秘诀。

凡事有计划，计划有行动

提升计划能力，减小计划执行偏差率，行动前不犹豫，行动后不后悔。

做事要守时，做人要惜时

提倡员工珍惜时间，不虚度，不枉费，做事情过程中，力求不爽约，不迟到。

要事放第一，时间巧管理

掌握良好的工作管理方法，科学地分出“他控”和“自控”任务，厘清轻重缓急，确定执行顺序。

指令需明确，检查要奖罚

一个“明确”的指令是旭辉员工面对内外各种工作时减少执行偏差的重要保障。指令下达后，管理者要建立相应的检查程序，并完善奖罚机制，及时奖惩。

复命需及时，结果速反馈

处理各种工作事务过程中，领导的指令应及时复命，在任何事情处理的过程中要快速反馈。

问题想答案，汇报有方案

不仅要有发现问题的能力，还要有解决问题的能力，汇报时必须要有解决方案。

开会要高效，五须三减少

必须明确会议目的，必须做好会议的各项准备工作，必须如期准时开会，必须进行会议记录，必须认真听会。最大限度地减少会议次数，最大限度减少与会人员，最大限度地减少会议时间。

令行与禁止，步调要一致

下令行动就立即行动，下令停止就立即停止，绝对服从的工作作风需要旭辉员工具有良好的大局观和团队观。

制度必严守，流程必遵守

制度、流程是保持企业正常运营的基本规则，旭辉员工要遵守制度流程，不自搞一套，自圆其说。维护制度流程，抵制任何破坏制度、流程的行为。

成果做导向，万事无借口

主动、担责任、追求功劳、做结果，始终追求有价值的行动；不抱怨，不寻求原谅，不为“失败”找借口，百分百承担责任，并从中寻求成功的办法。

4.3 管理五化

旭辉集团强调实施五化的管理体系（体系化、流程化、标准化、数据化、信息化），以期在公司层面上，使得公司业务水平均衡，不产生低于集团要求的业务短板，同时公司业务形成体系，统一工作标准，方便条线业务在全集团推广，进而实现管理模式、业务模式在新公司的的快速复制，缩短新公司的培养期。从项目层面上讲，公司关注客户敏感点和质量敏感点，提升产品价值和品牌，支持溢价，关注成本管控点，优化成本结构，降低质量缺陷成本和采购成本，形成成本价值优势和规模优势，关注收益最大化基础上的项目进度提速，以支撑周转速度提升。

具体而言，旭辉地产的管理五化主要基于下面的体系总图：

图2 旭辉集团管理五化总图

体系化

体系化的目的在于在公司职能管理、业务管理和项目管理的过程中实现体系化的标准文本和数据库（包括标准合同、标准工期、标准成本等）。

图3旭辉集团体系化示意图

流程化

流程化的目的是在实现资源和客户的协调过程中，对业务流、现金流、信息流和知识流的汇总。在这个过程中，集团要注意三个大问题：

（1）资源协同：依托战略开拓资源渠道，并针对各区域、各环节、各周期进行资源有效排布，有控有调；

（2）过程增值：不断检视流程，消除减少不增值环节，缺陷环节；提升过程效率；稳定过程质；

（3）客户导向：以客户需求为根本，打通部门（条线）部门玻璃墙，打造市场竞争快速反应机制。

图4 旭辉集团流程化示意图

数据化

数据化主要实现两部分内容：

产品数据：搭建以楼栋为基本单位的产品数据体系：统一各部门数据统计、界定口径；分阶段管控数据深度，进行数据版本管理；形成数据统计平台，数据检查机制；

管理数据：搭建以静态&动态利润为核心关注的投资收益跟踪数据体系，通过阶段性、动态数据统计分析揭示项目运行水平，以便应对优化搭建体系水平指标数据监测体系，进行体系工作绩效水平数据全覆盖，揭示与标杆差距，以便应对优化

