石横特钢：冬天里盛开的奇葩

卓越运营奖入围理由

2011年，在经济增速下滑，市场需求不足，产能过剩的形势下，我国钢铁行业利润普遍下滑，但山东石特钢钢集团公司税前利润实现12亿元，创历史最好水平，吨钢利润432元，在行业中位列前茅。2012年上半年，中国钢铁行业迎来了近10年来最严峻的挑战，全行业利润下滑94%，石横特钢的利润总额实现4.78亿元，销售利润率5.23%，吨钢利润312元，仍居行业领先水平。

他的秘诀在于开源节流上的精细化。依靠成本信息的传递和反馈，他将成本管理的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等形成循环。而基于计算机网络技术和移动互联技术的内部管理门户，为他及时获取业务信息、市场信息提供了快捷、高效的途径。他在云管理的运用上并不高深，却扎实有效。

 

管理模式背景分析

钢铁行业的寒冬

长久以来，投资一直是拉动中国钢铁业增长的最有效手段；虽然早在2004年，国家已经提出并制定了若干限制政策来解决产能过剩问题，但始终没有限制住快速发展，因为市场需求也在快速增长，主要表现在大规模的基础建设，城市改造建设，制造工业的快速发展及较大的出口需求。而三年前的四万亿投资更是拉动了钢厂的产能，导致钢价随之节节攀升，产能过剩进一步加剧。至2012 年9月7日，中钢协的钢材综合价格指数显示，经过多年的攀升之后，自2011年4月以来的逐步回落，钢价已经回到起点之下。（见图表1）中国钢铁行业全行业亏损的局面才仅仅开了个头。

 

任何行业都有其自身的发展规律，并随着宏观经济的变化而呈现出周期性，政策面的影响更是令其涨跌轮回成为常态。正是在这样大量钢铁企业苦苦挣扎、亏损经营的严峻行业背景条件下，山东石横特钢集团在2012年上半年实现了约5亿元人民币的净利润，其卓越经营的秘诀究竟在哪里呢？

“石横特钢大力实施‘创造品牌，降低成本，优化资源，培育员工’的企业战略，不断提升企业核心竞争力，形成了“共创、共赢”的核心价值观和“不讲借口、争创一流”的企业精神，走出了一条以科学发展观为统领，以资源节约型、环保友好型为重点，以产品结构调整和打造知名品牌为目标的科学发展之路。”     石横特钢集团董事长张武宗说。

管理模式详解

寒冬里的奇葩

石横特钢的战略定位

-低成本管理和产品差异化为核心

钢铁行业是基础材料制造业，同质化竞争是其十分突出的特点，至于特殊品种的钢材，即高附加值、同质化竞争较弱的品种。这些产品技术含量高，装备水平高，特殊人才需求强，投资巨大，只有少数大型企业具有竞争力，石横特钢的产品定位不宜放在这些领域。所以，石横特钢在长材领域寻找了差异化的空间，确定了“五化”组合体系，即使在这个体系范围，亦存在激烈的同质化竞争，产品同质化竞争的最大竞争就是成本竞争。因此，多年来石横特钢始终把降低成本放入企业管理的战略地位。尤其是近年来，长材价格频频下降（见图表3），成本控制更是成为卓越经营的首要事项。

 

多年的经验使石横特钢非常清楚的是，要使成本处于同行业平均水平以下，必须着重把以下方面做好：

• 重点经济技术指标处于同行业先进平均水平以上。
• 生产要素配置、结构合理、先进（铁、钢、材、焦、动力）。
• 发展循环经济，充分利用各种资源。分利用余气、余热、余压、废渣，变废为宝。
• 大力降低物资供应成本: 建立战略供应户；建设资源基地；着力性价比管理。

 

以人为本

——人才是第一资源

 

活力是企业成长的源泉，企业的活力表现在人的积极性和创新能力两个方面。我们有一条理念：一流的业绩是员工的积极性创造出来的，不是任何管理者计划出来的。企业管理的难点在“管理人”，重点也在“管理人”。任何一个企业家都必须深思这样一个问题：员工为什么自觉地去为企业而劳动，怎样实现员工自觉自愿的、创造性的去为企业而劳动？要实现这样一个管理目标，你就要满足员工的需求。

