杰出领导力奖入围理由
时至今日，中国电信云公司在管理实践方面事实上已经取得了不少成就。在组织有效协同方面，云公司与相关业务单元使用了协同营销、协同规划建设的策略，拉拢了大量合作伙伴，通过这一渠道将新产品推向市场；同时，云公司采取了统一的运营标准：即统一的云业务资源运营、维护及安全标准以及统一的服务体系；并通过综合管理平台，对底层云基础设施、网络和上层应用服务进行一体化的智能管控。
处在移动互联网、社交网络和云计算等新技术兴起和变化的关键时期，电信企业事实上面临着一场机遇，电信的传统业务虽然占领的市场份额很高，但利润率较低；而在云计算等应用市场，无论是市场本身还是电信的市场业务比例，都还存在着很大的成长空间。因此，一方面，中国电信集团企图通过云公司，将自己的业务目标从传统的电信业务转向互联网应用业务，这就是一个层面意义上的“去电信化”；另一方面，不仅需要在中国电信集团这样一个大型国有垄断企业内部，能够使得云计算分公司得到集团上下左右的广泛认可和支持、参与，而且需要在市场上需要引领和获得客户以及合作伙伴的信任并积极参与到崭新的云计算世界，这就是另一个层面意义上的“去电信化”。中国电信集团在上述两个层面所需要的“去电信化”，其本质就是中国电信集团需要在企业内部管理及外部市场运营两个层面推动变革，推动内、外两个层面变革都需要杰出的领导力，
作为一家老牌国企，中国电信要力争跑在云计算新时代的前沿，以大视野、大手笔、大情怀在战略、组织、文化等多个层面顺应趋势。它延请浸淫美国文化日久的华人担当云计算创新型业务主管，允许他突破自身典型而深潜的科层制文化，在做强IaaS的基础上发力PaaS，建构起面向SaaS的新业务框架。这将是一个大型国企基因突变的绝佳案例，也是中国电信在破坏性技术出现更快、更强时代赢得未来的必由之路。
管理模式的背景
企业发展与现状
虽然云公司直至2012年3月才正式宣告成立，但中国电信云计算业务的开展却可以追溯至正式启动天翼云计算计划的2009年，中国电信在2010年完成上海、广东、四川等六省市现场试验和资源池部署，为其云基础业务和应用类服务的开展提供了基础设施支持。2011年，中国电信召开云计算发布会，率先提出专业化运营思路。如今，就基础设施服务提供能力而言，中国电信机房面积超过100万平米规模以上机房有超过300个，机架数量超过10万个，电信骨干网带宽22T，国际出口带宽760G，在未来3-5年将实现全面100M光纤接入，可提供高性能虚拟主机2万台、存储容量2万TB（20PB），在“十二五”期间具备百万级的虚拟机提供能力。
在产品经营方面，云公司以包括IDC和CDN的主题业务为基础，已经发展了一系列基于这些IT基础资源所衍生的云主机、云存储等服务，以及部分企业、个人和政务解决方案。
企业环境变化与挑战
在中国电信云计算公司成立以前，业界大部分人对谢朝阳博士都觉得陌生，谢朝阳博士自己也说，这个名字从他到美国后已经20多年没有用过了。就是这样一个长期不在国内生活的外籍专家能否承担起国有大型电信企业的新业务分公司责任呢？企业内外的很多人对此抱有怀疑态度。
此外，曾经围绕着公司定位、业务类型和人员配备等热点话题，外界对中国电信云计算分公司的种种猜测一度甚嚣尘上，这些问题随着谢朝阳总经理的正式露面而烟消云散了。但是，这也将一付重担压在了首任总经理谢朝阳博士肩上，不过在谢朝阳看来，中国电信云计算业务的发展在业界还算是相对较早：“我们在2009年正式启动天翼云计算计划，到2011年就完成了上海、广州、四川等六个城市的试点和资源池的部署。再有将要建成位于内蒙、这可能将是国内最大的云数据中心。”对于中国电信在基础设备上面的优势，谢朝阳总经理表现出了相当的信心。然而，在云应用领域，谢朝阳也坦言，中国电信却并不占优势。