最终把控数据准确性，一致性、及时性，提供决策依据。

标准化

旭辉对每个关键任务点明确业务标准，制度固化，以保证各公司、各项目保持稳定、均衡的业务管理水平。

信息化化

房地产行业的信息化建设比起制造业或银行业来说是比较滞后的，主要原因有两方面：（1）房地产业在早期是一个相对暴利的行业， “拿地即赚钱，图纸也清盘”的情况比比皆是，所以房地产企业不太重视通过信息化的手段去提升公司管理；（2）管理规范化、科学化的紧迫程度在前些年还比较弱，不像现在随着发地产企业全国化的扩张，并且利润的合理回归，大家都开始注意这方面的工作。

旭辉大规模进行信息化建设是在2010年下半年开始的，2010年9月，在总结了以前公司信息化建设中存在的上线系统少，系统之间互相独立，缺乏统一的架构体系，信息孤岛严重等情况，结合公司的战略发展，对公司的信息化进行了科学的信息化规划，其中信息化系统架构图如下：

图5 旭辉集团信息化示意图

为了实现这样的信息化水平，旭辉制定了 “战略牵引，业务驱动，总体规划，滚动实施”的信息化策略，并做了旭辉集团信息化五年三步走的实施规划，第一步：用两年半的时间完成基础管理系统的建设，优化固化公司的业务管理，提升各条线的专业管理能力和效率；第二步：通过一年半左右时间，建设全面预算和BI（商业智能）管理系统，全方位地提升公司的管理能力，并为决策层及时准确地提供所需要的数据；第三步：通过一年左右时间，建设BA管理系统，把内部和外部数据进行整合，通过系统分析模型及预测模型自动分析结果，为领导客观快递的提供决策指导。

目前，公司正在有条不紊建设相关的信息化工程，已成为行业典范，相信随着2014年底BA的实现，旭辉的信息化必将成为行业的标杆。

4.4 项目管理的计划性

预则立，不预则废，旭辉集团强调计划的文化，重视项目管理体系带来的集团整体效率的提升。

具体而言，旭辉通过合理的分级管控（5大考核/里程碑节点、管控型任务、事务型任务），满足集团、事业部/公司、项目三级组织的管理要求。不同的任务节点对应不同级别的管理层制定、实施和审核。例如，5大考核是最高级管理层重视的，通常由最高层的管理层负责控制。

从流程角度来看，旭辉通过计划管理PDCA，实现进度计划动态管理：

P主要指编制，下达考核/里程碑节点（定位、方案、施工图），编制管控任务，是项目管理的起点。

D主要指项目的执行和汇报，不同的项目都有项目负责人、职能负责人和下游负责人。从而明确项目的责任人。

C主要指检查，在项目执行的过程之中，旭辉会安排运营会议和项目职能阅读会议来完成检查的职能，检查会一级一级汇总，从项目一直到集团层面，最终来审核整个集团的项目运营进程。

A主要指调整，旭辉每月回顾计划完成的情况，发现项目异常，并及时做出改进调整。

总而言之，旭辉通过这种分层次、按步骤的项目管控体系，实现了不同级别层面上的高效流转和决策效率，从而更好地促进项目的进行，最终实现整体管控体系的提升。

4.5 全面预算管理

全面预算管理期望实现覆盖全员全业务全流程的全面预算体系，打通战略目标、业务计划和财务预算的战略执行通路，实现地产全价值链的计划预算管理和高效的资源配置功能。

图6 旭辉集团全面预算管理示意图

旭辉全面预算管理体系的建立主要由三个方面组成：业务运作、技术平台和制度建设。

具体而言，在业务运作层面，旭辉集团梳理了全面预算的整体业务框架与勾稽，实现了地产业态下的全业务覆盖；为预算三表及合并与预算KPI分析进行了大幅度的预算表单调整和增强；实现预算目标与预测管理驾驶舱。

在技术平台层面，旭辉实现了全面预算编制的实施落地，完成的业务建模的所有勾稽关系，针对项目预算总表和三表进行大量增强设计，正在进行全流程的预算控制的开发落地。

在制度建设层面，旭辉建立了预算管理组织、制度、流程，明确了各级预算组织和责任中心的权责，实现预算的全员覆盖；确立了预测、年度预算和滚动资金计划流程，完善了管理会计的全过程管理。