——摘自石横特钢内部资料“我们的企业战略和战略管理”

 

石横特钢在其企业战略中，除了明确提出了优化结构、优化资源、降低成本之外，将“培育员工”也纳入了企业战略；在石横特钢的企业基本理念中，也明确提出了“人才是第一资源，一流的业绩是靠员工的积极性创造出来的”。这都印证了石横特钢对员工发展的高度重视。围绕员工发展，石横特钢在企业文化建设和不断完善员工培训发展体系的同时，也非常重视企业内部社交网络的建设和完善，利用党群部、工会等渠道建立较为完善的企业员工沟通平台。

 

石横特钢认为员工有三个基本需求：

• 现阶段劳动仍然是谋生的手段，也就是说，员工要有较好的收入水平。在这方面，石横特钢有一个原则，即员工的平均收入水平要高于地方大多数企业的收入水平，人才的收入水平不能低于同行业同类人员的水平。在任何情况下，特别在企业困难的时候，决不能转嫁危机，要将员工的切身利益放在第一位。
• 对于不少员工来说，不但将劳动作为谋生的手段，还要去创造一番事业，因此，要创造机会给各种特长的人一个展示自己的舞台。
• 需要一个心情舒畅的工作环境，市场经济是竞争经济，必然给每个人带来压力和约束力，这是客观规律决定的，是不可逆转的。在这种情况下，有两点是必须注意的：一是有一个公正的环境，即政策要公正，运行规则要公正。不怕不均，就怕不公。管理者办事要公，这是首要的一条。二是要形成良好的沟通文化，各级管理者都要关心自己的员工，爱护自己的员工，要有较好的政策水平和思想沟通水平。“官兵一致，才成一家”。

 

正是在这样的以人才为第一资源的管理理念下，石横特钢的管理高层制定了高效灵活的人才培育机制和薪酬分配制度。

在人才培育机制方面，石横特钢董事长张武宗指出，选择人才应该有四个标准：专业技能突出，难以替代；有解决关键问题的能力；具有培养潜质；忠于职守。

在薪酬分配制度方面，石横特钢更是以最实在的方式体现了对员工的人文关怀，其原则是：

保持职工收入水平高于当地大多数企业的水平；经济技术指标改善了，职工的收入水平就要相应提高；以业绩做为取酬的主要依据，不搞人为平衡，不鼓励落后，不鞭打快牛；当积累有了较高的防风险能力，即净资产大于固定资产净值（最好大于20%）时，可减少积累速度，增加职工和股东收入；对于管理、技术人员（包括高级以上技工），其收入水平要参照行业水平确定，保持企业精英队伍的稳定。

 

差异化员工激励

• 识别员工需求层次，以人为本，尊重个人价值，从五个方面将以人为本的管理理念落地，提高员工幸福指数：第一是软性需求，第二是薪酬需求，第三就是尊重，第四是劳动条件，第五是价值需求。
• 确保职工薪酬，创造良好的工作氛围，提升员工忠实度，提高员工主人翁意识。
• 薪酬原则：
  一般员工要他的收入水平高于当地其他企业的收入水平；
  主要的人员，包括操作人员，包括管理人员，要高于行业的平均水平。
• 薪资确定：年度目标责任制，根据岗位程度，和完成任务的质量来确定薪资。
• 奖励政策：及时奖励对公司带来效益的团队。
  从美国引进超级经济钢，项目奖励六万块钱。财务部通过运作实现人工财务费用是零，奖励一百万。
• 推动管理创新，重点项目单独奖励，重点项目奖励不占领导干部年薪。

 

