关键词：战略管理
核变，何变？
——南方报业传媒集团的聚合战略模式
在中国看新闻，无论身处南北，喜爱报纸还是杂志，要想避开南方报业都并不容易，从党报《南方日报》，到享誉一时风格独特的《南方周末》，还有风行全国的《南方都市报》，经济新闻报纸中首屈一指的《21世纪经济报道》，以及《21世纪商业评论》、《南方人物周刊》、《mangazine名牌》、《城市画报》等等，都出自南方报业旗下。
办好一份报刊并不难，难的是几乎份份都能出彩，所谓龙生龙、凤生凤，很长一段时间来，南方报业很有些“子又生孙，孙又生子，子又有子，子又有孙，子子孙孙无穷匮也”的态势，创造出中国报界的奇迹。
更严谨一些总结，南方报业集团的扩张，其实采用的是“核变式”。而这一战略，可谓开创中国报业先河。
多品牌“裂变”
和大多数企业一样，成功的战略往往是在不断变化的动态环境中一点一滴逐步形成的。南方报业从《南方日报》开始的战略的延伸，正是经历了一个逐渐摸索的过程。延伸的第一个结果——《南方周末》创刊于1984年。与其说是大战略布局下的成就，不如说是应对市场竞争的被迫尝试。改革开放之后，晚报复兴，地市报纸形成“割据”态势。作为一张省委机关报，《南方日报》的市场受到不小的冲击，打造一支新生力量成为不错的选择。
正是基于这一点，《南方周末》一诞生，便携带着浓厚的市场意识和竞争意识，很快便形成了自已的鲜明品牌个性。几年时间，其发行量便已突破百万，营业额更是超过亿元，声名日盛。
11年后，南方报业再次出手，《南方都市报》面世。此时，机关报的困境加深，《南方都市报》的市场竞争力意识也因此更为浓重，并因此迅速崛起。1999年，南方日报报业集团重组了具有40多年历史且当时每年亏损数十万元的原《广东画报》，并将其更名为《城市画报》。次年，南方报业如法炮制，兼并了原广州市体委主办的体育报，易名为《南方体育》。只不过这一次，新生子被安排给《南方都市报》进行“孵化”和培育，成形后再分离出来，独立成长。
至此，南方报业的多品牌战略已经明确成形。不过，那时南方报业集团充当的仍然是“父辈”，真正的“核变”，即：“子生孙”式的战略在2000年之后才逐步成型。当然，早在将《南方体育》安排至《南方都市报》进行孵化之时，这一战略其实已经初露端倪。
2001年初，南方报业旗下再添新丁，《21世纪经济报道》创刊。时至今日，南方报业当年的这一举动已经成为经典案例广为传颂。和之前创办的几个子报均有所不同，《21世纪经济报道》引进了外部资金以及发行资源，还组建了经营公司，成立了董事会，并开始试行管理层人员持股，要知道，他们可都是事业编制在编人员。——这个新成立的一员开始尝试建立相对规范的公司治理结构，组建了一个由报业集团控股的经营公司，已经颇具传媒业中与众不同的新貌。
那时，正是都市类报纸的蓬勃期，经济类报纸尚属蓝海，而南方报业尽管已经繁衍多时，但对它来说，在经济类领域也是空白。所谓多个拳头出击，显然，这个新拳头能进一步提高它的竞争力。
由于资金紧张，加之出于分散风险的考虑，南方报业最终充当了第一个吃螃蟹的人，在经营环节将外部战略投资者引入进来。不过，此中更大的考量是，借此机会，进行体制和机制的创新。
“双方合作的起点定得比较高，不是停留在资金层面上的合作，也不仅仅是经营业务方面的合作，而是一开始就着手探索建立一个现代公司制的治理结构。从今天的角度看，这两项颇具前瞻性的决策，从根本上奠定了21世纪经济报道乃至以后的21世纪报系成功的基础。”时任南方报业集团总编的范以锦在后来回忆时，如此评价说。
《21世纪经济报道》随后创下了创办次年就实现盈利的奇迹。而就在它以全新的市场化的品牌理念来运营尝试时，南方报业集团多品牌战略开始逐步深入。
——真正的“核变”开始了。
在《21世纪经济报道》的品牌有了广泛的社会影响力之后，2003年，21世纪报系成立。利用这个平台，延伸出了《21世纪商业评论》、《商务旅行》、《理财周报》等报刊及其他子项目。“21世纪报系”、“南方周末报系”和“南方都市报报系”共同构成南方报业集团下的三大报系。而到了2004年年初，南方报业集团进一步设立了集团战略运营部，集团社长亲自挂帅，兼任战略运营部主任。这对于整个集团整合资源，培育强势品牌大有裨益。
多品牌战略有效提升了南方报业的核心竞争力，使南方日报报业集团形成了合理的报业结构，集团呈现出全国扩张之势，被誉为“报业结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强的报业集团”。而因为多品牌战略的实行，经营风险也大大分散。
走向“聚变”
其实早在“核变”的同时，“聚变”的种子就已经埋下。
2003年南方报业集团进行报系整合时，新的“核变”发展战略就已经奠定了基础，即以“聚合式”战略推动集团从品牌竞争走向全媒体融合，占领媒体产业竞争的制高点。其基本涵义为：通过集团旗下不同媒体形态的聚合、不同媒体品牌的聚合以及不同业务单元的聚合，将南方报业打造成为数字化时代的跨媒体、跨行业、跨地域的传媒集团。
随着互联网的发展，外界对于传统媒体一片唱衰之声。但在南方报业集团现任董事长杨兴锋看来，虽然新媒体给传统媒体带来了强劲挑战，但是传媒市场远远没有成熟，仍有巨大的“增量”空间。与挑战一样，机会也层出不穷。
也正因此，战略管理对传统媒体的重要性愈发凸显。
这当然是南方报业的长项。在全国的传媒行业里，南方报业也堪称最早引入战略管理，并通过实施多品牌战略获得成功的媒体。
