润华集团自成立以来，凭借优质的服务、良好的声誉、诚信的经营，屡获殊荣，是山东省政府确定的全省首批51家现代企业制度试点单位之一，29家省重点连锁经营企业、商贸物流配送企业和现代批发市场之一，15家省重点培育的流通大企业之一，“山东省百强民营企业”排名第五。连年荣获“全国十佳汽车营销集团”、“中国服务企业500强”、“山东省消费者最满意汽车销售集团”等称号，成为省内汽车流通领域的龙头企业，跻身全国汽车经销商20强。

企业业务种类及概述
- 企业业务结构

润华的三大支柱产业（产业的基本战略布局）包括：多功能汽车服务业、医药行业、房地产行业。润华追求资产结构的科学化，确立了投资、贸易和实业并举的发展模式。一方面通过实业经营、提高管理水平产生效益，稳固发展基础；另一方面依托三大支柱产业，借助资本运作，扩大资本控制规模，支持资产经营的再发展，实现事业健康快速发展；

图1 润华集团业务战略布局

多功能汽车服务业（即汽车后服务整体业务）是润华重点发展的主导产业，是润华相对成熟的行业，是支撑润华发展的主要利润点；医药与房地产是润华抓住市场机遇，下力气培养挖掘的具有发展潜力的两大主导产业。

润华汽车产业致力于经营豪华车和中高档品牌组合，包括奥迪、雷克萨斯、凯迪拉克等豪华汽车品牌，以及通用、大众、丰田等中高档汽车品牌。目前合作的国内主流汽车品牌达到20个，正常运营的汽车标准4S店50家，已在济南、济宁、潍坊、青岛、菏泽等地建设4S店集群式汽车园区11个，长期服务的客户超过60万，营销网络立足济南，覆盖全省。为延伸汽车服务产业价值链，润华汽车率先在全国建立起了“一站式”汽车销售服务体系，为客户提供包括汽车销售、汽车维修、二手车经营、汽车金融、汽车保险、汽车装具等一系列汽车相关服务。

图2 润华集团汽车产业核心业务结构

企业组织结构

润华组织体系的方向是建设投资中心、管理中心和企业文化中心，通过明晰集团与控股企业的责、权、利关系，完善投资体制和资产经营责任制，建设集团化的、以资本运营为主的资产投资控股公司。

润华目前基本组织结构是由集团本部和事业部、直属子公司共同组建的、具有强大战斗力的联合舰队。

图2 润华集团组织结构

综合职能部门是经营班子的参谋，不对各事业部、直属子公司进行直接管理，负责优化内外环境、提供服务和技术支持，并进行广泛的调查研究，为经营工作提出建议，推动资产保值增值和企业整体发展；

事业部或直属子公司是润华的盈利部门，是润华战略目标实现的支撑点，各事业部和直属子公司要在自己的经营领域成为市场竞争的最强者，以其优秀的经营业绩保证润华各阶段发展目标的实现；

组织结构体系建设必须坚持与时俱进的原则，根据环境变化不断否定自己，进行科学的调整和变革；润华组织体系的方向是建设投资中心、管理中心和企业文化中心，通过明晰集团与控股企业的责、权、利关系，完善投资体制和资产经营责任制，建设集团化的、以资本运营为主的资产投资控股公司。

润华的基本组织理念有以下几个方面：

一、现代法人治理结构

现代法人治理结构是润华事业发展的基础，具有与时俱进、持续改善的特点；

科学法人治理结构的核心是强化董事会的建设，有效地实现决策层与经营层科学分离。董事会的核心职责是把握润华发展的全局和制订战略发展目标，重点包括：战略研究、投资决策、资产的经营委托与重组、经营管理体制的制订与调整、高级管理人员的考察与任用等内容。

二、以总裁为核心的生产经营管理指挥系统

决策层与经营层科学分离的前提：战略发展目标与企业管理理念的高度一致；

以总裁为核心的生产经营管理指挥系统是经营层的核心，其职责是接受决策层的委托，负责企业资产的全面经营管理，保证公司资产最大回报；

以总裁为核心的生产经营管理指挥系统凝聚力与向心力的强大，来源于总裁发挥核心作用，形成思想高度统一的、互相支持、互为服务、互为合作的管理团队，不畏艰难、勇于拼搏、精诚团结、鞠躬尽瘁；

以总裁为核心的生产经营管理指挥系统要求成员能够提出具有自身特色的管理理念，在自己所分管的领域内形成具有个人鲜明特色的旗帜。

三、直线责任体系

责任体系是润华组织建设的核心。通过界定内部资产关系、权利责任关系等，建立并完善层层负责的责任体系，不允许存在任何不负责任的“特权阶层”。

润华尊重市场规律，将经营决策的直接权利和责任落实到第一线，这是责任体系建设的基本前提和要求。责任体系的建设要求各级经营管理者担负多少资产必须承担多大的责任，必须具备高超的知识水平、全面管理能力、胸怀与胆魄，成为本岗位最佳组织者、管理者，是所负责资产第一责任人。

四、集权与分权的辨证关系

润华实行统分结合的管理模式，在责权利的有机统一的基础上，实行有控制的适度分权，并保证经营过程受到监督控制。集权是思路的高度统一、分权是实践的个性化。所谓集权是指战略目标、企业文化和组织体系等方面，要求各部门、事业部、直属子公司协调一致，统一到润华事业的大局上来；所谓分权就是集团公司将管理权限适度下放，将具体经营职责细分到每个岗位、每个环节中去，实现每个岗位各负其责，自己的问题自己解决；完善的责任体系下集权和分权是一致的，通过目标体系的设立和价值评判体系的完善，促使各级经营管理者将权利与承担的责任有效结合起来，保证集权与分权的辨证统一。