首先，市场上不乏强大的竞争对手，百度云、阿里云等都是非常成熟的互联网公司的产品，中国电信不得不与这些拥有雄厚网络资源和互联网运作经验的明星企业一争高下；其次，在客户观念层面，大部分消费者很难转变对中国电信基础服务提供商的固有印象，多年基础业务的成功给中国电信带来了巨大的利润和累积优势，但是也在消费者心中形成了一道无形的壁垒。因此，只有快速持续推出优质和创造性的产品和服务才能逐步将这道壁垒打破，这对于一个新成立不久并且缺乏应用类产品开发和市场经验的公司来说不能不算是一个难题；最后，谢朝阳总裁也承认，最大的挑战来自中国电信本身，云计算分公司员工的心理状态能否迅速接受企业从基础电信服务供应商向多元化应用服务提供者的转变？电信集团内部其他部门能否有效地配合和支持这一转变？管理层能否去领悟和揣摩互联网企业内部的管理模式与电信传统管理模式的区别，并且有能力在管理实践上做出相应的调整？
面对这些挑战和压力，谢朝阳总经理没有表现出过度的担忧，对于云公司的战略他已经成竹在胸。他说：“比如在某些和基础业务相关的领域，云公司就不能盲目跟随别人的脚步，要能够利用以前积累的优势做引领者，同样要注意避免山寨，避免‘摸着石头过河’，更不能跟着盲人过河。”因此，云公司需要搭配一整套新的战略和运营模式。
而谈到目前的工作状态，谢朝阳总经理表示要是专心将云公司的起步业务做好：“将云公司这样一个专业化公司引入市场其实并不难，就是要能够适应客户的要求。产品的速度要快一些，技术的含量就要多一些；但在实际运作过程中，操作上一定要宁慢勿快。我们希望最终成为销售、运营、产品和研发一体化专业公司，并且有可能带动其他传统电信业务的专业化运作。”
企业战略与成就
（1）制定战略的指导思想
由于云产品和服务目前仍属于新兴的业务范畴，加之中国电信在国内特殊的行业地位，云公司无法直接模仿其他同行业企业的战略，只能完全依靠自己的摸索进行战略规划。为此，云公司运用了战略规划七步法原则作为制定其云战略的指导思想，具体如下：
1）行业发展空间分析框架：主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究，即分析企业所在的大环境。
2）区域竞争分析方法框架：在产品服务、盈利模式、品牌、目标客户、细分市场、渠道、技术等方面行业主要参与者优劣势综合对比分析，即分析企业的商业模式各要素，找出可以提升突破的方法。
3）企业内部能力评估：一方面，围绕经营现状，通过对收入发展、盈利能力/四个结构调整的三层分析，明确主要改进调整空间；另一方面，围绕企业竞争能力对转型的接应，结合业务发展，聚焦与明确企业优劣势，为重点举措的制定提供输入。
4）战略发展目标设定：首先明确公司远景目标，包含产品、服务、价值定位、业务发展，然后采取杠杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工具辅助设定目标。
5）聚焦问题的分析框架，分析评判对比后遴选出重点聚焦问题。
6）依靠路径图和执行图得到重点举措发展。
7）资源综合匹配需要对发展目标进行权衡考虑。
（2）云战略
据此上述原则，云公司将自己的云实施战略定义为“1121工程”：
第一个“1”是指建立一个坚实的研发、测试和评估环境，旨在为中国电信云产品和服务的开发奠定雄厚的资源基础，即开发云产品研发平台，实现研发的总体性和系统性，为业务发展储备底气。
第二个“1”是指建立一个集约化运营、生产平台（Unified Maintain Platform – UMP），来指挥中国电信已有的十万网络维护大军。云公司成立的一大重要目标就在于统筹管理全国电信全网云业务，而UMP平台的运用则正是为统筹十万之多的一线运营员工提供了可能性和便捷性。