精细化的客户营销分析

• 重点围绕客户做营销分析，由传统的关注销售团队指标完成情况，转变为关注是哪些客户在使用产品，并通过市场调查深入研究客户的需求。
• 围绕客户需求从产品结构、区域机构进行优化，在不同的区域定制不同的价格政策。不是简单的以降低价格的方式扩大销售半径。
• 公司识别不同销售半径，如二百公里之内，五十公里之内，一百公里之内，详细考察客户是谁，客户需求是什么，后续的潜在客户在哪里。
• 公司依据对客户和客户需求的市场考察，确定产品发展方向。
  调查范围包括：开发公司、城市建设、煤矿等。
• 一个深入客户营销分析和市场考察的成果是，凭借高品质、高质量这一第一信誉，以及和各个矿业集团等长期客户建立起来长期的工作关系，有了准确的市场定位，市场非常稳固。

 

深入洞察、分析市场，调整、优化产品结构

• 原则：产品结构五化，低合金化，专业化，精品化，产业化。
• 主要协调机制：经济运营协调会。以前是每周一次，从2011年开始改成了每月一次。
• 经济运营协调会重点关注事项：
  每周供应部门要把每周截止开会前一天的主要原料的市场价格给财务部；
  销售部门要把主要产品的销售价格提供过来；
  生产部门要把上一周的生产交货情况提供过来；
  成本核算情况也要提报；
  分析主要原材料库存是否合理；
  依据上述信息，编制统计表，算出每周生产的所有产品的产供销情况，把所有产品贡献做对比分析，识别出效益最好的和效益最差的；
  要求销售部门安排产量结构的时候，找效益最好的来安排，效益最差的就不允许，以此实现产品结构调整。

 

卓越的全企业成本控制

• 精细化的对标管理：细化分析涉及成本的财务费用、人工成本、设备维护成本、社会负担等成本项目，每类项目都和行业前十位的企业平均值比较，和前几名的指标比较，作为公司成本控制指标的参考；
• 卓越的原材料采购成本控制。石横特钢非常重视对原材料，主要是铁矿石的采购成本控制。石横特钢高层对铁矿石市场有敏锐的洞察力，能够较为准确的预测铁矿石的价格波动，这为石横特钢控制采购成本、优化库存提供了保障。同时石横特钢总体的执行力非常强，高层的各种决策，比如公司制定的价格政策、库存管控政策能够被高效地执行，这使得石横特钢能够较好的把握原材料市场的行情，得以较好的控制原材料成本。
• 结合石横特钢成本控制的实际能力，参考对标结果确定成本计划和成本指标。公司强制规定成本控制水平不能下降：
  往年的做法：假如1到9月份，一吨钢的平均成本是两千五，那么就按两千五做当年考核。同时要找出成本控制最好的3个月的平均成本，例如发现4月份、6月份、8月份的成本控制最好，这三个月的平均成本是两千四百七，那么明年下达的成本控制指标就是2470。公司要求成本控制必须达到上年控制最好的3个月的平均值，才能保证员工的工资收入。
  今年的新要求：将整个行业前十名的平均水平定义为“平均先进水平”，以此作为成本控制目标。如果某些指标的实际控制情况没有达到这个“平均先进水平”，则：当年按石横特钢自身的最好控制水平执行，次年以“平均先进水平”作为成本控制标准。
• 精细化的成本分析：每个月有一个成本分析库，每个月基本上固定在10号左右，把各个省的单位上个月的成本计划目标完成情况来进行分析。现在围绕指标来，但是财务部门还是考核，基本上是对各个单位成本预算情况来进行分析，厂里面能够改正。
• 成本控制机制：
  每月一次“成本控制分析会”，分析应达到的水平，未达到的要分析原因，制定下一步改进计划；
  成立了五个性价比优化小组，包括炼焦，炼铁，炼钢的，发电的，炼铁合金的。要求第一必须达到要求的质量水平，第二在这个前提下不断优化成本控制，达到成本最低，会据此调整产量。
• 成本控制模式：成本计划和成本目标同时下达，对各生产单位按照成本目标及其工作水平来管控。
• 降低财务费用：
  通过控制银行贷款额，保持较低的资产负债率。与主要竞争对标企业建工相比，建工每吨钢的财务费用超过200元，而石横现在财务费用，董事长给财务部下的指标是零，每年这个费用是零。
  合理控制企业规模，降低银行贷款依赖。石横特钢走的是稳健发展之路，不追求规模，重点关注利润，财务费用负担显著低于行业水平，既保证了利润，又保证了良好的现金流。

