关键词：战略管理
“北京华尔街”是如何缔造的？
——金融街控股的战略转型模式
平均每万平方米承载100亿资产，资产集中程度全国第一，北京金融街堪称商业地产的高端标志。在这里，聚集了1500多家金融机构和企业总部。短短一条街上，你可以完成涉及金融业务各个领域的交易，无论是信息、客户还是服务，一切都被错落有致的幢幢高楼连接在一起。
真正的“北京华尔街”。
完成这一杰作的，是金融街控股股份有限公司（以下简称“金融街控股”）。实际上，由北京金融街开始，在经过十几年的发展之后，金融街控股已经成为不折不扣的商务地产领军者，服务对象几乎遍及整个中国金融业界。截至2010年12月底，资产跃升至约542亿元，净资产约170亿元。其收入和利润增长速度分别为30%和31%，均高于行业平均速度的20%和25%。
更具有说服力的是，随着金融街控股走出北京开拓国内其他城市市场，很多客户也追随而至，从北京到天津，甚至到重庆，大楼还在挖地基就拍板买下，建筑外立面还没设计完就爽快签约。
可是，有谁能想到，如此受追捧的金融街控股，早先只是授命于政府建设意志而诞生的地产开发公司——1993年国务院批复的《北京城市总体规划》，提出在西二环阜成门至复兴门一带建设国家级金融管理中心，集中安排国家级银行总行和非银行机构总部，北京金融街应运而生——它似乎本该在完成既定使命后逐渐陨落，就如同那些与其类似的企业一样。但是，命运却因其战略的转型而发生了转折。
转型：从地产到房产
转折发生在2001年。这一年后来被认为是中国城市跨进国际化都市的开始，北京申奥成功以及中国加入WTO成为这一年的最大标志。也正是在这一年，金融街控股正式拉开转型之旅。彼时，它上市已近一年。资本市场的助力，显然为其大大增强了底气和实力。
如果留意金融街控股当时的年报，可以发现那几年金融街控股的业绩大幅增长，这些利润主要来自土地开发。实际上，从2000年到2002年，通过集中拆迁，土地业务全面加快，3年中完成了金融街土地开发量的50%，而在此前6年里，这个比例仅仅为30%。
但是，在土地开发方面大幅迈进的金融街控股，其实已经开始悄然转舵，由依靠土地开发向房地产开发为主业转型。
事实上，早在1999年，公司高层已经意识到转型的必然。当时，金融街地域的开发项目是由多家企业同时进行的，开发主体的多元化导致进度无法统筹进度。而更为重要的是，在完成金融街这块土地的开发之后，公司该走向何方？必须寻找未来的出路。
何不从金融街区域的整体开发做起，在完成金融街开发任务的同时，逐渐形成公司在区域开发方面的竞争优势？
此后的金融街控股开始着手进行一系列资产整合，剥离了所有与房地产开发不相关的业务。战略一旦清晰确定，效果立竿见影，到2002年，金融街控股的房产开发量就已经开始初露端倪，而2003年之后，房产开发已经占据了公司主营业务收入和利润的主要地位。
整体规划的魅力
当然，转型之后的金融街控股，着眼点不仅仅是简单的房产，而是整体规划的房产。金融街区域成为试金石，而整体规划也是金融街后来广获赞誉的最重要原因之一。
决策从2000年就已经开始了。那时的中国，对于是否能顺利加入WTO还众说纷纭，但这对于金融街区域的整体规划却举足轻重。未加入WTO，金融街的用户是国有金融机构，而如果中国能够顺利加入WTO，外资银行必然在几年后进入。换言之，金融街区域必须要有国际化的设计方能吸引这些客户。
金融街控股坚信：中国加入WTO是肯定的，建设国际化都市也是必然。正是这一战略判断，为金融街后来的规划定下了基调。那就是：将尚未开发的金融街中心区建设成为国际化的金融中心，为吸引外资金融机构入驻金融街做好准备。
根据中国加入WTO的承诺，2006年北京的金融服务业要对外开放，外国金融机构被允许到北京营业。金融街要想抓住机会，吸引外资金融机构入驻，则必须要在2005年建设完成中心区的主要项目。
找到这条时间线之后，金融街控股开始加快推进金融街的建设。先是进行了金融街中心区的整体规划，提出了金融街中心区的规划设计要体现金融文化、国际化、生态人性化和充满活力新理念，把金融街的建设目标从一个国家级金融管理中心提升到一个国际化的金融办公区的目标上来。在进行国际招标后，最终确定中心区的规划方案是以美国SOM 公司设计的方案为基础进一步优化，形成金融街中心区规划方案。 无论在建筑水准还是管理服务上都力求统一。
到2003年，金融街区域的产业集群的面貌已经初步清晰，银监会、保监会相继入驻。而北京金融街综合服务中心以及北京金融街商会的正式成立，为入驻金融街的金融机构提供了全面服务，解决了入驻企业的后顾之忧。在使整个区域开发的产业链条更加完善的同时，金融街控股也在今后的进一步布局中积累了经验。