但是，尽管如此，仅仅停留于现状显然是不现实的。在资讯资源越来越打破边界日益融合的今天，人们需要的，是更为灵活多元化的展现形式，以及更为多角度解读的信息。显然，尽管体态日趋庞大，但对于某些业务领域来说，南方报业依旧是陌生的，也因此，在整个报业集团的范围内，进行资源组织能力和业务经验的有效整合、扶植和共享，成为其最为明智的选择。2009年，南方报业媒体聚合战略也正式出台。它为自己定下的目标是：在未来5～8年内成为国内领先、国际知名、资产和销售均超百亿的报业集团。
“有人在过冬，我们就要去进攻，向全媒体方向发展。但全媒体不等于网络媒体，而是各种媒体形式并存。我们要做的，不只是报纸产品的提供商，而是内容提供商和服务提供商，要打破媒体的界限，哪一种传播效果好就用哪一种。”杨兴锋援引南方报业内部观点说。
当然不可能一蹴而就。实际上，南方报业将这一聚合战略分为四步。
第一步是每家报纸都有自己的相关网站，实现报网互动，推出滚动新闻；第二步是整合网络平台；第三步是用公司制办法来运作新媒体；第四步是媒体融合，就是将新闻信息发到统一的编辑平台，加工以后，选择适合的、不同的平台发布和传播。
现在，第一步已经完成，整个战略处于稳步推行当中。尽管还无法判定最终结果，但在某些方面，南方报业已经展露出可喜的苗头，诸如在媒体融合方面，现在南都报系推进的“南都，无处不在”，就是一个有益试验。
2010年，南方报业集团营业收入24.7亿元，利润1.96亿元、下辖11报8刊、4家网站、1个出版社，涉足平面、会展、实业、地产项目、传媒公益等8个模块，已经形成全媒体生产能力和全介质传播能力。这一年，距离其走出裂变的第一步——创办《南方周末》已经过去了26年。在这26年里，业界众多“吃螃蟹”的创举都是南方报业所为。
下一个20年，它能如愿完成最新的转型吗？
转型背景
与时俱进
近年来，南方报业传媒集团的强势崛起及强大后劲，一直为人瞩目；其成长路径和运营思路，一直引人探究。而南方日报报业集团的多品牌战略之所以取得成功，根本原因在于它是一个基于市场的战略选择。
让我们来看影响南方报业发展的外部环境因素：首先，从宏观层面看，国家文化体制改革与文化产业政策调整给报业带来挑战与机遇。在不断推进的文化体制改革下，传媒企业由“事业单位、企业管理”的双轨 制向更加市场化的企业整体转制方向改变，向建立现代企业管理制度与公司法人治理结构方向转变。作为国内领先的平面传媒集团，南方报业必须充分利用时代机遇，实现自身的跨越式发展。
第二，从技术因素看，媒介日趋融合，“大传媒时代”呼之欲出，传统媒体的内容制造需要与新技术、新渠道的信息发布的速度和宽度优势相结合，实现多媒体融合发展。
第三，从市场因素看，应对传媒市场更加激烈的竞争，改变过于依赖广告市场盈利的模式。当前社会结构对报业为代表的平面传媒转型提出了新的要求，而传媒经营主体的多样化、新媒体的替代性和混业竞争使传统的报业平媒面临进一步萎缩的趋势，只有寻找到合适的转型出路，才能摆脱颓势，涅槃重生。
第四，从传媒业商业模式的国际趋势看，现在的传媒产业越来越依靠企业的品牌增值服务、产业的运作而不是过度依赖广告来获得盈利，而我国的报业传媒、电视传媒仍然停留在过度依赖广告实现盈利的商业模式中。要想成为传媒业的大集团，在国际化竞争中占有一席之地，就必须改变这种单一的盈利模式，通过品牌、资本、产业的发展，提升报业集团的国际竞争力。
我们再来看影响南方报业集团转型的内部因素：首先，南方报业集团过去的“核变”转型为公司的发展创造了“核”优势，提升了公司的品牌运作和综合管理能力，但也使公司陷入了品牌无限发展延伸的“刚性”路径依赖中，不利于公司向全媒体融合的产业转型，必须探索新的“核变”转型战略超越品牌裂变，实现从平面媒体向媒体的战略转型。
第二，技术的变革要求南方报业传媒集团必须用“核聚变”方式抓住新技术创造的机会、应对新媒体带来的挑战。网络、移动通讯、户外电子媒体等新媒体技术的出现为报业集团的战略扩展创造了技术条件，并且为集团内部资源的战略整合提供了信息平台。同时，新技术创造了许多新的媒体形态和媒体载体，它们成为平面媒体新的“替代者”。
第三，市场消费环境的动态变化要求集团创造品牌传播、整合品牌传播、扩展产业价值链。当前报业竞争、跨媒体间的竞争更加动荡激烈，战略竞争的形态、竞争的手段和专业营销更加复杂多样；而客户和读者的需求更加个性化、“分众化”、碎片化。这要求传媒企业既要有多样化的核心品牌，又要不断聚合集团核心品牌的市场营销资源和采编资源，通过交叉整合满足市场和客户的需要。
战略转型
战略“核变”
从自身的核心能力出发，传媒产业发展面临的动态复杂的政策与社会、市场与经济、科学与技术等战略环境中，南方报业富有远见地预判报业传媒发展趋势和未来竞争高地，采用“战略核变”的转型模式，深度和系统地激发报业集团报业采编、品牌传播和商业运作的能量，先后完成了集团从“单核竞争”到“核裂变竞争”的战略成长与转型，当前，集团正在全力完成从“核裂变竞争”向“核聚变竞争”的战略转型（见图1）。
图1 南方报业集团战略“核变”转型模式
1、单核竞争战略：单品牌阶段