 

循环经济、节能减排措施

石横在节能减排和循环经济这一块进行了很大的整合：

• 节能减排主要改造内容：一个是粉尘，一个是噪音，每年的运营费用大概在8亿到2个亿，这是企业的责任。
  每年的绿化投资应该在三百万
• 循环经济利用应该是巨大的，循环经济效益应该在3亿，针对钢的价格，再就是发电。

 

完备的服务体系

• 建立了完善的服务体系：
  1. 客户服务管理主管部门：销售公司；
  2. 生产厂树立“质量是第一信誉”的产品质量意识；
  3. 生技部在组织协调之余，负责技术指导服务；
  4. 运输业务中标单位负责安全、快捷的将货物交付客户。
• 明确提出了服务宗旨：
  1. 在全公司全员化、经常化、制度化、系统化地推行“以客户为关注焦点、以客户为中心”的服务意识。
  2. 用心、用情、用勤、更用诚信做市场，推行全方位、高层次、多角度“大服务”的服务理念：经营、内勤、各相关人员人人都是客户服务员，售前、售中、售后环环都是服务链。
• 规范服务内容：
  1. 售前服务：
     1. 要求销售公司销售、内勤人员具备经营知识、财会基础知识、产品知识、与人良好沟通的能力、积极向上的工作态度、自觉、自愿、忘我地为客户服务的精神；
     2. 售前服务工作目标中要求深入了解客户需求，帮助客户做出适当的选择，为客户提供解决方案，竭力满足客户不同层次的需求；

• 对客户交流、需求了解、产品推介、预算引导等方面做出了详细规范。

1. 售中服务：
   1. 要求通过售中服务，在买卖双方之间形成一种相互信任的关系，为客户提供性能价格比最优的解决方案；
   2. 要求和客户进行市场行情、社会库存结构、进出口情况、生产成本及原材物料价格趋势等本行业相关相关政策的分析探讨乃至更深层次的交流；

• 售中服务宗旨：与客户相关联的各岗位人员均应“想客户所想、急客户所急”；

1. 详细规定客户到访、业务洽谈、合同评审、向客户及时反馈合同执行进度、装车及货物运输、合同结算等各个业务环节的工作规范，要求每个环节都必须提供客户良好的服务体验。

1. 售后服务：
   1. 售后服务目标：高效快速的解决客户在使用产品时出现的各种问题，最大限度的保护客户利益，实现持续销售。
   2. 售后服务工作内容：
      • 建立完善的客户档案；
      • 为客户提供技术咨询跟踪服务（生技部负责）；
      • 质（计）量异议及客户投诉的快速响应，对服务过程和注意事项进行了详细定义；
      • 经常性开展客户走（回）访等客户关怀项目，对走（回）访的过程和注意事项进行了详细定义；
      • 顾客满意度测量，收集客户意见及建议，并做出适应性改进；
      • 不断发掘客户需求、向客户推荐新的产品或解决方案，满足客户新需求，实现持续销售；
      • 详细定义了对长期合作的重点客户和新产品试用客户的服务规范。

• 服务监督与考核机制：
  1. 对外公布客户服务投诉电话，接受客户监督，理顺投诉渠道；
  2. 销售公司将客户服务质量纳入岗位人员业绩考核的重要内容，与奖金收入挂钩考核；
  3. 对不具备良好的服务意识，无相应服务技能的，调离客户服务岗位；
  4. 各岗位人员因服务不周引起客户投诉的，视情况每次考核50元～200元；导致客我双方遭受经济损失、企业形象受到损害的，除加倍考核外，交职能部门处理。

 