而随后，金融街控股开始同时发展自持物业经营。2006年10月，金融街控股的第一座自持酒店——北京金融街丽思卡尔顿酒店正式营业，次年，金融街购物中心正式营业。这使得北京金融街区域成为一个高端的“城中之城”，越发成熟和有吸引力。
与多数地产商不同，金融街控股不满足于建设一栋建筑、一个街区，追求的是通过一栋建筑、一个街区的建设带动一个区域、一个城市、甚至是一个地区的发展。并且，金融街控股商务地产的发展重要的经验之一就是高度重视区域整体规划，注重区域软环境的建设。通过区域整体价值的提升，稳固提升项目的投资价值。至2008年北京奥运会之前，金融街整体亮相，占地一平方公里的金融街核心区开发建设工作圆满完成。一个资金密集、市场活跃、资讯发达、配套齐全、服务完善的中国金融管理中心已经呈现，并正向国际化金融中心快速发展。
以往，北京的CBD以及中关村都被认为是金融区，但前者其实以商务为主，金融服务只是配套，而后者则更着重于科技。北京金融街建成后，由于其在金融服务领域的清晰、准确的定位，以及整体规划建设和后期配套服务，其金融中心的地位，已经是不可动摇的。
走出北京
在由土地开发转型为房产开发的同时，金融街控股也同时在由区域开发商转变为全国性的开发商。
2005年，金融街控股开始进入天津，5年之后的2010年12月24日，金融街控股旗下项目“天津第一高楼”——津塔写字楼正式与第一批客户签约。中信银行、中船产业投资基金等6家国际型企业悉数进驻，其在天津深耕5年的商业地产项目开始进入收获期。
几乎与此同时，金融街控股的重庆金融项目也初结硕果，两栋高档金融商务写字楼项目正式竣工，分别交付与国家开发银行重庆市分行和中国人民人寿保险股份有限公司重庆市分公司。
与建设北京金融街相同的是，无论走到哪里，金融街控股的风格一如既往。如同在北京不惜投入巨资建设金融家俱乐部、国际化酒店和公寓，建设中心绿化广场，率先开发地下交通体系实施楼宇交通无缝对接，修护和保存了白塔寺、城隍庙等文物古迹，着眼于产业集群，整体规划和布局一直是金融街控股进行房地产开发的出发点。而这也正是金融街控股在为数众多的商业房产开发公司中独特的差异化战略竞争力所在。因为他们深信，每一个房产项目，其自身价值的增长都来自于项目外部的功能和环境的改善。
尽管授命于政府建设意志而成立，但历经近20年发展后，金融街控股却依靠战略转型抓住了历史机遇，而更难能可贵的是，转型之后的金融街控股逐渐锻炼出自身的差异化竞争力，将战略有力地落地。
转型背景
有思路才有出路
金融街控股的诞生和成长伴随着中国金融业的发展。公司的成立源于政府意志，但在圆满完成北京金融街开发建设过程中抓住了机遇，打造出在商务地产开发领域的竞争优势，同时取得了政府的信任，获得了金融机构客户的忠诚，取得政府、客户和企业三者“共赢”的结果。这些核心竞争能力是金融街控股立足北京、放眼全国重点城市，成为中国最具价值的商务地产综合发展商的保障。
从1993年成立到1999年，金融街控股的战略目标很清晰：实施政府建设中国金融街的战略意图。公司的主要业务是土地开发。1999年，公司高层意识到这种模式存在弊端，一是开发主体多元化将导致无法圆满完成政府任务；二是公司的未来没有保障。公司高层高瞻远瞩，决定进入商务地产领域，承担金融街区域整体开发。2000年，公司克服重重困难借壳上市成功，凭资本市场助力，实现了跨越式发展。此间，金融街控股敏锐地根据两个重要时点（依照中国加入WTO的承诺，2005年12月31日北京的金融服务业将对外开放，外国金融机构将进入北京；2008年8月8日第28届奥运会将在北京举办），采用倒推法确定公司的筹资手段、拆迁方式和建设进度。2003年完成了大规模拆迁，北京金融街中心区160万平方米土地整体开工建设，并于2005年基本建成。各类内外资金融机构陆续聚集到北京金融街。
2005年，金融街控股又做出两个颇具战略远见的举措：一是开发项目从北京金融街走出去；二是开始自持物业经营业务。从北京金融街走出去意味着公司将从完成政府任务的项目公司转变成了完全市场化运作的商务地产企业；自持物业经营业务将帮助公司实现经营模式的升级。至此，金融街控股成为一家兼具商务地产开发和自持物业经营的跨区域公司。
下一步，金融街控股的战略目标是进一步加强在商务地产和区域整体规划开发领域拥有的竞争优势，立足北京，面向全国重点城市和地区，以品牌为先导，以商务地产为主导产品，增持优质物业，实现房地产开发与物业经营并举的业务发展格局，逐步将公司发展成为中国最具价值的商务地产综合发展商。
战略转型
基于远见的共赢模式