企业产权结构

润华集团的前身隶属于山东省机电设备公司，为了突破计划经济体制的限制，1990 年成立了山东省汽车销售公司，属于国有独资公司，专营汽车销售业务。1993 年，山东省汽车销售公司把握时机，及时进行体制创新，以定向募集方式设立山东省汽车销售（集团）股份有限公司，实现了由国有企业向国有控股的股份制企业的转变。1994 年，国家确定了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”现代企业制度的改革方向，集团成为山东省内首批现代企业制度试点单位，为企业的发展奠定了扎实的基础。1998 年山东省汽车销售（集团）股份有限公司正式更名为润华集团股份有限公司，2002 年，润华集团完成了国有股向内部职工转让的体制改革。集团化发展是我国汽车服务市场发展的必然趋势，是汽车服务企业适应市场转型以及面对市场竞争的有效途径；大型汽车服务集团与汽车生产厂之间可以打造一种和谐共赢、稳定的新型厂商关系，这是未来我国汽车服务业健康发展的必然出路也是大型汽车服务集团抓住机遇、应对未来挑战的必然选择。

图4 润华集团体制变迁过程

企业近三年财务绩效指标

近年来，润华集团一方面通过实业经营、提高管理水平产生效益，稳固发展基础；另一方面依托三大支柱产业，借助资本运作，扩大资本控制规模，支持资产经营的再发展，实现事业健康快速发展。

图5 2000年来润华集团销量趋势

指标	2010年	2011年	2012年
资产总额（万元）	895171	934992
企业总产值（万元）	780075	852718
营业收入（万元）	780075	852718
利润总额（万元）	60266	29652
利润率（万元）	6.7%	3.2%

图6 润华集团近三年财务指标

企业成功故事及提名理由

润华集团提名理由在于其双品牌战略的提出以及云管理技术的成功运用。

润华集团作为山东省内汽车服务领域的龙头企业，多年来与一汽、上汽、广汽等国内各大汽车集团保持良好的合作关系，目前经营品牌多达25 个，经营车型包括乘用车和商用车。主要经营品牌包括通用、大众、丰田、现代、福特等主流汽车品牌。集团依托汽车4S店集群模式，打造了遍布山东省内各地的汽车服务园区。

润华凭借优秀的服务品牌和服务平台，不断强化自身的核心竞争力，在此基础上，提出了双品牌的指导思想，并依照其拟定战略框架和商业模式，与多个汽车品牌建立了基于双品牌合作模式的商业模式和运作体系，相继与克莱斯勒、丰田、大众等品牌建立了新型的业务合作关系，取得了双赢的效果，既极大地促进了相关产品品牌市场占有率的提升，又极大地提升了润华这一服务品牌的影响力、知名度和美誉度，同时提升了润华经营规模和效益。

润华集团双品牌战略及云管理应用对于国内4S行业的发展具有重要的作用。对于行业的贡献也是其提名的重要理由。4S行业是一个典型的服务型行业，国外已经很成熟，市场很规范。但国内现在发展很畸形。整个行业发展受困于很多不合理的条约。我们政府、企业与国外制造商之间签署的不合理条约，这当然有很多历史的原因。不能有自己的服务品牌，不能用自己的系统、所有数据必须上报，所有价格受到厂商监管。而润华想做的和正在做的就是要打破这种不合理现象，要创建我们自己的4S品牌，要从国外厂商控制下的汽车行业里面创出一片我们自己的天地和市场。

创造自己的服务品牌非常之困难，润华集团从06年就开始思考这个问题，开始走润华自己的双品牌战略之路。我不要做某个品牌的经销商，我要做的是自己的服务品牌，我们服务的对象是用户，而不是某一个汽车厂商。要从汽车经销商发展成为汽车服务商，从经营汽车，到经营服务，到经营汽车文化。

润华的双品牌战略也是我国未来汽车服务业必须走的一条道路。润华在这条道路的探索过程中已经总结出了一套系统的管理模式和体系，编写了“双品牌战略-大型汽车服务集团发展之路”专著。这是润华20年汽车之路的经验总结，非常有价值。

总的来说，润华集团战略远见奖的提名理由有以下几点：

提出“双品牌”战略的商业模式，实现了产品业与服务业互创互赢，取得显著成效，独具战略前瞻性，为汽车服务产业树立了发展标杆。。
其搭建云计算社交网络等平台，逐步实现4S业务一体化、财务业务一体化、总部管控一体化，保证企业的高效运营。
举办“汽车文化艺术节”，商业模式从经营汽车升级到经营汽车文化。
充分利用物联网、云计算、移动计算等先进技术，打造“车联网”，实现全价值链，全生命周期”的服务。

商业模式及产业链分析
- 产业特征及发展趋势

汽车服务业是近年来快速发展的一个新兴行业，随着行业的迅速扩展，目前行业发展也走到了一个拐点，行业发展面临很多严峻的问题，包括。（1）销量微增长（2）销售价格剧降（3）库存压力大（4）限购城市范围扩大（5）日系品牌受到抵制（6）经销商退网不断（7）厂商博弈升级。

图7 汽车4S行业特点及竞争形势

许多汽车经销商亏损情况不断加剧。一个重要原因是中国4s店的主要利润还是来自新车销售。但在整个汽车价值链中，新车销售利润还不到3%。而汽车后服务，也就是汽车保养、维修、保险、金融、备品备件、二手车、汽车租赁等的利润占到50%以上。因此，向后服务发展要效益已成为必然趋势，4S需要新的盈利增长点，和新的差异化服务手段。