在改革开放初期，报业传媒集团在广东乃至全国的平面媒体竞争中主要依靠党报《南方日报》，但就在这个时期《南方日报》已经敏锐意识到政府和社会需要平面媒体进行政策普及、精神引导和市场启迪，《南方日报》也感受到南方商品经济日益活跃带来的报业机会和平面媒体竞争的暗流，由思考如何“办一张有特色的省报”开始，从新闻采编的创新入手，在国内媒体中较早地引入“品牌”理念，探索并逐步确立单一品牌在传媒市场的“四轮驱动”战略。传统党报的运营模式是以采编为主要驱动力带动广告和发行，这是典型的“三轮车模式”；现代报业由于竞争非常激烈，进入了品牌为王、整体运营竞争的新阶段，“采编+品牌”作为联合驱动力，帮助实现“发行+广告”两次销售的模式，称之为“四轮驱动模式”。贯彻这一战略的首要和根本环节在于充分利用党报的组织资源，做强、做足、做精、做活和做新报纸的“新闻产品”，树立品牌，并打造一支高素质的“内容产品”的运作团队，由此带动发行和广告市场。《南方日报》的深度报道、典型报道和批评报道成为报纸的名牌产品。由此确立了《南方日报》的主品牌优势：政治优势——主流新闻 、权威报道、深度分析；权威优势——高层动向、舆论导向、舆论监督；南方优势——热辣新鲜、灵活开放、生活真实。集团做贴近读者的有高度的新闻，使《南方日报》赢得了影响力、竞争力，确立了其在报业的“核心”品牌地位，塑造了一支高水平的内容采编、市场运作的团队，为下一步的多品牌的裂变式发展提供了“核基因”。
2、核裂变竞争战略：“龙生龙、凤生凤”的多品牌阶段
早在上世纪80年代中期，报业集团已经认识到全国市场读者和商家对信息的需求、新知识的渴望、社会焦点问题的关注，需要贴近读者认知和阅读口味的报纸。而省级党报受地域、政治身份和行政关系等多种限制，在当时难以逾越这一障碍。于是南方报业开始试水以《南方周末》满足读者和商家对报业产品的多样化需求，跨越地域区隔，走向全国，由此开始探索多品牌发展之路。经历多年的摸索《南方周末》以其切中社会问题的报道、有力量有锐度的评论而“一纸风行”，缔造了《南方周末》的“精神缘”，并发展成为南方报业的又一“核心”。
在20世纪90年代初，随着社会主义市场经济的确立和国家在传媒业推行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的产业化政策，国内报业市场出现党报行政办报的市场尴尬，和晚报、都市报、周报、晨报齐上阵，办报高潮迭起、价格战、发行战和广告战此起彼伏，报业市场竞争趋于白热化。在这一竞争环境下，南方报业传媒集团没有迎合低层次的市场竞争策略，而是果断确定充分挖掘和利用南方报业办报的“核心能力”与“核心基因”，以“龙生龙、凤生凤”的“核裂变”竞争模式去“孵化”和打造多个报业“子品牌”，继而，再以“子品牌”的“核心基因”进一步孵化“孙品牌”，以高端的多品牌竞争和差异化竞争确立集团在报业乃至传媒业的地位。通过裂变式发展，南方报业先后孵化《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《新京报》等多个在业界叫的响的子品牌，而这些子品牌又进一步进行“裂变”孵化了一大批正在产生影响力的“孙品牌”，比如：《南都周刊》、《南方人物周刊》、《21世纪商业评论》、《名牌》……“多品牌战略使我们顺利地渡过了报业危机，赢得了先发优势，一个一个品牌推出，竞争力一浪推一浪，构成了持续的竞争力”。
3、核聚变竞争战略：报系整合与全媒体阶段
随着新技术和新媒体的不断涌现，中国乃至世界的传媒业进入到一个网络媒体、移动媒体、平面媒体、分众媒体、广播电视媒体进行多元互动混业竞争的全媒体时代，同时，随着中国入世，国外媒体面对庞大的中国媒体消费市场也在试图跨越或规避政策管制的藩篱参与国内的媒体竞争；中国综合国力的增强也需要一大批有实力和影响力的媒体企业涉入世界媒体竞争的舞台，传播中国的声音。进一步，随着国家文化体制改革的深化和文化产业振兴政策的推出，传媒企业面临着更多的企业整体转制、媒体政治导向、文化产业混业竞争、媒体市场不确定性的机会和挑战。而就南方报业传媒集团自身而言，过去推行的裂变式多品牌战略发展模式，虽然提高了集团整体竞争实力，但也催生了新的问题：这种模式主要依靠自身的积累滚动发展，存在盈利模式单一和盈利能力不强等问题，对利用外部资源加快自身发展相对不足。要在数字化时代相对陌生的业务领域进行跨媒体、跨行业、跨地域拓展，南方报业旗下原有单个媒体往往显得捉襟见肘，原有的裂变式发展模式不能够保证南方报业在“大传媒时代”以比对手更快的速度实现跨越式发展；这种模式过于重视各个品牌自身的发展和竞争力，品牌之间缺乏有效整合，重复建设和资源浪费比较严重，“十个指头都很有力，却难以形成一个拳头的力量”。此外，集团虽然在国内处于领先，但相比于知名的国际传媒集团，南方报业的力量还很弱小，难以承担“走出去”的国家责任。
基于对集团内外部战略环境的认知，从2003年起，南方报业传媒集团以报系整合为切入点，确定新的“核变”发展战略，从“核裂变”转为“核聚变”——以“聚合式”战略推动集团从品牌竞争走向全媒体融合，占领媒体产业竞争的制高点。集团媒体聚合战略的基本涵义就是通过集团旗下不同媒体形态的聚合、不同媒体品牌的聚合以及不同业务单元的聚合，将南方报业打造成为数字化时代国内影响力最强、成长性最好、最具活力和国际竞争力的跨媒体、跨行业、跨地域的传媒集团。媒体聚合战略的核心点有3个：一是整合资源，二是创新机制，三是强力扩张。
传媒集团在未来的战略发展中，把自己定位为“全媒体信息服务商”——不仅高度重视内容的采集和信息的加工，而且高度重视渠道的选择、建设以及高效的信息服务。具体来说，南方报业传媒集团全媒体转型战略的实现需要四个步骤：第一步是每一家报纸都有自己的相关网站，实现报网互动，推出滚动新闻等；第二步是整合网络平台；第三步是用公司制办法来运作新媒体；第四步是媒体融合，就是将新闻信息发到统一的编辑平台，加工以后，选择适合的、不同的平台发布和传播。目前来说，南方报业传媒集团已经很好地完成了第一步的转变，第二步和第三步也都正在执行当中，第四步也在筹划和准备中。最终促使集团进一步整合资源，实现从平面媒体产品生厂商向媒体内容提供商与信息服务上的转变。