金融街控股的战略转型模式总结为基于战略远见的共赢发展模式，包括方向、核心和基础三个部分（见图1）。方向是公司的使命：“建筑城市精神，提升区域价值”，这是形成发展模式的统帅，也为发展模式明确了未来前进方向。核心是“远见”和“共赢”：“远见”体现在升级业务模式获得持续发展、借助资本市场获得跨越发展、创新产品和服务赢得品牌声誉；“共赢”则体现在承担社会责任，为政府分忧，协助政府完成城市发展等目标，获得政府信任和后续发展资源、为金融结构等客户提供满意的产品和服务，获得其忠诚，并结为战略合作伙伴，以此为基础，企业获得长足发展。发展模式的基石是组织资本、人力资本和信息资本。
图1：金融街基于战略远见的共赢发展模式
1.业务升级，实现模式转型。
战略远见对于房地产企业尤显重要。因为，这个行业生存在政府不断出台的各种政策下。即使在最美好的年景，企业拼的仍旧是对整体形势的把握。在中国授命于政府建设意志成立的开发公司不只金融街控股一家，而金融街控股之所以能够在出色完成政府任务的同时，历练出核心竞争力，走上自我发展道路，源于对战略的清醒认识和把握。金融街控股没有将业务局限于土地开发，适时地展开房地产开发业务，并走向全国通过市场化手段获取更多发展资源，在具备资金条件后进而持有大量优质物业，这些战略选择为公司的可持续发展奠定了基础。
同时，金融街控股熟谙商务地产行业规律，根据市场的变化不断调整经营活动，求得公司的更快发展，同时为投资者带来更多的回报。
总之，从土地一级市场开发者到房地产开发，从出租到自持物业，从纯商务地产到涵盖住宅地产的综合房地产企业，金融街控股的业务模式顺利升级到一个全新的业态。
2.立足北京，布局全国重点区域
“立足北京，面向全国重点城市，通过开发和持有城市优质物业产品，为国内外金融机构、企业集团和城市中高端消费者提供高品质的物业产品和服务，致力于提升城市价值，打造金融街公司绿色商务地产领军品牌，实现公司持续、健康、稳健成长。”是金融街控股清晰明确的发展战略，最终使企业成长，也与城市共赢。
与北京比邻的天津，是金融街布局全国重点区域的第一站。2011年7月7日，天津环球金融中心商务体验区正式开放，预示着天津第一高楼“津塔”写字楼正式进入试运营阶段。已建成的天津环球金融中心即“津塔”位于海河之畔，楼高336.9米，地上75层，地下4层，该楼借鉴了中国传统折纸艺术形式，是天津第一高楼。
这似乎宣告着金融街模式从北京成功移植到天津。2005年8月，金融街控股竞得津塔津门项目用地使用权时，正值天津搭乘“北方经济中心”的东风，扩容解放北路金融城、打造天津金融城之际。
而早在2002年，金融街控股就已走出北京金融街，进入重庆； 2005年则先后进入天津和惠州，公司的业务模式发生过两次最大的转变：最初单纯的土地开发向房地产开发转变，再由房地产开发向“房地产开发+持有经营”转变。
3、善于捕捉机会，借力资本市场
比较上市之前进行商务地产开发的种种艰难，金融街控股在打开通往资本市场之路后的高速发展，难免让人感叹资本市场对于一个公司发展“点石成金”的战略意义。金融街控股的资本运作过程充分体现出其捕捉机会的能力。
自2000年借壳上市成功进入资本市场后，金融街控股凭借持续增长的良好业绩，于2002年、2004年、2006年、2008年，按照隔一年融资一次的节奏，相机成功实施了四次增发融资，并于2009年发行一次公司债。至此，公司通过资本市场累计融资161亿元，其中股权融资105亿元，占公司2010年末净资产的61%。2010年和2000年相比，公司净资产规模增长了86倍（复合增长率54%），净利润增加了45倍（复合增长率31%），为公司实现跨越式发展奠定了基础。这种持续融资的效率在中国资本市场通过收购重组间接上市的公司中是不多见的创新案例。金融街控股也因此荣获第二十二届北京市企业管理现代化创新成果一等奖。
自2010 年起，经济形势复杂、政策市场多变、住宅市场呈现观望与低迷态势，酒店、商业、写字楼物业为主的商务地产市场行情启稳反弹，走出行业周期低点，市场动荡和政策多变给各个地产公司的经营管理带来了新的机会和挑战。在行业低迷之际，资产优良且现金充足的金融街控股又开始了新一轮扩张之旅。以总价18.07亿元拿到昌平北七家工业区配套住宅项目用地（配建中小套型普通商品住房）土地使用权，接着又斥资38.8亿元拿得重庆两块地。此外，为更好地为入驻机构提供服务，金融街控股再次组织优势资源，从区域的软环境建设入手，进行金融街深耕，并积极关注金融街拓展。
4、勇于承担责任，获得政府信任支持。