卓越领导力和高效的执行团队（中高层）

• 石横特钢决策层对市场和整个行业发展的判断有很强的前瞻性，整个集团执行力非常强，能够把决策者的理念，或者他要做的东西都执行的非常到位。；
• 石横特钢各层面的管理制度和流程都较为完善，特别是针对制度和下达指标的激励措施非常完善。
  如主要的管理岗位实行年度目标责任制，分解自公司战略决策的各项指标清晰明确又有挑战性，良好的员工需求的理解和工作环境，结合有挑战性的薪酬政策，保证了各级管理人员和普通员工都能较好的发挥主观能动性，成为公司高效执行力的基础。
• 公司对营销、生产、供应、财务等各业务领域，都通过精细化的统计分析，找到和行业先进水平的差距，找到自身改进的空间，并通过经营分析会、成本分析会等机制，监督、检查、督导公司管理目标的达成。
• 石横特钢企业文化建设成效显著，公司始终坚持言必行、行必果的原则，比如对公司立项的重大项目，和机构、部门、员工自主创新成果均按公司规定及时给予奖励，而且这部分奖励不计入管理人员年薪包。石横特钢树立的积极正向的企业文化为公司打造良好执行力提供了基础。
• 打造高效执行团队的重要机制：管理控制+活力。
  1. 活力主要体现在激励上。
     其一：正常的绩效，每年下达责任制；
     其二：高层领导干部年薪制；
     其三：针对有效益产出的重点项目的单独奖励，不占年薪。这项政策对公司技改技措、管理创新等，产生了良好的推动作用。
  2. 管理控制的重点是成本管理。成本控制指标必须持续改善，需要对标行业先进水平，不能下降。在管控思路上，以利润最大化为终极目标，为了利润最大化可以调整产品规模，为了减少内部交易成本，也会控制内部循环经济上各上下游机构间的供给量。
  3. 管理控制重点抓好了以下几个方面：
     其一：细分市场，持续优化企业资源配置；
     其二：市场定位和客户调查这一块做的非常好，识别清楚了是哪些客户买我们的产品，客户在哪里，客户要什么；
     其三：发动全员积极性，从一切可能的地方节约成本，并制定了一些实实在在的措施；
     其四：差异化的薪资体系，严格按照绩效进行考核，上不封顶，下不保底。
     其五：根据一个组织的绩效达成情况，为其配置资源和预算。

 

特色运营：标准化、高效率的生产运营

• 优化管理激活力
  1. 经理层公开竞聘反响强烈

2010年公司经理层公开竞聘活动员工及股东反映良好。整个竞聘活动程序严谨，组织规范，影响深远。此举不仅是塑造一流高管团队，提高决策水平的科学途径，而且激发了企业发展的活力，促使广大干部员工解放思想、更新观念，为今后更好地推进竞聘上岗和领导干部任期目标责任制的管理奠定了基础。

1. 八大创新课题的实施取得良好效果

一是效率、收入明显提高。通过优化物流运输，人员增收47%，减车32辆，节约费用1024万元；
二是管理市场化，效益提高；
三是管理扁平化。生产厂管理体制改革后，职责、职能更加清晰，无效劳动减少，调动了基层岗位人员的积极性。

1. 优化岗位结构，实现减员增效

一是新项目本着提高劳动效率的原则，采用岗位职责归并等方式，在设计新项目定员方案过程中，参照同类型企业和本企业同类型生产线的现状，确定了新的设置方案，同比减少定员209人。

二是全力推进在线岗位的减员增效。通过调整减员收入标准，推动各单位内部挖潜、优化岗位调整的积极性，全年实现减员129人。

三是借助体制改革实现减员增效。结合企业体制创新和机构改革，从结构性减员增效入手，通过优化劳动分工，理顺内部管理，从而实现减员增效的目的。2010年仅物流运输优化改革就实现减员53人。

1. 简化管理流程，提升效率

针对报表多、总结多、检查考核多、职能交叉等现象，职能处室深入调研，结合各单位提出的意见，下发了《关于发布管理要素优化意见反馈的通知》，收到了明显效果：重复的报表砍掉了，多余的总结材料不要了，无意义的检查减少了。

1. 优化创新管理模式

不断优化创新管理体制，形成了“以重点创新课题为主导、以二级单位创新为补充”的创新体系。优化了评审程序，突出了激励的时效性，调动了全员创新的积极性。2010年共整理下发重点创新课题计划6批，职能部门定期检查指导，及时了解项目实施进度和出现的偏差，提出改进意见，实现了此工作的平稳运行。

 