具体到全面预算的方案，主要分为组织、流程和控制三个方面。

全面预算管理组织是建立预算管理体系的基础，合理而有效的预算组织能确保全面预算管理的执行。预算组织的设计包括两个层面的内容，一是预算的管理组织设计，另一块是预算的主体设计（责任中心设计）。预算的管理组织设计目的是保障年度预算的顺利开展，预算的主体设计是为了明确各预算单位在预算过程中的权、责、利关系。

图7 旭辉集团预算管理组织架构

预算管理流程是预算管理体系顺利运作的血液，完整而规范的预算流程能确保战略有效落地和预算严格执行。

预算控制是全面预算管理的最终目的，是提高预算管理水平的根本。预算控制在多层面展开，采取线上线下结合的方式来实现。

图8 旭辉集团全面预算的控制架构

在旭辉的全面预算控制体系下，最具特色的要数全面预算管理驾驶舱，它集合了预算和预测两方面，通过模拟的手段，实时调整预测的偏差，从而实现全面预算管理的准确性。

图9 旭辉集团全面预算的主要特色

4.6 驾驶舱管理

旭辉通过有效整合内部和外部数据，继而使用模拟的方式分析各个情境下，预测的经营结果。因为地产行业比较特殊，不确定因素较多，比如公司在今年编完了预算之后明年拿地怎么合并？新拿的地怎么合并进来？财务部门在编预算的时候根本不知道明年用什么情况去拿地，在哪一家分公司拿地，哪个城市拿地，集团对这样的情况是不知道的。除此之外，在项目执行的过程中，地产行业中间因为市场环境不确定性因素，或者政府政策条件不确定因素发生很大变动的，这是不可预知的。地产行业受政策影响非常大，财务部门编制预算之后明年执行是什么状况没有人能预测。旭辉在这个过程中创新性地把预测和预算了互相的闭环衔接，当财务部门编完预算以后就会在管理驾驶舱中间导入，用模拟的方式给高级管理人员一个模拟的工具去看一下假如发生政策变化的时候公司的经营结果会是什么样的情况？新拿了地以后又是什么样的情况。在管理驾驶舱中，旭辉把每一个事业部编制的预算通过动态的模拟，展示给管理层看。首先旭辉的财务部门要编预算，编完预算之后导入到管理驾驶舱模型当中去，用管理驾驶舱的模型模拟执行过程中如果发生偏差以后会是什么样的情况。比如说销售目标出现偏差的时候，假设执行没有达到的情况下只有70%的销售达成率，那整个集团的各项指标会发生什么样的变化？每年编完年度预算和上一年发生什么变化？产生偏差之后各项指标有什么变化？这是管理驾驶舱的模拟功能。驾驶舱的同步功能还有一块，假如旭辉新拿了地，新拿地以后对明年销售和各项指标会发生什么变化？比如说北京事业部新增拿地以后各项指标会发生什么变化？整个公司的销售业绩、总资产会发生什么变化，这就是旭辉的预算核心，做预算和预测两个体系的融合。最终提高公司高级管理人员的决策效率和准确性。

图10 旭辉集团管理驾驶舱示意图

4.7 协同管理

旭辉重视整体运营的协同，从而更好地提升集团整体营运效率，加快各个部门，各个区域之间的沟通和协作。所以基于这种协同管理的文化，旭辉集团实施了分级管控、分段考核、逐步细化和落实到人的体系方针。在这样的体系下，各部门分工协作，降低沟通和协调成本，大幅度提升了集团整体的运营效率。

具体而言，集团层面上，公司根据计划体系，将所有的关键业务点分为三级管理，第一级计划中包含“五大节点”和“里程碑节点”两个类型，五大节点主要由集团总裁控制，涉及集团最高层面上的决策和管理需求，体现项目重大现金流；里程碑节点主要由总经理和运营总监管控，涉及运营层最高级别的管控，体现项目重要阶段性成果和重大形象进度。第二级计划主要是主项计划，是由项目总经理和公司运营层面领导来计划和管控。第三级计划主要涉及事务层面的决策，主要是各业务部门和运营的管控，体现质量管控点、专业重要拱接关系和重要会议节点。

当一个项目启动后，公司会根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。例如：取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。这样，通过集团整体体系化的运营，实现部门间、区域间的协同运作，从而大幅提高集团运营效率。