第三个“2”是指充分利用两大中国特色标准体系，即虚拟资源描述和虚拟资源互联网使用。在目前市场上的云服务还处于较为初级的阶段，中国电信作为国内最大的电信运营商，有足够的能力和义务推出这一套标准。将两大体系合理对标，各开发商研发的云产品和服务才能有效地连通，和中国电信的15家厂商和3家集成商之间才能进行准确无缝地流程化合作。
最后一个“1”是指实现一个平台开放的梦想，即走出传统的卖底层资源的老路，提供一个融合、开放的平台，即走出IaaS，走向整体方案提供商Total Solution的企业目标。作为老牌的电信运营商，中国电信在IaaS上有着得天独厚的优势，但正如谢朝阳总裁所说，传统基础业务的利润如今已经很薄，电信要想走出这个局面，就不得不忍痛向着互联网公司的方向转变，即在经营业务方面需要“去电信化”。
具体来说，云公司制定了向云计算业务演进的三步策略。首先，目前的状况是现有的核心类应用和为数相当多的IT系统用来支持统一集群业务，也就是说，各项核心业务都有独立的IT系统提供支持，因此，演进的第二步就是实现Community Cloud，即将各项核心业务整合成各自的云业务，演进的第三步就是在保持原始数据产生系统不变的同时，实现云的整合，形成最终融合的统一云。
（3）战略的目标
战略的目标就是通过服务客户的5T标准，助力企业聚焦自身业务，提升其服务质量，从而实现降低成本的目标。具体5T包括：
- TTT：Time to Technology，加快技术实施的时间；
- TTM：Time to Market，加快推向市场的时间；
- TTO：Time to Ownership，加快拥有系统的时间；
- TTS：Time to Service，加快得到服务的时间；
- TTP：Time to Profit，加快获益的时间；
（4）实现战略的保障措施
为了实现上述战略目标，云公司必须要加快云计算产品开发和运营的速度、质量以及效率，为此提出了PPT机制，即：专业人才（People）、集约化的规范流程（Process）以及坚实的技术（Technology）。
依据这一战略的指导，云公司在外部已经与其他各类型企业建立了良好的合作关系；在中国电信内部组织协同方面，云公司与相关业务单元开展协同营销和协同规划建设，并利用智能管控平台实行统一的云业务资源运营和维护以及安全的标准，微软、台湾中华电信等分别和云公司签署了长期技术合作关系。同时，在产品开发标准上，通过与供应商和合作企业的沟通，云公司也极大地促进了云产品市场标准和规范的统一。
管理模式详解
商业模式发现
中国电信提出了“新三者”策略，即：成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者，即以传统电信的基础设施服务为基石，涉足搭建智能平台和提供应用服务领域。云计算分公司在中国电信的“新三者”策略下，所建立的商业模式如图 5 所示。图中的基础设施、平台和应用与“新三者”分别对应，其中的底层基础设施需要虚拟化，平台和应用最接近客户。
图5 中国电信云计算分公司商业模式
具体地说，在智能管道方面，中国电信在国内有着政策性和累积性优势，截至2012年8月底，国内3G用户总数达到1.92亿户，3G渗透率将近18%，逐渐步入爆发增长期。其中，中国电信3G用户数为5644万户，占国内3G总用户数量的三成，居三大运营商之首。在传统IDC业务方面，基础电信运营商占据着整个市场收入的7成份额，其他IDC专业运营商只能依靠转租基础电信运营商资源，以代理商的身份参与市场竞争。电信运营商中，中国电信占据的市场份额超过4成。中国电信上半年业务收入达到29亿元，同比增长42.8%，增幅大大超过其他业务。正是因为在基础设施和资源提供层面有着如此巨大的优势，中国电信提出了成为智能管道的主导者的战略目标。在IDC业务展开的同时，云公司还提供了云主机标准班和定制化的服务，即面向各类用户及临时需要大量计算资源的客户的弹性资源部署需求，提供云主机计算能力租用、智能云网络服务、自助服务和资源监控管理等IT支持服务以及面向私有云或混合云定制化需求的客户，以项目方式为客户提供定制云服务，包括云计算能力租用、云集成和云灾备服务等，以更好地满足用户多样化的需求。