最近二三年来，聚合战略在南方报业集团进入了实际操作阶段，通过多种方式和不同的手段得到积极探索推行。首先在资源整合、业务协作、报网互动方面取得突破，目前集团的聚合战略已取得了初步效果。例如：从新闻采编联动开始初步实现了新闻资源共享和互补、从报网互动开始加速南方报业向全媒体传播集团转型。
4、转型后的战略管理模式
把公司的发展战略与近期规划相结合，把战略规划分解为3-5年的滚动发展规划，再把这个规划进一步分解和转化为集团公司与各业务单位之间详细的经营计划及财务预算计划。集团领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作。公司战略决策和战略规划都十分重视吸收业务单位和基层员工的参与，发挥他们战略决策智慧，并且在制定公司未来战略时，十分重视外脑智慧。每年都会邀请外部专家和内部员工参与“小型论坛”或者征集“最佳方案”。进一步，每一年度，集团层面至少召开三次大会来落实本年度的集团目标和战略活动，即：战略质询会、经济工作会议、跨部门协调会（研讨会）。
５、转型后的核心战略流程
南方报业传媒集团的“战略”核变模式的落地，和“核变”动力的运行需要不少于12个流程节点的执行（图2），其中最为关键的几个流程环节包括：集团战略决策、优化治理/组织结构、战略授权、业务单位运营、职能服务支持、财务控制、业绩核算。下面我们对每个流程的关键角色与工作做简要说明，中间蓝色双箭头表示整个流程的控制、反馈的核心通道。
图2南方报业传媒集团战略核变管理流程
集团战略决策：集团管委会是集团最高的经营管理决策机构，它完成报业传媒集团的战略发展规划，分解集团战略目标，对业务单位的重大商业模式进行决策，协调（子报）采编业务单位与（子报）经营单位之间的关系、进行战略授权。
分解经营目标和协作沟通：集团每年都通过会议、管理制度和工作流程，分解报业年度经营目标，协调各个部门和业务单位之间的职能服务和业务协作。
协调配置资源：未完成公司战略目标，集团必须重新整合配置各个业务单位和管理的资源，最大化地发挥资源优势，节约成本，减少损耗。例如，集团公司推行内部信息化平台建设、协调不通报系媒体间联合采编，都极大地优化了资源配置，推动了公司的聚合战略。
优化治理/组织结构：为落实集团战略需要在现有的“双轨制”体制下创新运行机制，对组织结构和制度安排进行创新优化。如：从报办集团到集团办报的经营体制创新、采编分离但分而不断的管理体制创新、引入战略投资者创新了产权制度和战略合作制度、允许部分子报管理人员持股的激励制度等，都优化了战略运行的治理和组织结构。
职能服务支持：集团各职能部门对战略业务单位提供的服务和支持，尤其是人力资源部门的战略服务，通过建设有竞争力的人力资源开发与管理体系，为业务单位提供人才支持。
战略授权：集团十分重视发挥各个二级单位的积极性，对二级单位的业务经营管理、人力资源管理和资源的使用进行战略授权，使各业务单位具有灵活自主的运作空间。
全媒体运营
2009年，南方报业超越传统媒体的思维定势，大力推进“全媒体战略”，成立了“新媒体工作委员会”，加快推进从报业集团到全媒体集团的转型。集团目标是不光要做报纸产品的提供商，还要发挥报业长期积累下来的在内容生产上的优势，做全媒体的内容提供商，做到包括报纸、广播、电视、网络、手机、户外视屏、电子纸、移动报等多种媒体形态的复合传播，实现传媒产业的全媒体化运营。
为此，南方报业传媒集团正全力打造适应全媒体发展所需的全新体制机制，加大资本运营力度，继续整合印刷、发行、物流、出版等实业，大力拓展地产、信息、娱乐、旅游、体育等关联产业，致力于打造文化传播业的八大业务板块：平面媒体、网络媒体、移动媒体、文化出版、文化会展、文化实业、地产项目和传媒公益活动，全力推进从平面媒体集团向全媒体集团的转变——从平台建设、资源整合、项目选择、流程再造等多个方面，对传统平面媒体的运作模式进行一场革命、一次超越，实现全媒体的生产能力、形成全介质的复合传播能力、提高全方位的经营能力，并用5到8年的时间，将自身打造成为“国内领先、国际知名”的总资产、总收入双双超过百亿元的世界一流华语传媒集团。
1、转型后的运营管理模式
战略核子为南方报业的战略发展和战略管理提供了强大而优秀的“核子基因”，而要把战略核子与核能力变为战略核优势，实现集团的“核变”战略，还需要一套相互耦合、有序运作的动力机制，即运营管理体系，使集团战略落地。概括而言，南方报业传媒集团的整个的战略“核变”运营管理体系由10个要素耦合而成。
内容采编为本：在内容采编上坚持“铁肩担道义，专业铸报格”；在传播形态上以权威树公信；以革新促发展；在内容理念上以战略赢未来。
品牌价值创新：坚持以内容而不是以价格赢得客户，提出品牌塑造的“四轮驱动论”：高度与公信力决定影响力、内容产品的差异化竞争优势、渠道创新赢得发行、营销策划传播品牌价值。在主品牌获得成功情况下实行“裂变式”多品牌战略。
治理结构优化：在既有的文化企业管理体制下，不断进行制度和机制创新，探索双轨制运行的产权治理结构的创新。解决报业集团的体制和授权经营问题，进一步确立报业经营单位的市场主体地位，实现报业集团内部以产权和业务流程为纽带的公司治理结构，进而按照法人治理的要求建立和完善有关的管理制度和运行机制。