• 提高生产管控水平
  1. 完善基础管理工作。

组织制订了各系统的计划控制标准，重新界定了故障、事故、计划检修等管理标准；

修订了生产控制预案，强化了调度执行力，全年实现了调度指挥零失误，几次停电事故充分验证了预案的可行性。

1. 提前编制生产控制预案。

通过主动介入，提前制订各类状态下的生产优化方案或控制要点书面下达到相关单位，强化调度执行力，实现了调度指挥零失误，检修、试生产安全无事故，装卸车及外运铁水控制与衔接到位。

1. 提前介入，确保新上项目按时达产达效。

特别是二棒，在实施国内外首创“多切分低温轧制工艺”情况下，短期内消除了机械和电气设备的设计制造缺陷，综合成材率、工序能耗等关键指标达到或超过一棒水平。

1. 合理调配生产要素。

轧钢厂自二棒试生产开始，就不断探讨三个车间的品种结构调整，充分发挥二棒的装备与技术优势，将微合金化潜力较大的品种转移到了二棒生产；

有关部门根据煤炭价格市场变化及炼铁工艺的调整情况，就三台制氧机的运行方式进行了研究与测算，最终确定“夏季开二大，其它时间开一大一小”的方案。

1. 适应市场需求，停、限产等生产调整及时有效，实现了产销平衡，特别是转炉铁水比例控制、烧结机生产运行方式调整、石横焦化生产方式调整等，达到了较好效果。

 

• 标准化建设工作持续改进
  企业致力于标准化工作，其意义在于两个方面：一是明确各项工作的方向，二是可有效评价工作的质量。标准化建设主要围绕三个方面：一是标准的建立，二是标准的应用，三是标准的优化。2011年围绕这三个方面开展了行之有效的工作，效果如下：
  1. 岗位评价工作效果优良。

此工作自2010年7月开始，岗评办根据公司自身特点，将全体员工进行分类，并确定了相应的评价要素及不同权重的子要素。这些标准的确定是近年来薪酬评价最完善的一次。累计评价岗位823个，评价分数客观性、合理性较高，数据实用性较强，成为薪酬调整及分配制度改革的重要依据。

1. 体系整合工作顺利完成。

职能部门遵循简化、统一、协调、优化的原则，结合公司实际，高质量地完成了质量、环境、职业健康安全和企业标准体系文件整合工作，简化了管理流程。2011年10月，公司顺利通过了国家“AAAA级标准化良好行为企业”社会确认，成为肥城市第一家通过AAAA级标准化良好行为的企业；2011年12月，公司顺利通过了质量、环境、职业健康安全体系外部审核。

1. 销售、供应、成本效益测算等分析规范都做了相应的修订，准确性不断提高。

围绕员工违纪处罚、失职责任追究、工作标准管理等，有关部门进行了相应的优化完善。

1. 装备部、房产公司围绕供电、管网、构建筑物、检修周期、备件寿命周期等方面完善了相应的管理标准，效果已有所体现。

据统计，公司现行有效标准2870项。其中，技术标准占62%，管理标准占14%，工作标准占24%。2011年调整标准1075项，其中新增标准387项，换版标准507项，撤销标准181项，制度标准的修订完善推动了管理工作上水平。

 

云管理在企业管理中的运用

基于计算机网络技术和移动互联技术的内部管理门户，在石横特钢不断优化企业运营管理模式上，发挥了重要作用。它为石横特钢以日报管理制度为特点的精细化内部运营管理体系提供了较好的网络平台支持，对集团领导及时获取业务信息、市场信息提供了快捷、高效的途径，为石横特钢持续保持远高于同行业平均水平的盈利提供了内部管理支撑平台。

 

应用移动互联技术，建立内部管理核心平台——石横特钢内部管理信息门户

2009年2月至2010年1月，石横特钢信息中心在既有门户平台的基础上，围绕公司对进一步加强日报管理制度、创新企业内部运营管理模式的新要求，应用因特网技术和移动数字通信技术，开发了全新的企业内部管理信息门户系统（EIP）。该平台在因特网和移动互联网络上，为公司各层级业务人员和管理人员，提供了一个全新的网上办公平台，实现了日报数据网上报送、系统自动统计、定向披露，并支持集团领导和各级管理人员使用计算机、职能手机、iPad等设备，采取云管理方式，及时、准确、全面的了解企业运营状况。极大的提升了公司运营管理水平。