然而，基础类业务目前虽然还有巨大的市场，但并非互联网业务发展的主流，且利润率越来越薄，坐吃传统业务不思进取必然会为市场淘汰。基于这一考虑，中国电信试图通过云公司将业务发展至平台和应用层面，在平台方面，其能力云服务主要包括通信能力服务和专业能力服务，其中通信能力服务包括行业短信、行业彩信、行业定位、协同通信、M2M、代认证、代计费等，专业能力服务则包括如动漫设计云、物流行业云等。
在云应用层面，则是基于中国电信的云计算资源和智能云网络，将通信能力开放并与行业信息化应用相结合，为满足行业客户的信息化需求而提供SaaS应用服务，分别包括通用云应用和行业云应用。通用云应用是指依托中国电信网络能力和资源云优势，利用云计算技术，电信为主导发展的通用信息化应用。如云桌面、呼叫中心、安全专家、定位调度、企业邮箱等。在行业云应用服务上，中国电信则是以重点行业为切入点，与SI合作拓展行业应用，实现电信能力嵌入和移动的移动化延伸；合作伙伴整合电信能力，增强产品差异化特征；利用电信用户资源和渠道资源，进行业务拓展。
价值链分析
在2G时代，客户的通信消费需求大多集中于话音业务。因此，电信运营商除了为客户提供语音业务外，很少考虑为客户增加其它增值业务，且造成了拥有垄断的网络资源的电信运营商在价值链中处于核心和霸主地位的局面。
在3G 时代，情况发生了很大的变化。网络和数据的众多提供商加入到产业价值链中，以满足消费者新产生的数据和应用需求，除了电信运营商、终端设备商等原有的环节外，服务提供商（SP）、内容提供商（CP）等新增的诸多环节又加入到原有产业链中，这也使得3G产业价值链变得非常复杂，3G产业链如图 6 所示。
图 6 3G产业价值链
From: 王朴、黄秀清 (2006). “3G 产业价值链中电信运营商的定位分析与策略.” 通信管理与技术(3): 26-28.
由图 6可以看出，在3G时代的产业价值链中，电信运营商已不再拥有绝对的地位，企图利用其核心和霸主地位迫使其他环节配合自己的战略，其实现成本会很高。
对于目前正着眼于“去电信化”的中国电信来说正是顺应了这种趋势，向互联网企业转型的云公司不仅不再具备价值链上的绝对统治优势，而且处处需要依托合作企业的力量和资源。因此，云公司明智的选择就是在价值链条中利用自身的优势，争取得到话语权，推动产业价值链朝有利于自身战略目标实现的方向发展。
基于这一思想，云公司对其价值挖掘战略定位为：“从生态链入手，舍弃零敲散打”。即将IDC业务优势转化为广义云领域的主导地位，建立以统一营销平台UMP（Unity Marketing Platform）为核心的对基础设施、资源和应用服务智能一体化管控与生产核心能力。其价值链如图 7 所示。这样，云公司以传统业务为基础，充分利用自己在网络资源方面的优势，为价值链其他环节提供便利。
图 7 云计算分公司价值链
产业价值链中的每一个环节都是竞合与利益共生的关系，因此，各环节的协同对于维护整个价值链的稳定至关重要，稳定状态下的企业合作才能产生更大的价值。这与在3G时代网络服务的特征也是分不开的，一方面，多样化、个性化的客户需求产生了大量的产品和服务类型需求，将市场进行深度细分就可以发现，完全依靠一个核心企业的力量已经不可能提供如此细致化和专业化的服务；另一方面，新的业务类型可能需要涉及到很多行业，需要行业间的协同合作。
由此可见，中国电信云计算分公司实际上是通过整个产业链内外的协同，秉持利他原则来实现互利，构建多元的合作模式，将发掘自身价值转化为发掘产业链价值。
运营模式分析