金融街控股始终将城市发展的需求放在第一位，勇于帮政府分忧，承担社会责任。北京金融街、天津环球金融中心、重庆金融中心，一个个成为城市名片的建筑群的拔地而起，工程进度、销售业绩等一个个超乎社会预期的目标的实现，为金融街控股赢得了良好的口碑。金融街控股在商务地产领域的品牌影响力已经确立并快速提升，得到更多地区政府的肯定。
在作为公司发源地的北京，金融街控股成功将北京“金融街”打造成为资金密集、市场活跃、资讯发达、配套齐全、服务完善的国家级金融管理中心，并正在向国际化金融中心快速发展。聚集于金融街地区的金融产业已成为推动首都经济持续高速增长的优势行业和支柱产业。金融街地区每平米年贡献税收超过4万元，从2006年开始，金融街对西城区税收的贡献比例超过55%，对北京市税收的贡献比例在20%以上，2009年，这个比例上升到75%和30%，实现了跳跃式增长。2006年起，金融街已经被北京市政府外事（港澳事务）办公室列为“市属重点对外参观单位”，接待国内外和港澳台地区的各级政府领导、社会团体和友好机构的参观访问。来访客人和已经入驻金融街区域的中外金融人士对金融街中心区的建设水平给予了高度评价。金融街的模式获得了社会广泛认可。屹立于西二环内侧的金融街区域成为展示新时期北京城市建设成就的一个崭新亮点。
在天津，津塔土地是2005年8月5日中标的，做完前期准备，于2007年开工。当时规划条件是限低260米，而天津市政府希望不低于国贸三期330米的高度，这意味着成本增加。金融街控股没有辜负政府的信任，克服了经济压力，津塔最终落成高度为336.9米。金融危机期间，当时销售前景不明朗，原材料价格处于高点，几乎全世界的高层建筑都停工了，但津塔没有停工。津塔用的是钢板剪力墙结构，用钢量大约6—7万吨，2007年毛板的价格是7000—11000元/吨左右，加工费每吨也要3000元，到2008年下半年，价格降了30%—50%。金融街控股顶着压力完成了任务，由于其按期竣工、质量可靠，取得了非常好的销售业绩。
在重庆，重庆金融中心筹备开工的时候，整个江北金融城出让地块至少有20个，却没有一个开工楼。当时重庆渝中区写字楼租金90—100元/月平米，一天一平米3块多，售价也就1万上下，成交量稀少。政府很着急，希望金融街控股能带头开工。公司顶着市场的巨大压力表示坚决按重庆市政府的要求干。4月份开工剪彩，重庆市市长亲自出席，并在与项目部全体人员合影时说：“今天我们合影，后面还什么都没有，是4平方公里的一片空地，希望几年以后，等你们竣工的时候，咱们再来照张相，那时候后面就有内容了。”金融街控股在建设重庆金融中心过程中，引进了4个主要的金融机构，包括人民保险、国家开发银行、平安保险、华夏银行，使得江北金融区有了好的开头。重庆主管城建的副市长在房地产调控工作的会上表扬金融街控股，不仅是来重庆谋利益的，更为重庆的发展做出了贡献。
正是由于金融街控股不计企业私利，勇于为政府分忧，承担社会责任，获得了政府的信任和后续资源上的支持。邀请金融街控股参与本区域开发的各级政府越来越多。继天津环球金融中心后金融街控股在天津又取得了大都会项目的开发权。天津市领导在津塔封顶典礼致辞时说：“只要是金融街控股的项目，天津市委、市政府各职能部门要全力以赴给予支持。”这是对金融街控股追求卓越、不断进取所付出努力的最好肯定。对于中国的房地产公司，毋庸置疑，政府的信任和支持是至关重要的。
“建筑城市精神，提升区域价值”的使命是金融街控股勇担社会责任精神的高度浓缩。将社会责任置于首位使金融街控股获得了政府信任。
5、客户利益至上，谋求共赢。
房地产行业需要分工协作，从设计、拆迁、建造到销售和后期物业管理，都有第三方专业机构参与。金融街控股明晰所承担的资源整合者的角色，非常关注相关利益人，尤其是合作伙伴、供应商和客户。
金融街控股非常注重对合作伙伴和供应商的遴选，从不与实力不强、信誉不好、做事一般的供应商合作，始终将好的合作伙伴和供应商视为完成任务不可或缺的资源，强调平等对待，与其实现互利共赢。