政治政策判断：传媒产业是一种特殊的产业形态，其产品具有浓厚精神和政治意识形态特征，而这也是报业获得其公信力的主要来源。
人力资源管理：提出了基于报人文化的用人理念体系和人力资源管理制度，追求人才的“泉涌效应”：塑造团队合力；培育年轻人才；创建“责、权、利”统一的用人机制；营造个人发展平台；鼓励人才的内部有序流动；构建人才进出的良性循环通道。
管控结构到位：合理的组织管理结构和制度是企业管理成败的关键之一。既要发挥各个部门尤其是业务部门的积极性、灵活性，又要保持总部和高层对其有序的监督、控制，这是组织管控设计的关键。
联动协同机制：主要体现在报系之间、采编和经营之间的联动协同，使资源平台的效力最大化。
战略合作创新：在现有的双轨制的文化企业管理体制下，集团不断探索运行机制创新，引入战略合作者和外部资本，通过战略联盟实现跨地区、跨媒体办报，提高集团的综合实力和影响力。
渠道发行创新：“有效发行+自办发行”成为南方报业传媒集团发行市场开拓和销售的基本模式。
贴近客户营销：在广告市场开发上，南方报业各个报系虽然市场开发和营销手法各有千秋，但其共同特征是贴近客户的品牌营销和差异化营销。
2、转型后的运营组织体系
总部职能管理部门的组织整合：南方报业集团在2008年下半年对职能部门进行了改革，设置了行政管理中心、党群监察中心、战略发展中心、资产管理中心和经营管理中心，将原先的职能部门分别置于这六大中心之下，比如集团办公室、人力资源部、公共事务部以及法律事务部就隶属于集团行政管理中心。同时，根据各个中心的职责不同，分别安排由不同的集团领导负责。中心的设置，既使各自的分工更加明确，管理更加清晰；也使得分管的领导责任更加明确，这样，有利于集团公司治理结构的改善，也有利于改善职能部门的运作效率。
除了设置中心以外，集团还根据业务的需要，新增设了市场拓展部、投融资部、监察审计部、公共事务部等部门。其中，市场拓展部的主要职责是积极对外开拓广告和发行渠道，争取大客户的支持；投融资部主要职责一是对其他单位的投资项目自行或组织专家进行可行性论证，一是对外开展投资业务；监察审计部的主要职责一是纪律监察，二是对下属部门和子报子刊进行审计监督；公共事务部的职责则主要是对外交流。这些部门的设置，较好的解决了集团因改制而出现的一些经营问题，从而有利于集团真正的市场化运作。
业务单位管理体制：按照“一媒体一公司”的原则设立若干经营公司，分属传媒集团公司管理。拟上市公司的组织结构按照公司法、证券法等相关法律法规的规定设置。集团赋予大部分媒体公司较大的经营决策权、人事管理权、业务管理权，并主要通过财务管理和负责人绩效考核来掌控公司的发展。
3、转型后的核心流程体系
南方报业集团转型后的核心运营流程为：
业务单位联动机制：在集团各个报系确立品牌优势，大大扩张和延伸了各自的品牌经营领域和资源，集团公司为落实聚合战略建立了各业务单位、采编和经营部门之间的协调联动机制，打破部门界限，减少管理成本，节约和优化资源，形成品牌聚合力。
业务单位经营：各业务单位根据集团分配的业务指标，按照采编理念原则和经营规律进行品牌生产和经营，以“卓越”业绩完成公司的战略安排。
财务控制：集团对各个业务单位和控制报业的生产和经营进行资本预算、营业收入和利润结算、监督制业务单位的经营成本和财务行为等。
业绩考核：集团高层、相关职能部门（主要是人力资源和财务部门）对业务单位的经营情况、业务单位负责人的履职情况进行年度和责任周期的考核。
实施业务指导：主要指集团管理委会和高层对业务单位的重大新闻和重大经营活动提供业务咨询和指导，进行政策把关，提供政治资源的支持和保障。
品牌塑造：何报刊要赢得读者和广告市场，打造品牌都必须按照报业市场运营规律，遵循从市场到产品再到市场的基本模式。从目标读者市场人群的特征、阅读偏好和需求出发，兼顾广告客户广告需求，确定报纸的目标定位和新闻价值理念，追求媒体产品差异化设计及制作，然后选择快速、有效、准确覆盖的发行渠道，并通过适当的促销和服务，刺激读者的阅读兴趣，形成媒体影响力和媒体形象，获得广告投放，逐步塑造媒体品牌。
“报业”文化的成功运作
媒体企业文化源于对民族文化的传承与发展，是媒体在进行新闻报道与经营管理的实践中，逐步形成的为全体员工所认同并实践的、带有媒体特点的宗旨、使命、愿景、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在传播与生产经营实践、管理制度、员工道德行为方式与企业形象的综合体现。
南方报业传媒集团坚持“新闻理想和产业抱负比翼齐飞”，用有高度、有深度、有品质、有创新、有速度、有情趣的“精神产品”塑造品牌，用品牌优势去占领读者市场、广告市场，提供增值服务，创造品牌价值。
例如，报业传媒集团把正确舆论导向作为报纸的生命线，坚持做主流舆论的一面旗帜、坚持做政策宣传的一面旗帜、坚持做典型报道的一面旗帜、坚持做批评报道的一面旗帜、坚持做民生新闻的一面旗帜、坚持做洞察经营的一面旗帜；
而从从经营层面来说，《南方日报》的总体市场策略可归结为两点：定位于社会核心消费人群的差异化战略；梯级配置的产品结构策略，这两个策略决定了南方日报在全媒体竞争的态势下具有非常独特的市场定位和竞争力。
南方报业在我国市场经济体制、文化体制改革日益深化以及全球化的背景下，在厉行改革、传承创新中形成了独特的“南方报业文化”，可以把它概括为四个主题词，这就是：担当、创新、包容、卓越。