基于“新三者”的转型定位，从中国电信内产生的云计算分公司在向互联网企业转型的蓝海中，已经从运营理念、运作机制上迈出了创新的一步。具体运营模式上，中国电信云计算分公司重点把握基础性、电信特色和前瞻性等三个方向，分别如图 8 所示的三个层次。
首先，注重基础性产品和服务的运营，即管理平台，对于云主机、云存储等基础性层面的产品和服务，除了中国电信，市场还存在提供类似服务的企业，在这一领域，云公司不能妄自菲薄，盲目跟随其他企业的步伐，而是应该充分利用电信传统业务多年积累下来的优势和经验，体现其“正规军打法”，做到既不盲从，也不要“摸着石头过河”。
图 7 云计算分公司运营模式
在管理平台基础上，所运营的产品要具有电信特色，为了体现电信特色，中国电信开发了下述产品和服务，包括：采用自适应网络、二层骨干网打通网络IDC、CDN和POP节点布局；提供快速备份恢复服务、个性化云安全、云呼叫中心；能力平台开放、天翼视讯等产品。应该说，作为应用类市场的新人，云公司主打产品特色有着充分的理由。一旦某种特色产品或服务获得成功，云公司的其他业务就可以迅速在市场中展开，以最快地速度打入应用类市场。
最后，还需要注意运营中的前瞻性，比如其正在投入使用的新节点联接技术和云文件系统，以国际标准为准则实行WS云实施更便于将来于国际市场接轨等，特定行业云落地标杆等。采用的这些高新技术和行业标准不仅仅对产品开发有着指导意义，更便于与其他开发商的合作，同时也将云公司定位在行业标准风向标这一高度之上。
领导力分析
商业模式中的领导力分析
“智术之士，必远见而明察。”远见，要求决策者对组织内外环境有清晰的思维和敏锐的洞察力，对决策的影响能够进行深远的思考；对于长期目标，决策者要有着清醒的认识，要有坚定的决心和意志不受短期利益和影响的诱惑；对于组织的前途，决策者应该有一种使命感和责任感。
基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”中国电信集团的“去电信化”，即转型互联网应用领域的战略主张可以说正是这一思想的体现。
在传统基础业务，也就是传统电信运营、机架租赁和宽带接入业务领域，中国电信在国内同行业中占据着绝对的优势地位。作为国内最大的电信运营商，截止2011年，中国电信移动用户累计达到1.23亿，有线宽带用户达到8,515万户，IDC市场份额也超过了4成。但是，正如谢朝阳总裁所说，首先这些领域的利润率已经非常薄，中国电信目前主要只能依靠市场规模和占有率盈利。另一方面，作为实力雄厚的基础设施供应商，在提供互联网应用和服务方面，中国电信也有着普通互联网公司所不具备的资源优势，中国电信有实力也有意愿去追逐数字时代信息业务发展的方向。恰好在此时，云技术的发展更是为电信步入应用服务供给领域提供了一个好的契机。作为一项新兴技术，云计算应用事实上在国内的发展还远不够成熟，各类型企业纷纷加入了新产品研发和上线的热潮之中，此时正是占领瓜分市场的最好时机。
因此，早在2009年，中国电信便正式启动天翼云计算计划，将云应用作为战略级别的项目进行规划，在随后完成上海、广东、四川等六省市现场试验和资源池部署，并率先提出专业化运营思路。2012年4月，为了统筹各区域云业务，中国电信组建了云计算公司，正式开始其集约化运营。截止目前，云公司在企业云应用、政务云应用和个人云应用领域开发出诸如综合办公、保险e通、应急指挥应用、基层医疗、教育管理、云桌面、云邮箱等多类型云产品，用户可以“一点接入，全网服务”，为云公司赢得了市场先机。
在企业中，准确地认清市场需求和趋势，及时进行组织战略调整去顺应市场发展，即是远见。
价值链中的领导力分析
“名与实对，务实之心重一分，则务名之心轻一分。”有远见固然重要，要实现远见的价值，则需要务实。对于组织的管理者，决策中的务实，需要的是通过思考而不是根据感觉，要客观事实而不是主观臆想，要进行理智的判断。