 

石横特钢企业内部门户系统，以满足公司高层和各级管理人员对产供销等业务系统监控为主要目标，覆盖了数据日报、统计分析、收发文、通知、公告、邮件系统、知识管理系统等业务管理需求，并利用智能手机、iPad等移动设备实现了移动互联。

 

石横特钢企业内部门户系统整体框架如下：

基于上述内部企业信息门户系统，石横特钢将互联网技术和移动互联技术应用到了企业日常管理之中，创新了管理模式，并取得了良好管理成效：

• 对企业高层而言，企业经营情况可以看得清：
  1. 领导关注的产供销等业务数据能够通过内部网站的日报获得，重要的事项和业务数据还可以通过内网邮件方式实现定向披露；
  2. 可以通过智能手机、iPad等移动设备登录内部网站，方便了领导随时随地了解业务信息和企业经营数据。
• 对各级中高层管理人员而言，企业经营风险可以控得住：
  1. 在通过各业务线的MIS系统规范业务流程、提高业务处理效率基础上，利用内部网站系统实现了相关部门之间的互联互通，关键数据可以通过内部网站的日报系统、邮件系统较为方便的监控、分析，业务审批可以在内部网站上进行线上审批，提高了管理成效；
  2. 公司为部分有移动办公需求的管理人员分配了异地移动登录权限，相关经理人可以通过电脑或智能手机、iPad等移动设备登录内部网站，极大方便了业务监管，提高了管理效率。
  3. 企业业务流程审批，方便快捷，最大限度的支持了一线业务的及时处理和催办；
• 对基层业务人员而言，高效省时做得好：
  1. 通过业务MIS系统方便了业务处理，提升了业务处理效率；
  2. 既可以通过企业内网登录内部信息门户及时上报业务数据和工作日报，也能够在移动办公情况下，通过互联网上报日报数据，方便了业务人员的成果汇报。减低了沟通成本，大大提高了工作效率。

 

石横特钢通过企业内部门户系统的建设运行，在充分利用计算机互联网技术的基础上，进一步将移动互联网技术引入了企业管理体系之中。正式利用这些新兴技术，石横特钢打破组织、时空、地域边界，同时也在依托云管理应用优化资源审批、配置等方面，带来了创新与突破。

按照石横特钢的中长期IT规划，石横特钢将在下一步的信息化建设中，将深入应用移动互联技术、同时将社交网络、云计算等新兴技术引入产业管理信息化层面，逐步打造石横特钢以ERP为基础，以社交网络和云计算为平台，并通过移动互联将信息化应用拓展到每个角落。让这个企业通过云服务平台完成行政审批，业务处理和部门高效协作，通过先进的IT技术来推动管理进步，提升企业的核心竞争力和盈利能力。

构建社交网络，推动企业文化建设

围绕员工发展，石横特钢在企业文化建设和不断完善员工培训发展体系的同时，也非常重视企业内部社交网络的建设和完善，利用党群部、工会等渠道建立较为完善的企业员工沟通平台。

在构建企业内部社交网络体系的过程中，石横特钢考察了微博、企业门户平台、内网ERP业务处理一体化建设等途径，最终出于对安全、独立、私密等方面的考虑，选择了利用金蝶微博构建基于计算机网络和移动互联技术的企业内部社交网络体系。

目前石横特钢已经以信息中心为试点着手建设具有石横特色的社交网络平台，具体目标包括：

 

• 提高内部沟通、协作效率
• 分期分批地将集团各机构、各业务线纳入社交网络，按业务和管理需要建立内部微博群组，通过高效的线上互动加强内部沟通、协作，提高企业协同运作的效率；
• 推动企业文化建设
• 基于企业微博，宣传先进事迹，弘扬正气，倾听员工心声，引导积极的企业文化。
• 推动供应链协同
• 社交网络无疑是石横特钢与其上下游客商之间，除了单纯的业务合作之外，非常重要的一个沟通平台。依托社交网络，石横特钢有效地拉近了客商距离，为变革协同方式、创新互动体系提供了新的思路，我们相信社交网络必将成为驱动石横特钢创新供应链协同的有力武器。