从现阶段乃至今后发展趋势来看，对汽车服务集团而言，打造一种汽车生产厂品牌和自身服务品牌协同发展、优势互补、共同服务于客户的商业模式，是最基本、乃至最佳的选择。互动式CRM、全价值链整合、先进信息化技术应用、存量经营、全生命周期服务成为汽车服务行业的新发发展趋势。

图8 4S行业的转型需求

图9 国内4S行业的发展趋势

商业模式分析
- 润华集团商业模式分析

针对国内4S行业竞争现状，润华集团创新性提出双品牌战略。对于国内大型汽车服务集团而言，双品牌是其发展的基本商业模式；双品牌这一现代商业模式，有助于完善社会分工，规范汽车服务业秩序，有效破解汽车服务业现有的冲突和矛盾，促进大型汽车服务集团、汽车生产厂以及其他相关利益者的共同发展。

随着我国汽车市场的不断发展和汽车保有量的迅速增长，汽车服务业应运而生，作为汽车服务行业主体的大型汽车经销商集团也在悄然发生改变，不少大型汽车经销商集团正朝着汽车服务集团升级，其发展过程中既面临着机遇，也遇到诸多问题和挑战。但是，满足客户需求进而提升客户价值，是汽车生产厂和汽车服务企业共同的诉求，对于大型汽车服务集团而言，同样是其发展的根本出路。客户价值是企业发展的基础，客户价值最大化要求汽车服务集团建立和发展自身服务品牌。服务品牌作为大型汽车服务集团提高核心竞争力的关键，不仅仅是可以创造价值的，而且是可以有“产品”的。从这个层面来讲，大型汽车服务集团的服务品牌与汽车生产厂的产品品牌具有对立统一的关系。

润华集团的双品牌商业模式是大型汽车服务集团以自身的资源、能力和知识为基础，围绕企业的商业活动，通过某些途径或方法为客户创造价值，并最终实现企业价值的一整套关于服务品牌与产品品牌相协调的结构性、功能性的逻辑或制度安排。

图10 面向双品牌战略的商业模式

从上述两者主体间的主从关系来看，因价值链上下游关系，易导致利益分配产生矛盾，但从汽车服务业发展角度来看，二者面对的市场挑战与客户需求是一致的，二者的关系更具统一性，因此，需要双方共同面对挑战，协同一致地保障客户利益。这必然会产生服务品牌与产品品牌的融合，进而出现品牌协同的新型模式——即双品牌。双品牌是通过产品品牌与服务品牌的协同，共同服务于客户，实现汽车厂商与汽车服务集团价值一体化的商业模式。

图11 双品牌战略中的全价值链模型

以润华集团与上海通用的合作为例,客户驱动型汽车市场的形成，汽车生产商和经销商之间的依存度更高。汽车生产商应以客户的需求为出发点，以市场为导向，实行订单式生产，以销定产，以高品质和人格化来打造汽车生产商的产品品牌；而对于汽车服务商，则应从汽车销售一开始，就要为消费者提供差异化的产品及人性化的服务，提高消费者满意度，赢得消费者的信赖，用个性化打造汽车服务商的服务品牌。从汽车生产商和服务商的角度来讲，服务商已经不再是厂家摆布的一颗棋子，厂家从长远的利益考虑，应和服务商建立一种唇齿相依的关系，通过这种关系能够提高产品的质量，降低系统的成本，增加双方的利润。

通用汽车作为中国最大的汽车生产商，其产品知名度高、质量稳定，拥有从入门的雪佛兰、中端的别克、高端的凯迪拉克等丰富的产品线，为客户提供了广泛的选择，依据双品牌的合作思路和战略思想，润华与其进行了全面的合作，取得了极好的效果。

润华集团和上海通用从战略的高度寻求双方合作的共同点，搭建了双品牌商业模式。双方合作的框架和主要内容包括：在销售和维修网络上，上海通用借助润华集团的平台，在润华集团所在的服务范围内建立了4S 专卖店、卫星店等不同模式的销售服务机构，实现了双方市场覆盖范围的有效扩大，上海通用提供政策支持，润华集团成立上海通用品牌事业部专门负责专业产品的销售维修、配件、汽车置换等服务；双方联手共同推荐和发展厂方信贷业务；借助润华在二手车领域的影响，以及专业人员优势和行业影响力，培育和发展上海通用推出的“诚新”二手车业务；在政府采购、大客户服务中双方联手共同开拓市场；上海通用对专业产品和企业的经营管理提供系统的培训，润华给予优秀员工队伍的支持；润华借助汽车俱乐部、保险代理公司、汽车检测与年审、购置税等服务功能为通用系列产品的客户提供更加丰富和完善的服务，共同提高客户满意度。通过双品牌合作，上海通用和润华集团双方都获得了巨大的好处和共同的发展，润华和通用已经建立了10 家别克店、11 家雪佛兰店、4 家

凯迪拉克店，促进了通用产品市场的扩大和润华市场影响力提升，达到了双赢的效果。对于汽车服务集团的润华而言，通用产品成为其客户和利润的主要来源，年营业额能达到50亿元，而且，新建店在很短的时间内就能实现经营规模和利润的迅速上升；而上海通用的产品，借助润华的服务平台，也迅速的进入目标市场，销售规模快速提升，同时，借助润华齐全的服务功能和优秀的服务品牌，极大地保证了产品品牌的影响力。按照2012 年上海通用的数据，润华在山东的别克店10 家（包括4 家新建店），不足其在山东经销店数量的20%，实现的新车销售量达到近30%，达到了双赢的效果。