向应用服务供应商转型固然鼓舞人心，但是，如何去转型、转型到什么样的程度？是否应该立即与成熟的互联网企业在应用领域一决高下呢？这些都成为了电信集团管理层和云公司总裁谢朝阳苦苦思索的课题。在IaaS层面，毫无疑问，由于电信有着充足的政策支持和累积资源优势，其他绝大部分企业的业务开展都只能望其项背，而且其中很多需要依托中国电信的资源和设备展开业务。而在SaaS领域，虽然移动互联网、社交网络和云计算等新兴技术创造了大量的发展空间，但比较其他互联网企业，中国电信在应用方面，无论是产品研发还是市场都没有对手成熟，此时若只看到眼前的机会，头脑发热、抛开实际情况而大规模进入应用类市场难免会得不偿失，造成大量沉没成本。这样，不仅会产生众多的当期损失，对进一步转型更是反而形成巨大的压力和障碍。正是基于这样的考虑，电信领导层终于确定了其战略指导方针：即努力成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。管道业务是电信的传统业务，作为产业中的领先者，进一步寻求主导地位应该说是一个切实可行的目标。在平台业务上，电信已经有一定的经验和先期产品，比如协同通信、M2M等，有能力去谋求一定的市场占有地位。而在应用领域，特别是云服务领域，电信正处于一个新接触的阶段，避免大规模的投入，但却参与到应用服务的提供而不落后于市场应该说是极其明智的选择。所以，决策层确立了这样一则相对稳健务实的战略来指导电信的转型。
另一方面，传统运营商是整个产业价值链的核心以及最主要的驱动力量，但这种核心地位并不代表运营商在产业价值链中有领导权。在3G时代，特别是“去电信化”—-向云应用业务发展以后，云公司的很多业务环节的创造需要依靠合作伙伴的支持。认识到这几点，云公司进一步明确自己核心但非领导的定位，有所为有所不为，“只做龙头，不做老大”，抛开传统的霸主身份，更加切实地将注意力转入到产业价值链协同发展中。
运营模式中的领导力分析
“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”勇气是一种甘愿冒险的意愿，是一种明知艰难却仍要尝试的决心。在组织环境面临改变之时，有些组织会选择主动变革适应外部的变化。这时候，领导者决策时往往没有任何的参考和帮助，其直面变革、敢于决断的勇气可能会成为决定组织变革成败的关键因素。
应该说，在电信云公司的运营战略上，谢朝阳总裁和管理层是拿出了足够的勇气来做出决策。作为电信应用市场试水战，云公司的成败决定着整个电信集团战略的方向是否会转移或者继续坚持下去。在这种情况下，一般的管理者都会选择小心翼翼，紧跟行业领先者的步伐，最后难免亦步亦趋，不能放手一搏。而云公司的决策层却依然清醒地明确了自己的地位，以传统业务为基础，明确自己的领导地位。同时提出平台和应用层面要打出电信特色，要有前瞻性的运营思路。这种在环境变化莫测、组织前景不定之时能够我自岿然不动、坚持符合电信实际情况的战略主张应该说需要足够的勇气的魄力。
而另一方面，谢朝阳总裁深深地体会到，要在变革中求发展、开拓新的业务领域，需要灵活弹性的工作氛围和管理流程。而恰恰让人为难的是，多年的垄断经历让电信内部客观上存在很多低效的工作习惯和管理作风。破冰之战，一定要首先解决这些掣肘的问题。否则，“去电信化”的转型也就是空谈。然而，谢朝阳总裁也非常清楚，这些思维和习惯在电信内部早已是根深蒂固，一朝解除又是何其困难，搞不好还会遭到很多人的反对，失去“民心”，届时任何改革的动作都将寸步难行。于是，他从企业的民主风气入手：电信的业务类型要转型，企业文化氛围就应该先转。他将互联网公司的文化氛围引进云公司内部，意在打破云公司内部森明的阶层枷锁，云公司内部的每一名员工都可以跨级别和他进行业务探讨。同时，他推出了1N1、通过传帮带，迅速提升团队的素质。目标就是能够激发员工的活力，做到一加一大于二，通过人的作用疏通部分僵化的管理和业务流程。在这个过程中，谢朝阳起用了一批新人，也得罪了一批“元老”。云公司的创新之举马上在集团内部掀起了一阵自由之风，有赞成的喝彩，也不乏反对的声音。谢朝阳却不以为意，他通过与集团管理高层的反复沟通和尝试，希望得到集团其他部门对这种做法的支持，逐步地让这种清新之风通过云公司渗透到整个集团内部。可以说，这种通过改变电信企业氛围，慢慢重塑员工精神和管理、作业流程，可谓是勇气和智慧兼备之举。