担当是基本的社会责任。一个媒体要成为优秀的媒体，成为精神世界里真正的中流砥柱，就必须胸怀伟大的历史使命感和强烈的社会责任感。媒体向社会大众提供的不是物质产品，而是新闻、信息及其它精神产品，肩负着舆论导向的重任，影响着社会生活的各个角落。
从根本上说，南方报业不断取得的进步就在于学习和创新。因为勤奋学习才有思路，勇于创新才有出路。包容是底蕴，包容就是要以海纳百川的态势，容纳来自五湖四海的意见，推动南方报业蓬勃发展。卓越是境界，也是一种永远保持积极向上的姿态。可以说，南方报业的目标就是不断地追求卓越，永攀高峰。这些文化构成了南方报业传媒集团战略发展并引领中国报业的精神基因，集团及其报系历次改革转型的成功与这些文化的娴熟运用密切相关。
企业家转型
创新领导体制
为适应国家关于传媒产业文化体制的要求，执行公司核聚变发展战略，南方报业传媒集团在集团组织架构、领导体制方面进行了组织结构与制度的创新。
集团组织架构：按照采编和经营两分开的原则，传媒集团转制后的组织架构为：南方报业传媒集团下设南方日报社（事业法人）、南方报业传媒集团公司（企业法人）、若干精干高效的职能部门、南方网与《南方》杂志两个成员单位
领导体制：为实现“采编经营两分开”，集团必须在领导机构方面进行创新，明确管理机构的职能和管理者的职责，用制度管人和管事。集团根据文化体制改革的需要，在领导体制改革中，组建了南方报业传媒集团管委会、党委会、编委会和南方报业传媒集团公司董事会、南方报业传媒集团经营委员会。为更好地研发和执行集团的聚合发展的全媒体战略，集团成立新媒体工作委员会。
关键人才的管理体系：关键人才是人力资源管理的重点，集团针对关键性战略人才，重点完善了选用育留机制建设。加强对关键人才的人力资源管理，为集团创造了更大的价值。通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键人才的潜能。（图3）
图3 南方报业传媒集团关键人才管理体系
测量指标：现代企业为了确保公司战略目标的实现，一般都在企业中使用目标管理体系，建立目标管理导向的绩效管理机制，利用这一机制控制各个部门和员工的工作进展，激发他们的工作潜能，评价其工作成效。关于年度考核评分按照如下公式计算：
年度考核得分＝盈利指标得分+财务指标得分+业务指标得分+人力资源管理指标得分+附加指标得分
任期考核得分＝任期业绩考核指标得分+年度经营业绩考核指标得分+综合评议指标得分。
转型价值分析
发挥聚合效应
通过数次成功的战略转型，在南方报业在营业收入、资产总值、品牌价值和影响力等方面产生了质的飞跃。根据可获得的数据，在集团实行报系运营（2003年）前后，集团盈利水平连年有大幅度增长，比如，2002年集团纳税9600万元，创利6000多万元；2003年集团营业收入23亿元（广告营业额17亿元），纳税1.39亿元，创利1.49亿元。报业集团中子报广告收入过亿元的超过3个，近5年广告收入保持10%以上的增速。实行战略核聚变——聚合发展后，近3年每年营业收入增幅在10%以上，净资产回报率保持在19%以上。至2010年，《南方日报》发行量已连续25年保持全国省级党报第一，其广告收入较排名第二的省级党报广告额高出一倍；《南方都市报》已连续两年被国家新闻出版总署评为“都市类、晚报类”媒体综合排名第一。根据第三方数据，2009年南方都市报广告版面收入已排名全国平面媒体第一位。
南方报业传媒集团最近30年的卓越成长，逐渐积淀形成了一套适合集团战略转型与发展的战略“核变”思想与操作模式。它抓住产业、行业和企业竞争的“核心”，通过“核复制”、“核创造”、“核辐射”，形成“范围经济”，建立南方报业传媒集团的“核优势”。其思想和经验具有一定的创新价值，对处于战略转型中的企业尤其是传媒企业具有可以借鉴性。
南方报业传媒集团战略成长的可贵之处在于它在受到政策和政治规制的产业环境和竞争剧烈的地域市场环境中，并不是通过兼并、收购、合作或合资来打造多个知名品牌，而是创造了由单品牌而衍生创新多品牌并向全媒体转型的“核变”商业和运营模式。
南方报业传媒集团的管理创新首先在于集团敢于和善于在报业商业模式上进行创新，并获得成功。比如，它在全国党报中第一个突破报纸身份限制发行《南方周末》，实现跨越身份和地域的区隔，在全国范围内发行，并创造出符合传媒市场的产品、传媒运营模式和市场竞争手段，形成报业企业的核心能力，塑造了品牌，率先在报业实行市场化的“改革开放”。紧接着，集团通过《南方周末》的成功发行，探索并创立了报业品牌“孵化”成长模式，并逐渐发展形成集团的“核裂变”战略成长和转型模式，使公司在上世纪90年代的报业激烈地市场竞争中成功突围。后来，集团和光明日报合作创办《新京报》和上海复兴集团合作创办《21世纪经济报道》，成功开创了基于报业战略联盟和报业产权制度创新的新的报业传媒商业模式。
好的战略转型决策和商业模式还需要具有创新的、可执行的战略运营来实现其目标。南方报业传媒集团不仅敢于在推动公司战略转型或成长上做富于远见的创新，而且不断在践行战略的“核变动力箱”的关键要素或流程关键点上实现创新。集团除了运用通用的流程管理杠杆（比如目标管理、KPI、财务监管、资源计划等）外，还有不少“核变管理”的创新，比如，集团建立采编部门与经营部门之间“分而不断、联而不乱”的机制与制度，坚持新闻的独立性，但又充分考虑市场的可接受性、竞争力和影响力，对报业实现“新闻理想与产业抱负”比翼齐飞的愿景取到了关键性的作用。又比如，集团具有包容性的人力资源管理管理制度创新，坚持“谁出主意谁来干”项目负责制和给年轻人机会的人才梯队建设机制，使报业的运营始终保持一种创新的“泉涌”状态等