对于客户，金融街控投更是将其视为立身之本。金融街人具有荣誉感驱动的追求卓越的精神，这种精神被视为企业的灵魂。完美地做事，为城市留下永恒的建筑精品，为客户提供满足需求的好产品及不断提升的服务，一直是金融街人的奋斗目标。2003 年，金融街经过10 年的开发建设已初具规模，金融街控股发现随着硬件环境的完善，区域软环境建设和细分服务需求随之产生。因此，金融街控股发起设立了北京金融街商会，以提供务实的服务发展成为受金融企业信赖和政府倚重的平台和窗口，成为金融街软环境建设的重要标志之一。北京金融街商会成立之后，依托此前已经存在的金融街控股服务中心，很快进入角色，成为服务区域企业和增强金融街吸引力的重要窗口。截止到2009 年底，经金融街商会受理兑现的金融企业申请市区两级政府的金融产业优惠政策兑现金额超过10 亿元，包括购租房补贴、高管退税等，使区域内符合条件的金融企业及时得到了政策优惠。金融街商会已把金融街大讲堂、金融街论坛、金融街沙龙做成了系列、定期举办的高端业务交流平台。金融街商会还以教育、医疗、单身联谊服务为重点，发挥商会整合区域资源的优势，为会员单位提供一系列务实服务。这些都在不断提升金融街区内企业所获得的价值。即使对已经成熟的硬环境，金融街控股仍旧在不断精耕。金融街上原来有一排树采用了比较矮的树种，公司为了给客户创造更好的环境，主动投资将这些树全部更换成了更高大粗壮的树种。
对于处于建设期的项目，金融街人对细节的追求近乎苛刻，在项目建设过程中经常发生追加项目预算的情况，目的就是为了为客户提供更好的产品。
正是这种精益求精，追求卓越的对待产品和服务的精神，使金融街控股获得了客户的忠诚。很多客户追随着金融街控股外拓购买其产品，从北京买到天津，接着买到重庆。公司的很多幢楼还在挖地基就被客户买下了，甚至有的客户在建筑外立面还没有设计完就与公司签约。正是因为客户相信金融街控股不会偷工减料，不会把公司的利益最大化，侵害客户的利益。
运营转型
信息化提升管理水平
随着业务在内容和地域上的拓展，金融街控股发现，传统的项目运作方式由于存在着管理手段单一，缺乏整体控制，经常出现由于信息沟通不畅导致市场环节反馈的客户需求反映到工程部门时已严重滞后。而且由于总部职能部门和子公司职能部门对项目的层级管理，导致过程审批时间长，项目周期拖延。经常出现项目预算费用需不断追加，成本无法控制。自2005年底，金融街控股开始规划运用信息技术搭建管理平台，建立面向集团型房地产项目管理的高效项目运作和管理机制。经过几年的努力，金融街控股目前已经建立了统一的房地产一体化信息管理平台，实施并完成了企业门户及办公自动化系统、核心业务系统、业务支撑系统、风险管理系统和网站系统五大系统及配套的网络及硬件系统建设。
1、以地产信息管理平台为基础，规范流程，实施各业务系统之间的协同办公。
要为客户提供最好的服务，在激烈的市场竞争中赢得先机，就必须不断进行内部流程的改进和优化。对于房地产开发，由于专业化分工越来越细，总包、分包、监理、造价咨询公司、施工单位、项目部等共同结成了开发团队。由于缺乏高效的沟通平台，交流手段限于会议、电话等传统的方式，在各事项协调和审批中损失时间成本的现象十分严重。金融街控股建立一体化信息管理平台后，实现了集团房地产项目网上协同工作，有效地解决了这一矛盾。一体化平台建立了项目部、子公司、总部职能部门、公司领导层通过一体化平台实现招标文件、合同审批与付款、洽商变更、销售策划等事项网上流转，大大降低了因传递而造成的时间延误，提高了文件审批的效率。根据运行统计，与原手工审批方式相比，各审批事项网上签批提高流转速度30－70%，有效地促进了项目周期的控制。此外，在各事项间通过一体化平台提供的关联信息，使各环节间大大减少了信息确认、沟通协调等时间损耗。例如，通过平台在工作流中建立的费用控制功能，使各事项根据年初预算金额由系统自动统计当前支出金额、剩余金额，使审批人根据系统提示信息直接做出判断，快速决策。
2007年初，金融街控股进行了组织结构调整，总部由原来的业务管理转变为职能管理。一体化信息管理平台有效地确保了业务上的跨地域职能管理和审批的高效完成。2007年5月，手机办公的开通使用使得金融街公司的网络化办公又前进了一步。无论何时何地，只要通过手机，即可以登录一体化平台提供的手机办公界面进行文件办理。对于重要的审批事项，平台还提供了短信提醒的功能。
2、以计划为龙头，实施对项目全生命周期的任务管理。
在一体化信息管理平台中，建立了从项目策划、开发、验收，直至后期物业服务、客户投诉的建筑产品全过程管理流程，实现对项目全生命周期的任务管理，更好地为业主提供服务保障。金融街控股以项目全生命周期为标尺，搭建各项计划任务清单，通过建立各项任务间的前后置关系，确立各项任务责任单位、责任人、计划及完成时间等属性，运用一体化平台提供的即时消息提醒、工作事项审批流程及各类业务数据库的关联，最终建立起项目各任务事项联动的统一载体。通过任务的执行，不但将当前工作任务的进展情况完整地记录下来，还将同一事项的质量、安全、成本、进度、资源、文档、审批、考核等信息集成起来，对于有效的控制项目的进程，实现项目目标提供了管理工具。
图2： 通过计划任务的关联实现对项目全生命周期的管理
3、实施收支两条线，全面整合业务操作。