例如：借助润华的服务品牌，雪佛兰在一个县级市建立的卫星店青州润兰，建店的当年销售数量就达到了中型城市3 年成熟店的水平，名列全国第一，其良好的服务也赢得了客户的信任，其售前、售后的客户满意度全部位于厂方第三方评议的一档。在雪佛兰品牌客户满意的前十名中，有六个是润华旗下的雪佛兰经销店，同时，客户在大周期车辆更换时，也大多延续着雪佛兰到别克、别克到凯迪拉克的选择路线，增加了产品品牌的忠诚度；客户选择的服务主体是润华，基本上都是在润华的汽车4S 店进行的产品置换与升级。

润华凭借优秀的服务品牌和服务平台，不断强化自身的核心竞争力，在此基础上，按照双品牌的指导思想，拟定战略框架和商业模式，与多个汽车品牌建立了基于双品牌合作模式的商业模式和运作体系，相继与克莱斯勒、丰田、大众等品牌建立了新型的业务合作关系，取得了双赢的效果，既极大地促进了相关产品品牌市场占有率的提升，又极大地提升了润华这一服务品牌的影响力、知名度和美誉度，同时提升了润华经营规模和效益。

核心商业模式提炼

润华集团的“双品牌”的商业模式是通过产品品牌与服务品牌的深度协同，共同服务于客户，实现汽车生产厂与汽车服务集团价值一体化的商业模式，是公司多年来商业模式的升华和凝练，是新市场环境下4S行业商业的新的商业模式。润华“双品牌”战略的实施将对汽车的管理和经营等不同环节产生革命性的影响，将促使汽车服务集团在发展过程中主动进行一系列的调整和变革。

图12 双品牌战略发展阶段

具体来讲，双品牌是指处在行业产业链上不同环节的汽车生产商和汽车服务商，为了共同服务好最终客户，提高客户满意度，提升客户价值，在品牌和企业运作时重新进行的角色定位。汽车生产商专注于产品本身的质量和品质，重点塑造和推广产品品牌，而汽车服务商则专注于汽车服务的提供、重点塑造和推广服务品牌。以诚信和双赢的思想，在构筑厂商战略性伙伴关系的基础上，实现产品品牌和服务品牌价值一体化基础上的共生共荣，共同发展。双品牌是品牌打造和品牌推广的一种战略手段，同时也是一种企业竞争的战略。同时，从更高的层次讲，双品牌是一种商业模式，它是产品品牌与服务品牌在对消费者服务过程中，分别利用各自专业优势，在服务价值链的不同环节提供更加专业、更加优质的产品和服务，共同提高消费者对产品品牌和服务品牌的忠诚度，提升客户价值，满足客户价值需要。双品牌是汽车服务集团的重要发展模式，在一定程度上，还是汽车经销商集团向汽车服务集团升级的重要体现。

运营模式分析

20 多年的发展，润华集团经历了从国有独资企业到股份制公众企业的产权模式变迁，以及中国汽车服务模式变迁的全部过程。无论是计划经济时代的统购分销、自销体系的联合经营还是目前的品牌授权经销经营，润华集团都走在了时代的前列，始终围绕客户需求和市场发展进行体制创新和组织变革，顺应了我国汽车服务市场的发展趋势，见证了汽车服务业的发展历程。

图13 润华集团组织运营模式的变迁

润华的成就取决于它超前的战略远见，润华洞悉汽车行业的发展走势，提出了一套将对整个汽车行业的管理和经营等不同环节产生革命性影响的，将促使汽车服务集团在发展过程中主动进行一系列的调整和变革的“双品牌”发展战略。

双品牌战略，通过产品品牌与服务品牌的协同，共同服务于客户，实现汽车厂商与汽车服务集团价值一体化。其战略思想融会在公司管理中的各个层面

图14 双品牌战略的运营模式分析

在财务管理方面，以财务管理为核心，以资金管理为重点，使财务管理实现由行政管理型像价值创造型的转变，始终贯彻执行“全价值链、全生命周期“的未来经营发展战略目标。

“以财务管理为中心、以资金管理为重点”是具有润华特色的科学管理思想，保证润华经营管理活而有序、统而不僵，是实现集权与分权辨证统一的前提。科学的财务管理体系是实现战略目标的重要手段，是润华管理体制的重要组成部分，“以财务管理为中心”的理念，是以财务管理的理财职能、监控职能为中心，以财务委派制为基本内容的财务管理体系；健康的现金流是润华生存与发展的生命线，资金工作是整体经营工作的基础，要成为每个一把手的工作重点；科学处理发展与资金需求的基本矛盾：资金融集不能简单地依靠自身的积累，重要的是要利用润华的整体资源，最大程度的挖掘融资潜力，润华实行资金的统一调配管理，保证资金的整体使用效果和收益最大化。

图15 润华集团财务管理体系

全面预算管理是润华基本管理手段，是润华目标管理体系的基础。全面预算管理是润华驾驭外部环境的不确定性，协调内部经营活动、实行目标管理和减少决策的盲目性和随意性、提高整体绩效和管理水平的重要手段；全面预算管理有助于落实资产经营责任制，推动润华管理从粗放型到精细化的管理模式转换，优化资源配置、合理控制费用、实现考核奖励以及再分配的科学化，增强各级经营管理者的把握力度，为润华培养一大批能经营会管理的专业人才；润华实施多级预算控制体系，董事会负责预算的审批和重大调整；成立全面预算领导小组，负责组织编制预算并监督实施效果；高级管理人员和高级经理协助总裁制定和控制自己负责的业务单位的预算工作；中层管理人员负责科学推行全面预算管理；员工要在自己的工作岗位上为全面预算的完成而努力；全面预算管理要求各级经营管理人员确立全面预算管理的意识，以第一责任人的理念，正确处理原则性与灵活性的辨证关系。