南方报业传媒集团的战略“核变”转型模式和“核变”管理模式诠释了一种创造卓越的战略轨迹，即：企业如何抓住战略的核心价值，做出富有远见的转型，通过核动力结构管理，实现“原子核变”式的成长。其思想和经验值得同行报业、传媒产业和相关企业借鉴。借鉴和复制其经验的企业必须从理解和运用南方报业传媒集团战略“核变”的整体管理思想入手，才不至于堕入“邯郸学步”的陷阱。南方报业战略“核变”的基本思想可以概括为：坚守“新闻理想与产业抱负”的核心价值观，富于企业家精神的核心决策层抓住传媒产业和报纸行业的产业链发展的核心主线；在产业链动态变化的“范围经济”、企业核心资源动态成长的“规模经济”和企业生存环境复杂变化中，敢于和善于做出富有战略远见的战略转型与成长的决策；交替使用核变的两种形态（核裂变、核聚变），通过报系品牌打造、报系品牌延伸与创新、报系跨媒体联动、资源外取等商业模式并建立和不断创新“核变”管理模式，持续性塑造和提升集团的核心能力，使集团在竞争市场中始终保持先动、进攻、领先的“核反应”，保持和扩大“核优势”。从而确立集团在中国传媒业的核心地位，并力争成为国际化和国际性的知名传媒集团。
其次，在公司经营管理策略上，南方报业传媒集团创立或者打造了许多优秀的运营模式或管理操作模式值得推广和复制。比如，报业传媒成功或卓越运营的品牌“孵化”成长模式，提出了企业从做产品到做品牌，从做品牌到做价值的基本过程和关键点；“分而不断、联而不乱”的组织制度与联动机制，为企业各个部门和事业部之间如何做到坚持业务独立性、坚守行为的伦理价值、增强资源的聚合效应、增加企业经营的“宽度”和“深度”、促进不同主体之间的协同性，提供了值得参照的做法；追求卓越“包容”落地的用人文化，为企业在知识员工的成长、管理和职业发展的设计与开发，实现企业战略人力资源管理目标，提供了借鉴——“谁出主意谁来干”、“用人用在风华正茂时”、“人才流动的泉涌效应”等等。
但是，在看到优势的同时，我们还应该看到南方报业的全媒体建设在集团层面仍缺乏系统、完善的机制保障，相关的内容、资金、技术和人才等资源未能得以最充分有效的利用，不同程度存在分散运营、低水平重复建设等现象，这些都客观影响了集团全媒体战略的推进实施，也将是南方报业未来必须面对的挑战。
附1 企业档案
企业简介
南方报业传媒集团由1949年创刊的《南方日报》及其创办的系列报刊发展而来。南方报业传媒集团的前身为南方日报报业集团,于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。南方报业传媒集团这些年的发展中，始终致力于高效整合配置资源，实现集团整体效益最大化。
集团现拥有“十一报”、 “八刊”和一个出版社）。集团公司截至2011年6月共有全资子公司31家，控股子公司8家，还有新京报社、广东二十一世纪传媒股份有限公司、云南云信报业传媒有限责任公司、广东南方分级阅读文化传播有限公司等17家联营公司。
南方报业传媒集团还正在加快实施“走出去”战略。2009年，南方日报与省外办合作推出“外眼探粤”栏目，受到外交部的好评；南方网英文频道的日均独立主机来访量高达100万台次以上，其中27%来自海外；21世纪经济报系在纽约、华盛顿、日内瓦、伦敦、新加坡等地都派有记者，在香港设立了新闻中心。2010年4月1日，南方报业传媒集团精心打造的《今日广东》新闻版扬帆出海，在美国《侨报》、加拿大《现代日报》、法国《欧洲时报》、巴西《南美侨报》等海外华文报纸同步刊出，覆盖北美、南美和欧洲三大洲。在传媒业界，南方报业传媒集团被誉为：“定位最清晰、结构最合理，综合运营能力最强，在国内最具影响力”的报业传媒集团和报业人才的“黄埔军校”，2009年第三次当选“中国最受尊敬企业”；在世界品牌实验室公布的2011年“中国500最具价值品牌”排行榜上，在未计“南方报业”主品牌的情况下，集团旗下仅《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》及《21世纪经济报道》等四份报纸品牌价值合计270.91亿元，蝉联“中国500最具价值品牌”排行榜平面媒体集团之首。
南方报业传媒集团作为目前国内领先的传媒集团，在新一轮发展中将进一步解放思想，谋求科学发展，制定发展战略，实施的媒体聚合战略，推进体制创新，优化集团组织架构和战略管理体制，实现“控之有序，分之有度”的集团化管理目标。将把南方报业打造成为数字化时代国内实力最强、成长性最好、最具影响力和国际竞争力的跨媒体、跨行业、跨地域的传媒集团。
2003年南方报业集团更名为南方报业传媒集团后，按照“采编经营两分开”、“一媒体一公司”和“分而不断、联而不乱”的原则，重新设计了集团的组织架构，形成了易传媒集团管委会作为最高权力机构的“直线职能+事业部制”的组织架构。在集团总部目前设置13个职能部门协助管委会参谋协调集团的各项业务和管理工作，集团管委会直管南方日报社委会和南方报业传媒集团公司（母公司），还包括南方杂志社和南方网，掌控采编和经营的最终决策权。南方日报社委会下辖四报（系）和一出版社等5个采编业务单位；南方报业传媒集团公司则按照事业部形式设置8个经营公司。