金融街控股通过信息一体化平台还打通了任务、合同、成本、采购、销售间的割裂关系，项目收支关系在一个界面即可清晰呈现，对于需要快速响应市场需求的决策者来说，无疑成为竞技场上的一把利剑。根据对以往同类项目的收益情况比较，在新项目拓展中提供了决策参考。
图3： 房地产项目收支综合视图
4、依托网络资源，联通业务外部沟通渠道。
金融街控股借助网络与合作伙伴一起共同为客户提供最优质的服务。公司通过网上采购平台实现了网上供应商注册、网上招标信息发布。与一体化平台中的招投标管理相结合，实现了招投标过程的标准化管理。同时，通过对已经执行完成的合同的履约评价，积累了提供房地产开发各类合格供应商4000余家，为今后的各类项目开发积累了合格的供应商资源。在与监理、造价咨询单位等合作伙伴的业务合作中，也逐渐推行网络化办公。为客户提供最好服务的基础上，实现合作双方的共赢。此外，还建立了与律师事务所的网络通道，据统计，每个合同比原有的审阅时间约缩减1－3天。
5、持续提升企业标准化程度和管理水平。
在一体化平台的实施初期，金融街控股并没有对流程进行大范围调整，将原有的业务流程进行整理植入一体化平台。经过近一年的上线运行后，由公司总经理亲自担任管理流程标准化建设小组组长，结合管理和技术创新，进行了全面的业务流程梳理。在工程建设、规划设计、市政建设、项目建设、成本控制、经营管理等方面形成了一系列完善的标准，并固化于企业的日常工作中。正是因为认识到信息化实施的客观规律，使得信息化与企业管理形成了相互促进、相互提升的良好效果。
6、通过平台预警系统有效控制风险。
金融街控股始终坚持未雨绸缪，树立内控意识，以积极的态度加强风险防范。一体化平台中建立了大量的提醒和预警功能。如项目合同到期提醒、客户贷款提醒、计划任务超期预警、成本超支预警等，当符合预定的条件时，这些提醒和预警便会随时提示经办人，如果经办人没有登录系统，还可通过短信进行提醒。此外，通过在审批流程中引入费用控制，审批人可在审批中随时查看预算费用额度、实际支出金额和剩余金额，以便于审批决策参考，提高了风险管控能力；通过合同数字化管理进行合同执行预警，降低了合同执行风险。
在一体化信息管理平台中，还通过为决策层建立项目全生命周期的综合视图，使项目成本、项目进程、项目回款在一个视图中直观展现，辅助决策人员统一安排资金使用，宏观把握项目进程。
文化转型
责任与共赢
在发展过程中，金融街控股形成了与时俱进、追求卓越的企业文化。正是这种永不满足于现状的执着精神，支撑着金融街人每走一步就跨上一个更高的台阶。
金融街控股始终秉持“建筑城市精神，提升区域价值”的企业使命，和“基业长青，建筑永恒”的愿景。在项目的设计、建设中时刻考虑政府的需要、城市的特点、客户的需求，将其置于公司利益之上。保证建筑与城市和谐地融为一体。同时，通过提升区域价值贡献于城市，获得客户和政府的信任，赢得自身的基业长青。
每个金融街人的骨子里都浸润着深深的荣誉感，被视为企业的灵魂。如何完美地做事，为城市留下永恒的建筑精品，为客户提供满足需求的好产品及不断提升的服务，一直是金融街人的奋斗目标。正是这种精益求精，追求卓越的对待产品和服务的精神，使金融街控股获得了客户的忠诚。
金融街控股的企业使命构筑了基于战略远见的共赢发展模式。表明金融街控股立世行事的信念和文化核心，也是对重要利益相关者：政府、社会、顾客、股东的承诺。
与政府关系方面，金融街控股勇于帮政府分忧，承担社会责任，和当地政府一起肩负起城市规划发展的重任。金融街控股在商务地产领域的品牌影响力已经确立并快速提升，得到更多地区政府的肯定。为此，金融街控股也获得了政府的信任和后续资源上的支持。邀请金融街控股参与本区域开发的各级政府越来越多。但金融街控股并没有盲目扩张，而是根据自己的核心能力甄选项目，对于那些不适合本公司的项目，金融街控股也为一些地区政府提出了专业建议，协助其提高决策的科学性。
员工培养方面，金融街控股非常注重专业人才培养、引进和梯队建设。房地产项目开发周期较长，与直接积累相比，间接经验传承的效率更高。金融街控股于2006年建立了内部培训师制度，充分调动员工的创造力和积极性，使其掌握先进知识和技能，并传递给更多员工。2011年，金融街控股已有内部培训师近80名，其中高级培训师6 名，中级培训师10 名，培训师40 名，助理培训师16 名。此外，每位正职管理者都有培养后备干部的职责，并列入考核指标。一支忠诚、敬业、专业、有活力的员工队伍确保金融街控股可以承担其公司使命。
对待股东，金融街控股一直以诚信为原则，坚持信息公开。同时通过分红等方式让股东分享到公司的经营成果。