在市场营销方面，双品牌商业模式作为汽车生产厂品牌和汽车服务集团品牌协同发展的高级阶段和表现形式，在大型汽车服务集团实施双品牌商业模式的过程中，需要从更深的层面来考虑营销体系建设，这主要是由于在双品牌商业模式下的营销体系建设已经超越了单纯的汽车服务集团服务品牌的范围，品牌建设从考虑自身资源到向内外资源融合的方向发展。因此，在双品牌商业模式推进过程中，大型汽车服务集团在考虑汽车品牌因素的同时，基于客户竭力做好市场营销工作，切实考虑服务品牌下的衍生价值，切实围绕客户，尽可能让客户便利的并以低于客户心理预期的成本提供产品或服务，为客户创造更高的价值。

图16 润华集团市场营销管理模式

在人力资源管理特性方面，人是企业最具能动性的要素，任何组织开展活动都离不开人。尤其是在知识经济时代，人的价值变得更加重要。按照已有的人力资源理论，如何运用现代化的科学方法，对组织中的人员进行合理培训、组织和调配，同时要能充分发挥人的主观能动性、积极性，才能更有效的实现组织目标。双品牌商业模式作为汽车服务企业发展到一定阶段的模式，它的推行需要汽车服务企业拥有可以保障模式实现的人员。因此，在双品牌商业模式的执行过程中，甚至是推行之前就需要充分做好人力资源的选用育留等工作。润华集团按照双品牌商业模式的标准选择具有创新性的复合型人才。在人才培育方面，依据双品牌的人才标准加以培训和培养，为双品牌商业模式的推行奠定人才基础。

润华的员工培训，针对不同的培训对象，系统化地划分为了三个层次，第一个层次是新员工实操方面的培训，如军事化训练、入职基础、专业培训，考察表等。第二个层次为依据岗位职责体系的基层及中层技能培训，最后一个层次为高层的思路培训，服务于集团的战略。在08年的全国教育改革评比中，栾总还被评为了“十大教导型企业家”

图17 润华集团人力资源管理模式

在企业创新方面，双品牌商业模式带给汽车服务集团的不仅仅是一种模式的创新，更重要的是创造性思维和创造性劳动，从而要在企业营造创新氛围。同时，汽车服务集团还要注重自身品牌的建设，不断地开展服务产品创新活动。润华集团将新设想、新技术、新手段转变为新服务形式或服务产品，使客户感受到更高的附加值。随着信息技术的飞速发展，产品品质或技术层面的差异化程度逐渐缩小，无形的服务已经成为企业进行市场竞争的重要利器。在汽车服务业竞争日趋激烈的环境中，大型汽车服务集团必须要根据客户的需求不断地进行创新，以满足不断增长的客户需求，提高品牌在客户心中的地位。同时，大型汽车服务集团还要注重自身品牌的建设，按照双品牌商业模式理论，只有提升了汽车服务集团品牌的影响力，它们才能在整个汽车产业链体系中占据有利位置，获取更多的话语权。推行双品牌商业模式，汽车服务集团必须要不断地开展服务产品创新活动。双品牌商业模式带给汽车服务集团的不仅仅是一种模式的创新，更重要的是创造性思维和创造性劳动，从而要在企业营造创新氛围。同时，汽车服务集团还要注重自身品牌的建设，不断地开展服务产品创新活动。

润华集团坚持适度领先的创新，它举办的“汽车文化艺术节”活动，以及建立的“汽车文化主题公园” 使汽车行业由经营汽车领域延伸至经营汽车文化领域中来。

图18 润华集团的企业文化创新

在组织方面，双品牌商业模式的引入，势必会带来组织的一种变化，这主要是组织的品牌资源已经不再仅仅为汽车生产厂品牌或汽车服务企业品牌，而是一种在更高层面实现了两种品牌协同的汽车服务企业品牌。使用双品牌商业模式对大型汽车服务集团的组织结构有非常高的要求，传统的管理机制很难适应发展需要，如何通过优化组织结构使不同职能部门之间能够实现高效的协作，在组织层面建立双品牌商业模式推行的基础是非常关键的环节。润华汽车服务集团为保持组织高度灵活，不断依据市场变化调整组织结构。

在文化管理方面，润华集团与时俱进地对原有企业文化进行扬弃、动态管理，保持积极开放的心态，与汽车生产企业的文化进行有效融合，进而更好地发挥双品牌商业模式的实际效果。

润华集团奉行“建信践行，协力创盈”的指导思想。有自己一套相当完善的文化管理体系，以及《润华集团企业文化纲领》。润华的企业刊物《润华报》曾荣获全国企业报特等奖。

云管理应用状况分析及前景分析
- 润华集团云管理总体框架

润华集团在利用云管理技术构建企业运营管理平台的过程中，充分利用了物联网、云计算、移动计算、大数据等先进信息技术，建立了企业微博、企业门户平台、客户关系管理、经商服务综合管理等系统，实现了与客户、制造商、合作伙伴的全面集成，实现了全生命周期和全价值链的整合。集团建成了集成化的管控平台，通过云计算技术，实现集团范围内的资金流、物流、信息流的统一，为销售、采购经营、服务等重要业务活动提供全面、准确、及时的运营数据，实现企业财务业务一体化、运营管理精细化、操作行为刚性化、战略决策信息化。