在这种体系的协同管理文化引导下，集团也通过一些具体的技术手段和现代的信息技术来支撑和保障这种高效率的运作。例如移动审批，集团通过开发特定的ios和android系统可以将工作流程和审批节点推送到每个负责人的手机或平板电脑上，这样，所有的公司成员就可以利用自己的碎片时间来完成相关的流程工作从而大大提高公司整体工作流的推进。同时，通过信息化的手段来处理工作流后，管理层可以统计分析工作流程上每个节点的滞留时间，并结合工作本身的复杂程度来分析出工作链上的瓶颈，从而进一步优化工作流。如今这套移动办公系统已在全公司推行，无论员工在什么时间、什么地点都可以进行办公。

公共平台的建设：公司在金蝶EAS系统的基础上，将管理会计、资金管理、人力资源管理、资产管理、财务会计、商业分拆、协同平台、基础数据管理、系统平台和房地产等功能板块集中起来，达到了集团层面的全方位管理。

图11 旭辉集团企业资源管理系统截图

4.8 复盘（AAR）

AAR（After Action Review），即为事后评估或行动后反思，是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法；对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军从过去的经验中学习（Learning after doing），建立了AAR的标准程序，不仅取得单次训练的成功，而且为整个美军提供最佳的实践经验。

旭辉的AAR文化靠的是分步骤，分层次地逐步推进，最终实现全集团层面的AAR文化，从而提升公司整体的知识水平和工作效率。

理念导入

AAR不简单是一种工具、一种方法，更是企业员工的一种习惯，最后变为企业文化的一部分。因此，旭辉集团非常重视理念的导入。主要采取：

（1）培训，请外部讲师在公司小范围进行培，继而形成公司内部课件，进行全员的培训

（2）利用早会进行宣讲

（3）各公司、部门例会进行宣传。

工具开发

针对我公司的情况，由运营管理部开发出AAR的工作表格、模板。AAR工具可分为两种：

即时非正式的AAR工作表格
正式的AAR工具

由运营管理部规划出全项目开发周期必须要做AAR的业务点（可以阶段性成果相结合）

规划出AAR的成果框架

每个业务点AAR参考的业务标准

AAR的模板和工作表格

最终形成AAR成果的IT管理

实际开展

对工具的使用进行辅导，使用工具，在实际工作中开展AAR，并将AAR的成果录入IT系统中

优秀案例宣传

由运营管理部对全集团的AAR成果进行评估，选出优秀案例，进行宣传

持续改进

运行一段时间后，对AAR的前期推进工作进行AAR，提出改进措施，体系调整，优化操作，持续改进。

4.9 可视化动态流程管理

旭辉通过移动互联网技术、社交网络、云计算等技术实现可视化的动态流程管理，从而达到更好的协同运营管理模式。

移动审批

在流程审批方面，移动审批应用为经常性出差或不在办公桌边的员工提供了极大便利，通过智能终端设备可以实现“随时随地”移动办公，提高了集团的流程审批效率

图12 旭辉集团移动办公系统截图

同时，集团管理层可以通过事后分析流程，进一步优化流程，提高效率，同时也可以提醒相关责任人，监督他们高效完成流程的提交、审批和承做。

图13 流程优化示意图

移动售楼

通过iPad平板电脑，实现展示项目鸟瞰图，穿透查看楼栋截面图、户型展示，引导客户选房；针对客户关心的房间，可以选房计价、快速计算各种付款方案下的首付款及月供还款额等；通过移动终端，让客户享受人性化、一站式的服务、为客户节约时间，从而赢得客户的认可和尊敬。

图14 旭辉移动可视化主界面

移动通讯录

集团通讯录实现了移动应用，在需要联系同事时非常方便，只要通过手机登陆移动通讯录，便能找到那个人在哪个部门，联系方式是什么，还可以直接拨打电话，也可以迅速联系一些联系密切的客户。