在公益事业方面，金融街控股在企业发展的同时，不忘回报社会，捐款、捐书等公益活动在公司已经成为常态。
远见先行，共赢未来
18年来，尤其是2000年成功上市后，金融街控股发展迅速而稳健。公司盈利规模快速提升，盈利能力达到行业优秀公司水平。上市前ROE、收入、利润增长率平均分别为7.15%、61%和98%；上市后ROE、收入、利润增长率分别达到了21.7%（剔除2000和2001年极值影响为18.1%）、28%和32%，均达到了行业优秀公司水平。
2010年，金融街控股综合实力在沪深上市公司的排名居前。无论市值、资产规模、净利润，公司均处在沪深地产上市公司第一梯队。
图4： 金融街公司与沪深地产上市公司经营情况比较2010 年，房地产全行业面临巨大挑战，标杆企业纷纷调低企业的发展目标。这一年，也是金融街控股上市10 周年，公司的收入和利润增长速度，全部高于行业平均速度：收入增幅为30%（行业20%）利润增幅达到31%（行业25%）。
金融街控股经过多年的经验积累，在商务地产开发，特别是区域开发和商务综合体开发领域形成了较强的竞争优势，基于战略远见的共赢发展模式日渐清晰。通过北京金融街、天津津塔、重庆金融中心项目的完成，金融街控股逐一圆满地实现了城市发展的愿望，获得各地政府的信任，获取项目的能力大大提升。同时，忠诚客户的价值得以展现，加上金融街控股自持物业的发展，保证了公司在价值链后端的盈利能力。更重要的是，一个个商务综合体的完成，历练了金融街控股对商务地产全价值链的理解和把握。一个个成为城市名片的城市商务群的建成，为金融街控股赢得了政府的信任。2011年，金融街控股在北京、天津、重庆、惠州等地土地储备超过800万平方米，为公司的持续发展奠定了基础。
- 基于战略远见的共赢发展模式使金融街公司获得跨越式发展，并构筑了竞争壁垒。
金融街控股基于对地产行业发展规律的把握，做出了极具战略远见的决策，实现了企业发展“三级跳”：从一级土地开发商转变为整体商务地产开发商，上市筹资扩张规模，自持优质物业。在此过程中，通过资本市场助力实现企业能力的大幅度提升，更加出色完成城市发展需求，为政府分忧，进而获得政府的信任和对未来发展的支持。这些高瞻远瞩的战略选择成就了企业跨越式发展，并为公司未来可持续发展奠定了基础。
金融街控股基于战略远见的共赢发展模式体现了两个关键要素：远见和共赢。注重长远发展而不是眼前利益，谋求与客户和社会的共赢而不是本企业的私利，这是超越行业界限的至高追求。这两个要素可以视为金融街控股发展模式中的重要基因，为公司未来的发展定下成功的基调。可以预见，在未来的发展中，金融街控股依然会紧握市场和行业发展的脉搏，制定灵活性的战略，求得公司的稳健快速发展，为更多城市的区域开发和经济发展做出贡献，同时为投资者带来更多回报。
总结其发展模式，金融街控股创建出来的以“北京金融街”为范例的区域开发商业地产的模式对我国各个城市，尤其是正处于发展中的二线城市的区域规划和发展具有重要参考意义。如何以“政府引导，企业运作”的指导思想，将城市规划任务完成好，金融街控股做出了表率。
表面上，金融街控股基于战略远见的共赢发展模式无法完全复制，但从理念上看，其发展模式中的两个关键词，“远见”和“共赢”是值得不限于房地产行业的企业，尤其是处于变动环境中的企业借鉴的。首先，如何把握行业发展规律，善于捕捉机会，基于对产业的洞见发展出自身核心竞争能力。其次，如何协同企业自身利益和所承担的社会责任、以及客户的利益，赢得企业的基业长青。
附1 金融街档案
企业简介
金融街控股股份有限公司（以下简称金融街控股），是主要从事金融街区域的总体规划、土地开发、房地产项目开发和综合管理的房地产开发企业，是北京一家国有资产控股的上市公司（股票代码：000402）。
1993年10月，《北京市城市总体规划（1990－2010年）》中提出要在西二环阜成门至复兴门一带建设国家级金融管理中心。为了实施这一跨世纪宏伟工程，北京市西城区政府于1993年初组建了北京金融街建设开发公司（金融街控股前身），自此拉开了金融街建设的序幕。
历经十八年锲而不舍的努力，金融街区域大规模的开发建设已宣告结束。至2008年，金融街整体亮相，占地一平方公里的金融街核心区开发建设工作圆满完成。而今，金融街及周边区域，已聚集了1500多家金融机构和企业总部，成为北京市金融机构聚集密度最高的地区。金融资产规模达到40 万亿元，占全市的82%，占全国的47.6%。一个资金密集、市场活跃、资讯发达、配套齐全、服务完善的中国金融管理中心已经呈现，并正向国际化金融中心快速发展。