图19 润华集团云管理总体框架

目前，润华集团云管理应用涵盖以下业务领域：

集团财务、预算、资金信息系统建设;
执行力支撑系统建设；
润华汽车客服、装具、呼叫中心等信息系统建设；
润华汽车车联网信息系统；
集团人力资源管理系统E-HR；
集团战略人力资源决策分析系统。
私有云管理平台；从润华汽车板块开始进行内部业务ERP系统建设；
建立自有大存储、高速的IT客户管理数据中心；
建立以客户为核心的全生命周期CRM管理系统、微博互动平台；
大数据分析运营决策系统；

图20 云管理技术在润华集团的应用状况

云管理在企业社交网络方面的应用

目前，企业社交已经成为润华集团塑造企业文化，凝聚员工共识的工作方式。集团不同地域的数百名成员汇聚在企业工作空间中，通过公告、小组、微博、文档等功能，在跨层级扁平化沟通、行政发文、新员工入职及培训、新产品上市调研、知识分享等方面发挥了重要作用，更为重要的是，润华集团选择云之家构建企业社交工作空间顺应了企业发展的要求，在文化转型过程中发挥关键作用。

“润华集团借助云之家，方便了员工之间的信息传递，办公的时效性也提高了，更重要的是，打造了和客户交流的圈子。”办公室总经理张小兵表示，正确贯彻落实公司战略，快速实现了扁平化沟通，充分调动员工的积极性，有利于构建和谐的企业文化，并有效加强项目协作和团队交流，推动研发创新。润华汽车车友会、润华汽车俱乐部已落户金蝶云之家，通过外部社区，打通了和润华车主的交流互动，在一定程度上提升了车主对润华的美誉度，使润华品牌得到升华。

图21 润华云之家

云管理在业务管控中的应用状况

润华集团利用云计算平台搭建了集团财务系统，实现集团财务的统一核算及预算、决算管理，实现集团成本核算及业务财务的一体化，实现了财务管理的事前、事中和事后的全程管控。

图22 润华集团统一财务管理平台

图23 财务全程管控

结合移动计算技术，润华集团实现财务业务的移动化办公，不论身在何处，均能通过多种接入手段实现实时业务处理。

图24 润华集团移动办公平台

通过综合采用大数据及云计算技术，润华集团能够实现对各类业务数据的实时分析与处理，能够实现对销售情况、库存情况、客户情况、服务质量、以及绩效等指标的量化分析和可视化显示。

图25 可视化业务分析平台

润华“车联网”

润华“车联网”车联网系统是云计算技术在润华应用的一个亮点。润华汽车车联网由硬件终端、手机客户端、监管中心三个部分组成。它是端加云的结构，车、手机、云平台是车联网的三个必备要素。

图26 润华车联网架构

手机APP应用的主要功能有：在任何时间地点访问4S网站、享受4S全套主动式的服务、油耗管理、统计，车况指数、搜索，电子档案、预约保养，轨迹分段、轨迹导航，故障查询，故障管理，4S广告、新车发布，拖吊、碰撞报警、救援召回等等。

图27 润华车联网移动计算技术的应用

车友社区、车服商城等车联网云计算平台用户可享的服务有，车玩车便利，车商服务、汽修汽配、车友俱乐部、汽车保险、洗车租车、汽车档案、车辆社交关系、在线交易、二手车评估、代办年审、代缴罚款等等。

图28 润华车联网服务

基于车联网，润华集团搭建了互动式的新一代CRM系统，将人工的、非实时的、易出错的传统CRM数据，转变成为为自动的、实时的、真实的车联网CRM车辆数据。

图29 基于车联网的新一代CRM系统

基于润华车联网，已经开发出了大量APP应用。这些应用融入了大量为车主服务的元素，提升车联网的使用频度，增加了客户粘度，提供了全新服务模式。润华汽车车联网主要APP有：车主数据仪表盘、行车电子锁、安全驾驶辅助、每日行程段、单段行程查看、自动车辆检查报告、流行社交功能、最新行程查看、社交网络分享、到期保养提示、搜索服务企业、自动预约，以及驾驶行为和油耗指数报告等。

图30 各类车联网APP应用

云管理价值分析

润华集团通过实施云管理战略，建立了集团范围的综合管控系统，涵盖客户关系管理、整车销售管理、维修及配件管理、二手车管理等内容，紧密围绕客户，车辆，人员三大核心要素展开：

以“客户”为核心，实现客户关系管理的全过程记录，追踪，分析；
以“车辆”为核心，实现车辆销售管理，车辆采购管理，车辆库存管理，车辆档案管理，车辆维修管理，实现每一台单车的状态全程跟踪，以及单车资源分配；
以“人员”为核心，实现各岗位人员的工作内容记录，追踪，分析，以及各岗位人员的工作绩效考评。

润华集团云管理战略通过搭建统一、集成的综合业务管理平台，帮助汽车4S集团有效规范4S业务管理流程，合理定位厂家系统与内部管理系统的关系，实现集团总部与各4S店，以及4S店内各展厅、各部门之间、各岗位之间的信息集成和高效协同，提升4S集团综合经营水平和管理效率，实现4S集团提高经营效益的目标，实现了集团范围的业务、财务和集团管控的一体化：