在采编经营两分开后，为协调统一二者的关系，防止报业产品和产业经营链条被割裂，按照“分而不断、联而不乱”的原则建立起采编经营协调机制，特设计了采编经营协调负责人制度。在具体的操作中，由采编经营协调负责人负责采编业务和经营业务的协调，以保证正确的舆论导向和采编与经营业务的协调发展。为了更好地体现党管干部的原则和保证领导体制的权威性和统一性，传媒集团管委会主任、党委书记、南方日报社社长、传媒集团有限公司董事长、未来拟上市公司董事长、主要经营公司的董事长由一人担任。
图 南方报业传媒集团组织架构
Q：南方报业向全媒体转型是如何考虑的？
杨兴锋：首先，随着新的传播媒介和传播技术的日新月异，以及国家“三网融合”等政策的大力支持和引导，不同媒介之间及传媒业和信息产业的界限将日趋模糊，融合的趋势日渐显现，最终会形成你中有我，我中有你，相互促进，共同发展的新的产业发展态势
其次，目前国家大力支持优势媒体，实施跨地区、跨行业、跨媒体、跨国界的发展。在相关政策的支持和推动下，我国的大传媒时代呼之欲出。这种以网络媒体和移动媒体为代表的新媒体给传统媒体，尤其是报业带来了巨大挑战。新媒体依靠它庞大的用户群，这几年一直保持高速增长的态势，我国传媒业市场正在逐步从传统的报刊、广电、户外三分天下的传媒发展格局，转变为报刊、广电、户外和渠道，网络媒体以及移动互联网五强竞争的新格局。在这种情况下南方报业必须居安思危，大力发展新媒体，向全媒体集团转型。
另外，从南方报业自身的发展实际来说也需要转型。从20世纪90年代以来，南方报业积极应时代的发展，实施“龙生龙、凤生凤”的多品牌发展战略，打造一系列成功的子品牌媒体，这种裂变性的发展模式，是南方报业在相对单一、熟悉的平面媒体领域进行耕耘与拓展，对旗下媒体所拥有的核心资源，以核心能力的扶植与分享，是一种内深发展，是差异化的发展模式，是我们集团在激烈市场竞争中多品牌发展的实践结晶和宝贵的财富。
我们也看到这种模式主要依靠自身的滚动发展，存在着盈利模式单一和盈利能力不强等问题，对利用外部资源，加快自身发展相对不足，要在数字化时代，这个相对陌生的业务领域进行跨媒体、跨行业、跨地域的发展。南方报业旗下原有的单个媒体往往显得捉襟见肘，原有的裂变性的发展模式，不能保证南方报业在大媒体时代，以比对手更快的速度实现跨越式的发展，必须顺应形势转变战略，大力实施聚合战略，实施向全媒体的转型。
Q：南方报业的转型实行的是什么样的具体战略呢？
杨兴锋：南方报业的转型主要实行的是媒体聚合战略。这一战略是为了适应数字化时代和长期发展需要，通过长时间的总结、认真调研思考总结出来的。媒体聚合战略具体来说就是通过集团旗下不同媒体形态的聚合，不同媒体品牌的聚合及不同业务的聚合，充分利用国际、国内两个市场，将南方报业打造成为数字化时代，国内实力最强，成长性最好，最具影响力和竞争力的跨地区、跨行业，跨媒体，跨所有制，跨国界的传媒集团之一。
Q：媒体聚合战略是一项浩大繁琐的工程，其中的要点有哪些？
杨兴锋：的确，聚合战略是一项复杂、艰巨的系统工程，在实施过程中我们重点关注的是几种关系的处理：
第一种关系，处理好裂变与剧变的关系。裂变是剧变的基础，剧变不是为了剧变而剧变，而是为了科学发展而聚合，聚合战略应该遵循效率、效益原则进行聚合，发挥好集团旗下各个媒体的两重积极性。
第二种关系，处理好各旗下子报业子报刊的战略和报刊、集团和各业务之间，战略间的关系，以实现集团战略和各子报刊战略的有机协调。
第三种关系，集中优势媒体，支持优势媒体做强做大做优。
第四种关系，注重差异化的发展，避免内部的同质竞争。
Q：转型中必然需要有一个具体的路径和载体，南方报业所选择的路径和载体就是全媒体。请详细谈谈对全媒体的认识？
杨兴锋：对于全媒体的选择，我们是做了功课的。首先，我们对传统平面媒体集团向全媒体集团转型的内涵作了界定，了解和把握实施中需要转型的问题，转型就是需要充分发挥传统内容生产优势，长期积累下来的品牌优势和公信力优势的基础上，把传统媒体的内容制造以新技术，新渠道的信息发布速度和宽度相结合。通过流程重组，实现新闻信息统一采集、加工、编辑，跨媒介、跨媒体，实现多媒体融合发展。具体来说就是要实现全媒体生产、全介质传播、全方位经营。其次是理念上的转型，就是从内容提供商转变为全媒体的信息服务商。
目前南方报业正在积极转型为信息服务商，不仅高度重视内容的采集和信息的加工，而且高度重视渠道的选择，建设和高效的信息服务。我们在组建和完善符合媒体数字化平台的基础上，打造了具有南方报业特色，具备独特竞争优势的六条产品线，分别是：平面媒体、互联网媒体、手机移动媒体、广播电视、户外LED、电子阅报栏。
为了更好的发挥新媒体效应和协同效应，我们成立了新媒体有限公司，把它定位为集团新媒体的整合和综合开发利用平台，新媒体业务的投资控股平台，新媒体资产管理和技术研发平台，新媒体业务的拓展和培育平台。
全媒体转型的关键在于实现全媒体生产、全介质传播、全方位运营。未来媒体的生存与竞争，最终也必然落实到媒体的综合运营能力之上，落实到社会价值与商业价值的综合实现之上。目前集团旗下媒体广泛的借助了各种媒介形态，集团LED项目以新闻带动，打破了原来户外媒体单纯依赖广告的形态，二十一世纪报系、中央人民广播电台，南都报系，与广东电台合办的栏目形成了品牌效应。以《南方周末》为例，《南方周末》已经覆盖了超过1200万人群，其覆盖率在国内报业媒体中遥遥领先。
最后还有一个关键是要搭建跨区域的扩张，为全媒体的发展提供更好的基础和信息源。媒体竞争的根本在于信息源的竞争，对于南方报业这样强势的平面媒体来说，当前重要的工作是大力实施跨区域的竞争，掌握更多的信息源，为全媒体的转型打下扎实的基础。