云管理在企业管理中的应用
云管理价值分析
企业档案
企业简介
中国电信云计算分公司诞生的时间并不长，中国电信集团公司自2009年正式提出天翼云计算计划、2011年8月召开云计算发布会，宣布其已经成为国内最先发布云战略和云解决方案的电信运营商，并计划于2012年正式推出云主机、云存储等云计算产品，并表示，正在筹备成立专业云计算分公司，实行专业化运营，统辖管理全国各省分公司的云业务。
图 1 中国电信云计算业务发展
2012年3月30日，中国电信云计算分公司正式成立，从国外引进的谢朝阳博士担任第一任总经理，这两件事情都立即引起了业界的高度关注。
就中国电信云计算业务发展而言，至今已经有四年的时间，如图 1 所示。根据其规划，中国电信将分以下三步实现其“天翼云”战略：
首先，规划并建立数据中心，中国电信计划在“十二五”期间，提供数百万台高性能虚拟主机能力，依靠这一遍布全国的基础设施资源，中国电信企图打造覆盖面积广、安全、稳定、高性能和高接入带宽的云计算数据中心；
其次，在高性能数据中心的基础上，构建全网统一的云管理平台，并实现资源的快速提供、弹性调度、按需分配、绿色环保、互为灾备等功能；
第三，依托覆盖全国的电信网络，实现云数据中心之间的高速互联和用户的便捷接入，将云计算与宽带相融合，实现网络入户、服务到家。
因此可以看出，中国电信建立云计算分公司之初的目的就在于集约化统领全网云业务，并带动其他传统电信业务的专业化运作。
企业业务结构
- 中国电信云计算分公司在云计算的IaaS、PaaS和SaaS等各个层面都已开始实践。IaaS（Infrastructure as a Service）是中国电信作为通信管道运营商之前主打的传统业务领域，通过向客户提供公共或私有的资源池服务，企业可以获得一定的租赁费用。目前在建的占地1500亩的内蒙古云数据中心即属于这一服务范畴，纳入到云计算分公司的内蒙古云数据中心是中国最大的数据中心，总投资200亿人民币，一期投资50亿人民币，计划在2013年6月投入运营，该中心大量采用绿色节能技术，PUE值约为2，处于国内领先水平。
在PaaS（Platform as a Service）应用上，中国电信把传统的通信能力和互联网应用能力相结合，通过标准化接口，开放平台能力，为软件开发商提供开发测试运行环境。具体而言，主要包括通信能力服务和专业能力服务，其中通信能力服务包括行业短信、行业彩信、行业定位、协同通信、M2M、代认证、代计费等，而专业能力服务则涵盖如动漫设计云、物流行业云等。
在SaaS（Software as a Service）层面，中国电信主要提供快速的应用部署，为政府客户提供更好的信息化服务及应用，包括办公的应用、信息化的应用、通信的应用，以及中国电信领航平台上的软件服务等。具体来说，包括通用云应用和行业云应用，其中通用云应用是指依托中国电信网络能力和资源云优势，利用云计算技术，电信为主导发展的通用信息化应用。如云桌面、呼叫中心、安全专家、定位调度、企业邮箱等，而行业云应用则是指中国电信以重点行业为切入点，与服务集成商（System Integrator – SI）合作拓展行业应用，实现电信能力嵌入和移动的移动化延伸，通过合作伙伴整合电信能力，增强产品差异化特征，并利用电信用户资源和渠道资源，进行业务拓展。