伴随金融街的飞速发展，金融街控股快速成长。从成立之初200万元启动资金的一个小型区属房地产开发企业发展到总资产逾500 亿的上市企业，积极探索现代化管理模式，不断打造企业的核心竞争能力，适时调整发展战略，立足北京，以品牌为先导，面向全国重点城市和地区，以商务地产为主导产品，增持优质物业，实现房地产开发与物业经营并举的业务发展格局。 截至2010 年末，公司总资产达541.7 亿元，净资产达169 亿元，净利润达17.8 亿元。公司多次荣获“中国最佳金融生态区域奖”、“中国地产十大实力品牌”、“最具影响力创新企业”、 “中国蓝筹地产企业”、“中国建筑工程鲁班奖”、“全球土地协会大奖”等荣誉称号。同时，“金融街控股”的品牌价值在商务地产开发领域居领先地位。
组织结构
金融街控股的组织结构如下图：
图1 金融街公司组织结构
- 公司本部：本部各部门为管理职能部门，下属职能以工作小组形式开展工作，不承担管理部门职责。本部包括业务支持线和业务线。业务支持线包括审计部、董事会办公室、服务中心、投资管理部、发展计划部、财务管理部、人力资源部、行政办公室、风险合规部。业务线包括产品研发部、项目管理部、品牌客服部、招标采购部和资产管理部。
- 子公司：负责具体房地产项目的开发、营销和服务。
高管谈转型
刘世春：如何把握战略机遇？
中国管理模式杰出奖遴选专家对话金融街董事长刘世春
Q：从土地开发到房地产开发，金融街是如何实现转型的？
刘世春：到2005年金融街就基本上建成了。从开始时以土地开发为主，到后来逐渐补充实力，抓住机遇，克服困难，主导这个地区的整体规划与发展，在这个过程中，我们构建了金融街的发展模式，那就是：政府主导，企业实施，政策支持，市场运作。在这个过程没有要政府的钱。
企业下一步怎么发展？我们做出两个重要的战略选择：一是选择走出去；二是金融街的价值开发。这两个战略选择带来的影响之一就是公司的市场化。实际它的背后的这种深刻的含义是金融街控股从一个完成政府任务的项目公司，开始走向完全市场化，到社会上去找资源，去满足企业的发展。第二个深刻的背景就是公司经营模式的升级。第一次升级是从2000年前后从土地开发升级到房产开发。2000年到2005年是房产开发，从2005年之后叫房产开发加自持物业经营，我们持有了酒店，商业，写字楼，公寓，餐饮等大量的物业。
Q：您认为金融街上述转型成功的关键是什么？
刘世春：我们凭借的实际上有两点：第一，金融街品牌的打造；第二，模式和理念的创新。商务地产与城市和产业高度相关，需要处理好与城市政府的关系，兼顾客户面的利益，同时也必须保证公司的利益。所以，我们核心的理念就是要处理好政府、客户和公司这三者关系。我们在这里花费了心思，增加了智力的投入和财力的投入。当然，努力付出的回报也是不错的，包括在重庆，天津和惠州。
Q：如何满足政府的需求同时，又兼顾公司的利益？
刘世春：我们无论走到那里，都会强调第一要和政府合作，我们和政府共同策划，依据我们的经验提出建议。比如政府想把某一地区建设为金融区，如果我们看到这个地方不适合做金融街，就会提出我们的想法，很多政府也采纳了我们的建议，因为在金融街的开发上我们积累了经验，并了解这一领域的规律。
Q：面对未来的市场增长的机会，公司在战略上是否会有一些调整呢？
刘世春：战略不会调整，但是模式要随着时代的发展要调整。我们现在叫开发和自持并举，其中自持物业就是满足未来的这种需求，因为金融街是一家房地产开发公司，而城市建设的快速发展是有历史阶段的，到了某个历史阶段开发量就会下来，而存量的经营就成为主战场，所以我们是要瞄准未来的。
从开发角度，有两种主要的模式：一种模式就是具备条件的模式的郊区化，包括通州商务园；一种是存量建筑的功能改造和升级调整，这种升级调整在每个城市都是会持续下去的。
Q：公司如何保证这种战略不折不扣地执行下去？
刘世春： 战略实施的保障条件包括三个层面：第一个层面是人，我们强调内部人的市场化待遇，我们倡导事业留人、感情留人、待遇留人。首先是事业留人，只有事业发展了，人才才能有发展的空间，除此之外，我们从感情上关心员工，再一个就是待遇，我们每年做一个薪酬调研，使我们的薪酬水平与我们在行业中的地位相适应。我们对外部招聘和内部培养的员工一视同仁，我们的理念是任人为德、任人为能、任人为贤。
第二层面是管理，一家600亿左右规模的房地产企业，基本上都会在十个以上的城市搞开发，我们只有四个。这使得我们的管理更可控、风险更小，同时也使得效益管理的费用更低，这个路径我们认为是科学的。
第三个层面是与政府的更好的结合，这是战略实施的前提，当然政府能给你提供的也只是原材料，是否能干好还取决于你对规律的把握能力。