4S业务一体化：建立以客户、车辆、人员三大要素为核心的4S店管理系统：以“客户”为核心实现客户关系管理的全过程记录、追踪、分析；以“车辆”为核心实现车辆档案、销售、采购、库存、维修管理，实现每一台单车的状态全程跟踪和资源分配；以“人员”为核心实现各岗位人员的工作内容记录、追踪、分析及工作绩效考评。从而，实现4S店经营信息一体化管理和有效集成，提升4S企业经营效率。
财务业务一体化：建设统一的企业信息化平台，进行财务、资金、预算、整车销售及维修的集中管理，有效收集和共享经营数据，实现物流、资金流、信息流的同步，财务数据从业务系统自动生成。通过财务业务一体化，能有效提高4S集团企业管控水平。
集团管控一体化：集团建立统一的数据中心，4S店数据实时反馈到集团总部；集团建立统一经营的门户管理、协同平台、决策支持系统，实现汽车经销集团的及时信息反馈、内部协同办公，实现集团企业对4S店的实时管控和系统集成，从而实现强化内部管理，创造企业竞争优势。

在润华集团业务目标的实现过程中，云管理战略起到了重要作用，集团关键业务领域，如客户关系管理、整车销售管理、维修及配件管理、二手车管理等都广泛采用了云计算、移动计算、物联网等技术，润华集团云管理的应用价值综合体现在以下几个方面：

通过深入的业务主题分析、关键经营指标监控和运营模型分析，提供决策层“一站式”的综合决策门户，通过丰富的管理和业务分析，快速、准确地为4S集团管理层提供企业业务营运数据、财务数据，为管理层进行决策提供经营决策相关的信息支持。
建立汽车4S集团统一的财务核算体系，规范集团财务信息收集，提高集团财务信息收集效率；通过财务、业务一体化，强化4S集团对下属门店的收入管控；提高集团报表编制效率，为集团决策提供准确的财务信息支持。
建立4S集团资金集中监控体系，统一集团融资管理，降低集团整体资金成本，通过多维度的资金分析，有效监控集团资金存量、流量和流向，有效规避集团金管理风险。
落实汽车4S集团企业统一的人力资源管控模式，实现集团级一体化的人力资源规划和薪酬管控，规范人事事务、薪酬调整、绩效管理、招聘管理、培训管理流程，有效记录人力资源管理的业务过程和历史信息，提供人力资源管理决策依据。
为汽车4S客户的车辆采购管理、车辆库存管理、车辆销售管理、衍生业务管理，售后维修管理，精品及配件管理等业务搭建集成统一的内部运作平台，提高4S店业务管理效率，强化4S集团的经营管控。
提供“以消息为中心，以流程为驱动，以应用为核心”的业务综合与应用管理系统，实现集团总部与各展厅、各部门之间、各岗位之间更有效率的工作协同，提高4S集团管理效率。
支持汽车4S集团多家门店、不同业务系统的整合和集成，消除集团信息孤岛，构建灵活、集成、可扩展的信息化应用平台，极大地满足汽车4S集团业务流程灵活多变和行业化应用的个性化需求。

通过云管理战略实施，云计算、移动计算、社交网络、大数据、物联网等先进信息技术在润华实际业务中的得到了成功应用，为集团“双品牌战略”的实现以及业务的高效运作带来的巨大的价值。针对具体业务领域，云管理战略的应用价值如下：

全面提升客户服务质量和客户满意度
及时的关键提醒提示、方便的客户满意度调查，有效提高4S企业客户关系管理工作效率；
高效协同的市场活动管理，提高市场活动效果，强化4S企业品牌影响力，提高客户认知和满意度；
有效的销售往来管理实现销售线索及时跟踪和商机深入分析，有力推进推进客户购买，促进企业销售；
先进的4S企业会员管理功能，帮助4S店有效辨识优质客户，通过有针对性的会员服务，极大提高客户满意度。
提升整车全生命周期服务能力
规范整车采购、入厂检验(PDI)、车辆入库、整车销售、车辆出库、整车结算等完整的车辆管理流程，全程整车信息查询与跟踪，提高整车管理效率；
支持集团统一管理厂家商务政策，保证各4S店实现返利优惠最大化；
及时、准确的车辆全局库存查询，有效实现车辆资源配置，极大提高车辆库存管理水平和效率。
提供灵活的销售价格方案，促进客户购买，提高整车销售收入；
支持车辆保险、车辆挂牌、汽车金融、代收代付等以购车协议为核心的衍生业务管理，提高衍生业务管理效率，提升客户满意度。
提升维修服务质量
涵盖了汽销服务企业后端维修业务和管理各个环节的应用，大大提高了维修预约的资源分配合理性，合理安排班组、工位、配件资源，强化维修经营分析和量化人员绩效考核；
通过有效的客户维修预约管理，灵活处理客户维修预约，提升4S企业维修预约成功率，防止售后客户流失，提高客户满意度和回头率；
先进的透明车间管理大大缩短了车间维修时间，提高维修管理效率，满足客户对维修过程进行追踪的需求，极大地提高了客户的满意度；
完善的维修结算管理支持多种维修完工结算方式，帮助4S企业快速、准确地处理与客户、保险公司、厂家等结算主体的往来结算，大大提高了结算效率。
改进配件管理业务
有效管理4S企业零部件采购、维修耗用、直接销售、调拨、借出等业务，支持完整的汽车零配件业务处理过程,帮助4S企业提高业务处理效率；
支持配件入库、移库、出库和库存查询等全过程库存管理功能，有效控制配件水平，提高配件库存管理效率；
实现同一品牌内不同维修中心零配件库存数据的即时查询和合理共享，强化不同维修中心之间资源互助和业务协作；
通过对汽车配件销售价格、折扣政策进行严格管理，强化4S集团对4S门店精品及零部件价格管控。
提升精品管理水平
规范汽车4S企业精品的采购、销售、加装、库存、往来结算等业务处理流程，集中管理精品相关信息，提高4S企业精品管理效率；
统一各4S店精品采购需求，实现集团精品集中采购管理，通过集团统一供应商选择、统一议价等，降低集团精品采购成本；
支持集团和各4S店之间精品库存信息共享，实现及时、准确的精品库存查询和在途精品管理，极大提高精品库存管理效率；
及时、准确的精品美容派工，提高精品美容管理效率，提升客户满意度。
促进二手车管理
充分的二手车信息共享，实现二手车全过程跟踪，扩大4S集团二手车营销网络，提高4S企业二手车品牌影响力；
规范、系统的二手车车辆管理，涵盖二手车购入、维修、库存管理等流程，简化业务处理过程，提高二手车业务管理效率；
支持实体与网上等灵活公开的拍卖方式，缩短时空限制，降低交易成本，提高二手车交易效率，提升4S企业二手车交易的经济效益。
实现集团全面预算管理
支持财务管控、战略管控、运营管控三种集团管控模式下的预算管理应用；
满足集团公司和下属分子公司一体化的预算管理应用需求；
满足不同生命周期阶段企业的预算控制诉求，支持以资本支出为核心、以销售为核心、以成本为核心、以现金为核心、以利润为中心等多种预算控制要求；
满足销售、采购、人力资源、成本、费用、资金等各领域的预算管理要求；
支持从战略规划、预算编制、预算审批、预算调整、执行控制、预算分析全过程的预算管理；
支持集团预算合并抵销，编制预算合并报表，提高预算管理的准确性；
与ERP系统无缝集成，可与采购、资金、制造、财务、销售、人力资源、协同办公、成本等业务系统实现信息集成与共享。
支持预算申请，预先占用预算，并实现预算申请下推业务单据的需求；
实现商业智能
依据企业的经营管理特点建立专门的分析主题，以管理者决策思维作为分析路径，实现跨部门、跨流程的全面地分析和判断。通过分析指标的层层深入和经营数据的多维对比，随时发现企业经营中可能存在的问题；
对各角色管理范围内的重要的、敏感的指标设置预警，直观的红绿灯或仪表盘展示方式，让决策者能够敏锐地发现企业生产经营过程的异常情况；
即时的管理驾驶舱采用“一页式”的管理方式，根据不同决策者的管理需求定制个性化的管理门户，通过企业经营管理地图等方式向决策者展示企业生产经营的整体绩效情况。
提供深入的数据挖掘和钻取功能，支持多分析层级、多展现层面的经营分析，提供包括图形和报表在内的多种展示方式，能够灵活、直观、一目了然地反映4S集团企业的经营状况；