 

云管理深入应用展望

石横特钢对云管理的更多需求充分体现在了其下一阶段的IT规划中：

• 搭建集团统一的管理信息化平台。基于该平台实现对全集团人、财、物、产、供、销各项业务的高效协同运作，提升企业内部供应链的运作效率。
• 助力石横特钢进一步完善集团管控+活力的管控体系，通过资金流、物流、信息流三流合一，进一步增强集团公司在市场分析、成本控制等特色运营上的管理优势。比如依托信息化平台，做到随时、随地都能及时掌握第一手的市场、营销、生产、成本、人事等各个领域的准确数据，变目前的月度经济运营协调会和月度成本分析会为全业务的实时协同运作、成本实时监控模式。
• 将云计算、社交网络、移动应用等成熟新技术，引入公司内部管理体系中，实现对公司产供销等业务的移动监控，如移动决策分析、移动财务报表、移动协同、移动工作流、移动库存、移动订单、移动客户等。
• 实现和供应商、经销商网络协同。通过云服务平台，拓展石横特钢内部ERP管理平台服务范畴，建立供应商门户和经销商门户，利用计算机网络门户、手机/iPad移动应用等技术，实现协同采购、网上订货、网上结算、经销商库存管理等移动应用。
• 探索在石横特钢推广财务共享中心模式，利用云服务平台，加强总部对分支机构财务管控和运营管控。
• 将领导关注的关键指标数据，通过移动互联网络推送到领导的职能手机或iPad上，实现移动决策支持。

 

云管理的效益与价值分析

钢铁主业吨钢效益在行业名列前茅

2011年，在经济增速下滑，市场需求不足，产能过剩的形势下，我国钢铁行业利润普遍下滑，但山东石特钢钢集团公司税前利润实现12亿元，创历史最好水平，吨钢利润432元，在行业中位列前茅。2012年上半年，中国钢铁行业迎来了近10年来最严峻的挑战，全行业利润下滑94%，石横特钢的利润总额实现5亿元，吨钢利润仍居行业领先水平。效益较好的原因，成本降低是重要因素，近两年来重点经济技术指标的改善贡献率为40%，财务费用降低贡献率超过10%。
图表1：2011年4月1日至2012 年9月7日，钢铁综合价格指数

 

图表2：

石横特钢经营数据
指标	2009年	2010年	2011年
资产总额 （万元）	599954	704010	781640
企业总产值 （万元）	1074744.7	1381314.9	1849903.4
营业收入 （万元）	1442722	1592328	2099539
利润总额 （万元）	76431	65001	119061
利润率	5.31%	4.08%	5.67%

 

图表3：

长材-6.5高线

 

长材-螺纹钢HRB335 12mm

数据来源：万得资讯

 

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企业档案

石横特钢集团简介

山东石横特钢集团有限公司（以下简称“石横特钢”）是一家大型民营钢铁联合企业，地处山东省肥城市境内，公司注册资本10亿元人民币，2011年实现销售收入210亿元，利润12亿元，入库各项税金11.58亿元。自2009年以来，该公司的资产总额、营业收入和利润总额逐年稳步地增长。（见图表2）

石横特钢位列2012中国企业500强第425名，2012中国制造业企业500强第224名，位列2012中国民营500强114名；入选 “中国最具价值民企百强诚信品牌”；位居“第六届中国大企业集团暨首届企业集团竞争力500强”第306位。

石横特钢的钢材产品主要有建材（含矿用锚杆钢）、硬线、焊线、轴承钢、中小型材等。公司将“质量是第一信誉”作为企业理念，牢固树立“顾客的需求就是我们的追求”的意识，在产品及服务方面不断追求卓越。公司多次被评为“山东省用户满意企业”，优质碳素钢热轧盘条获2009年度山东名牌产品称号，石特牌树脂锚杆用热轧钢筋获得2010年度山东名牌产品称号。