第五章：结论

运用云管理的思想，应用信息化、网络化、云技术的手段，旭辉集团从一个传统的房地产开发经营企业脱胎换骨转变成了一个管理技术密集的知识型公司。通过云管理的应用，旭辉集团实现了无纸化办公，实现了具有高效执行力的企业运营，全面实施五化的管理体系（体系化、流程化、标准化、数据化、信息化。集团所有部门全面推行项目管理的计划性；落实全面预算管理实现覆盖全员全业务全流程的全面预算体系；实施驾驶舱管理集合预算和预测两方面，通过模拟的手段，实时调整预测的偏差，实现多重不确定环境下的决策指导；全面推行信息化，重视整体运营的协同提升集团整体营运效率，加快各个部门，各个区域之间的沟通和协作；逐步推进复盘文化（AAR），最终实现全集团层面的复盘工作，从而提升公司整体的知识水平和工作效率；应用可视化动态流程管理实现知识化管理。不断开拓创新逐步迈向中国乃至世界一流的房地产企业行列。

附录:

旭辉人眼中的董事长之一

专业主义——刘清泉（集团副总裁、财务总监）

董事长学习能力很强，这点上我自叹不如。

他了解的最新的财务信息甚至在我这个专业人士之前，特别是对构建财务模型很在行。早在几年前，他就提出构建EVA财务体系，当时这可是世界领先的，一直到现在我们还在不断地完善EVA财务体系的内容。

有次董事长在外面学习时了解到一个“短期风险投资控制模型”。认为企业很适用，就马上让财务部门用起来。因此，我们的资金流一直是保证有序流动的。

我经常在与很多地产商朋友聊天时说起董事长的这些事，他们都很吃惊。一个管理者，一个领导者，能在各方面达到甚至超越专业水准是非常不容易的，他在背后一定也付出了异于常人的专注和努力。

旭辉人眼中的董事长之二

规定就是硬道理——顾大江（集团总裁办公室）

记得公司刚搬到世纪广场时，为了抓紧时间，我便想抄近路从光复西路的出口处进地下车库，但是被门口的门卫给拦下来了。

我刚想告诉他，这是董事长的车，让他通融一下时，董事长已经开口了，“我们绕道过去吧，规定了要绕道，总有它的道理，我们必须遵守。”

从那以后，即便董事长不在车上，我也不会抄近路进出地下车库了。

我想，董事长都能这么遵守规则，我们普通员工如果不能做到，就太说不过去了。

感动旭辉人

高效执行追求卓越——记天津旭辉开发配套部总监赵良

“无论拓展还是配套工作，节点性都非常强，压力都非常大。什么时候开工，什么时候拿销售许可，都是硬仗，对开发配套部考验非常大。”张良的同事张威娜一开场就给采访定下了“压力非常大”的基调。

今年6月12日，澜郡一期项目开盘，当时从外部声音和内部信息反馈来看，要在有效的、规定的时间内开盘是做不到的，但是赵良顶着非常大的压力，硬是做到了，而且比预期提前两天拿到销售许可。“那段时间他精神状态非常不好，经常失眠，不管是内部还是外部都给了很多压力。”张威娜回想起当时的情景时说，“当时他有一种信念：12之前一定要拿到一个证，要么是销许，要么是下岗证。他的决心很大，不成功便成仁，如果拿不到销许证他就准备走人，顶着这样的压力和怀揣这样的决心，他才把事情办成。”

由于销许在天津市场比较难拿。为了能在12号前拿到销许，赵良采取了盯人战术。他每天去政府部门蹲点，经常弄得政府部门的人跟着他一起加班。我们经常说五加二，白加黑，在赵良这里不仅是自己这样，他还弄得政府部门的人也跟着这样，这其中少不了喝酒应酬。张威娜说，赵良有脂肪肝，每次出去吃饭前都要喝海王金樽。有时候我看到他喝酒都害怕。

在今年拿汉沽地块的时候，4个月的时间里，他几乎没有在家吃过饭，每天都有应酬，每次都喝很多酒，经常喝的面红耳赤，回到家已经很晚了，家里孩子还小，每天都看不到爸爸，经常周末还加班。

大家都知道每天喝酒对身体肯定有影响，他不是好酒，他是为了工作，这是一种牺牲精神。很多时候，政府给你的答复都是不可能，但是在不可能中却把可能创造出来了，这背后加班、喝酒、晚回家，是经常的事。但是如果你自己追求卓越、忠诚奉献的话就不会觉得非常委屈。