专家点评
- 领衔专家点评

润华集团是一家以多功能汽车服务业为主导的战略目光宏远的综合性大型股份制企业集团.润华的“双品牌”理念力图打破国内汽车市场的垄断格局，对中国汽车行业的意义深远，是时代的先行者。

润华凭借优秀的服务品牌和服务平台，不断强化自身的核心竞争力，在此基础上，按照双品牌的指导思想，拟定战略框架和商业模式，与多个汽车品牌建立了基于双品牌合作模式的商业模式和运作体系，取得了双赢的效果，既极大地促进了相关产品品牌市场占有率的提升，又极大地提升了润华这一服务品牌的影响力、知名度和美誉度，同时提升了润华经营规模和效益。

润华集团将云管理技术与企业“双品牌”发展战略相结合，借助车联网、云计算、移动计算等技术，搭建了集团管控一体化平台，成功实现了企业的高效运营和“全价值链全生命周期”的客户服务，打造了一条高效的产业链，从而有力地保障了客户服务的质量和效果，实现与合作商间的共赢。其在云计算、移动科技还是社交网络应用方面都达到了卓越级水平，可以作为汽车服务业的标杆。

实践专家点评

润华集团的双品牌战略是我国4S行业商业模式的一个创新，也是我国未来汽车服务业必须走的一条道路。润华在这条道路的探索过程中已经总结出了一套系统的管理模式和体系。对于我国汽车4S行业的发展具有重要的引领作用。

在润华集团双品牌战略实施过程中，云管理技术起到了至关重要的作用。信息技术已经成为润华重塑业务流程，实现战略目标的重要工具和手段！。特别是移动计算、云计算、大数据、物联网这些新技术在润华集团的财务管控、业务管控、社交平台、客户服务等方面都得到了成功应用。车联网系统是润华云管理应用的一个亮点。技术含量很高，通过车联网，润华集团实现了全生命周期全价值链的整合。可以说云管理技术为润华提供了全新服务模式，创造了新的商业价值。

润华集团在商业模式和云管理技术应用方面的成功实践可以作为行业标杆，值得国内大型汽车服务企业学习和借鉴。

外部评价

2012年，在中国企业家协会、中国企业联合会共同组织的“2012中国企业500强”评选中，集团第8次荣登“中国服务业企业500强”榜单；

2012年，在第八届中国企业教育培训百强颁奖盛典上，栾涛主席获得“第八届中国十大教导型企业家”荣誉称号；润华学院获得“第八届中国最具价值企业商学院”称号；集团获得“第八届中国企业教育先进百强单位”称号；

2012年，由《中国汽车报》社、全国工商联汽车经销商商会共同举办的“2012中国汽车经销商年会暨全国汽车经销商50佳评选颁奖典礼”上，集团入选2012年全国“五十佳”汽车经销商阵营，再度荣膺“全国十佳营销集团”称号，同时荣获“九连冠”企业。

2011年，中国汽车流通年度十佳经销商；

2011年，全国十佳汽车营销集团；

2011年，中国汽车流通行业“十大影响力事件奖”、“优秀企业奖”、“公益事业贡献奖”

2011年，齐鲁精英人物风云榜十大最具责任感机构；