在一个饱受争议的行业里，却持续不断地收获掌声，不能不说，的确是个奇迹。
万科，就是这一奇迹的创造者。
持续突破的销售业绩、始终领先的市场占有率、灵活应变的经营策略，乃至均衡的地域布局，对于一个行业领军者而言，这些都属顺理成章。但是，处于地产这样一个混杂着道德、民生、政治、商业的“特殊行业”，还能始终坚持在管理上不断钻研，以质量和服务令人信服，更以阳光、透明赢得尊敬，就可称之为万科的“另类”了。
就是在坚持企业个性的发展理念下，万科不断发展壮大，2010年，万科销售额超过1000亿元！
事实上，至2009年末，万科的业务已经覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市，2009年营业收入达到489亿元人民币，连续两年成为全球最大住宅公司。
如此巨舰，调动起来并非易事。单靠总部集权，必然顾此失彼，而若各地分公司分权管理，也可能导致失控。事实上，在达到销售额过1000亿之前，万科在500亿规模上停滞了3年——正如国内外许多优秀的一样曾经经过的那样。
为什么停下来？一个很重要的原因是，当企业发展到这个规模之后，原来的传统管理方式已经不太适用了。
如今3年过去，万科所持续努力打造出的，是一个怎样的崭新管理平台？它能解决总部和地区的管理问题吗？
即使对万科来说，2010年的市场也称得上寒意袭人。当然，万科仍然保持了微笑，收放自如，一如既往。
宏观调控，无疑给房地产企业带来诸多挑战，但万科却把不利变成了有益，不仅“随行就市”地促进销售业绩，又以资金优势在土地市场上进取“抄底”。
这一年，万科的销售额惊人——超过1000亿元！
“我们这个行业变化多端，游戏规则今天定了明天就换了，在这个情况下就靠一招鲜吃遍天下，我觉得不太可能”，万科集团总裁郁亮说，“如果说有个东西是不变的，那就是以变应变，或者叫顺势而变、顺势而为，这是我的一个总结。”
顺势而变、顺势而为
顺势而变、顺势而为，正是万科这艘大船能不断灵活调头，始终充当行业引领者的秘诀。和很多同行不同，万科从来不去埋怨政策，因为他们相信，“不怨天不怨地，只怨自己不努力。”任何变化中都有机会，只要看如何把机会变成你的。
2010年，万科销售的房子，89%是普通住宅，其中，面积在90平方米以下的占了59%，90-140平方米的占30%。没有任何一个企业的普通住宅比例如此之高。
——这正是万科今年销售持续火爆的重要原因。
但是，这并不意味着万科不做商业地产。对万科而言，做住宅还是商业是可变的，指挥棒是城市发展的变化。
以前，住宅是城市最为急需的，而且大多城市都是“摊大饼”式发展，二环、三环，甚至五环、六环，土地供应十分充足，十分适合建住宅。但如今形势不同了，尤其是类似北京这样的大城市，旧区改造成为重点。这也决定着，不仅住宅被需要，各类物业用房：商业、办公、酒店、文化娱乐等等都需要。
所以，万科开始顺势而变。虽然，自1990年代中期起，万科就一直在坚持以住宅为核心。但是，他们明白，现在，除了做好住宅，还必须学会做非住宅。出发点并非为赚取所谓的超额利润，事实上，在郁亮看来，很多人说做商业比做住宅赚钱，长期来看根本就没道理，场馆是平分利润的，赚钱只是假象而已。万科的真正理由，是跟城市同步发展。
“所以，一定要顺势而变。顺势而变之后就要顺势而为，你才能事半功倍。逆着潮流而为的事情通常不会有好效果，中国的经商环境变化很快，你相应的竞争手段也要发生变化。”郁亮说。
实际上，郁亮更愿意用“规划”而非“战略”这个词儿。在他看来，规划想清楚就行了，一个项目，一个项目地连接起来，不断地规划。在万科内部，就是通过不断地季度调整，来更多地延伸。
但是，顺势而变也是需要控制步伐的，至少在近期，万科明确规定非住宅比例不超过整体房产的10%，长期也不会超过20%。保证主流定位，仍是不变的前提。
大道当然
这样的不变还有更多。
早在2007年，王石就提出了“大道当然，精细致远”的概念。所谓大道，指的是大的经济、社会发展趋势，当然，意为理应如此。也就是，只要认准了社会、产业发展的大趋势，就按照这个趋势去做，即便当下的市场环境或社会环境与这个趋势并不完全相符，也不会因为短期利益而改变。
中国的房地产企业，一向以粗放、灰色著称。万科却罕见地以阳光、规范示人。其口号“不行贿”多年来一直响亮，内部更是以尊重为基础。据说，在校园招聘时，万科员工动员毕业生们加盟，常常骄傲地告诉对方：万科是个教人学好的公司。
因为万科知道，这才是趋势的必然。
其实，早年在最初股份化过程中，万科公司的管理层对于遵循“规范、透明、守法”的原则是动真格的还是做做样子，一时也没有形成统一。但王石坚持“中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的管理来做。要做中国最规范的企业。”
这个“规范”转化成万科具体的价值标准和职业底线，就是：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。“不行贿”和“阳光照亮的体制”，成为房地产的启蒙时代，万科最值得骄傲的事情。
问郁亮，真的能做到吗？
郁亮回答：“能做到，职业道德盯得很紧，这个社会太复杂了，只要发现我们就严格处理，哪怕是一两万块钱，我们要通过花更多的钱把他送进法办，这是绝对不能碰的底线。”
所谓规范，一个很重要的因素是要尊重市场规则，万科在这方面也从不含糊，比如一个卫生条例出来，万科一定更严格卫生措施的管理，尽管由此可能造成成本的增加。他们判断的标准，不是对自己有利还是有害，而是对市场、对行业的利弊，只要对市场、行业有力，哪怕对自己不利也坚决支持。没有市场原则不可以，对这些根本的东西，万科一以贯之。
如果你留意，会发现李嘉诚每年去香港大学演讲的内容都特别有意思。而在他第一次演讲中，提到一句重要的话——人文精神永远是创富的源泉。
一个缺乏人文精神的企业，可以偶然成功，但不可能长远成功。一个需要创新的公司，必须有自由、平等、包容、开放。
这，也是大道。
一直以来，万科正是这样做的，人文精神贯穿始终。
万科有强制休假制度，员工工作两三年之后一定强制休假一个月，换个职位，到总部交流进修，或到其他分公司走访。而那些常常被讴歌的舍小家顾大家的“楷模”，万科是不欢迎的。父母病了，你却在公司加班不回去看？不允许。工作有人接手就行，公司也不会因此就辞退你，位子继续保留在那里，等你回来接着干。
精细致远
当然，领跑中国房地产业的万科，也并非一帆风顺。
其实在2007年后的三年里，万科一直停滞在五百亿的规模上。正如国外也有300亿美金门槛的说法，一旦企业发展壮大到一定程度，原有的管理方式，已经不再所向披靡了。
也因此，对万科而言，过去的三年，是一个重新打造管理平台的时期。
但是，这一重新打造，不是单纯的“放”，而是“收”与“放”之间的平衡，在业务平台上，甚至比以往更加细致。
大规模发展，最忌讳的是质量问题。2009年7月起，万科就开始实行拉闸管理。这一原本用于制造企业流水线上的管理方式，被万科巧妙地挪移到房地产业，一旦发现质量出现问题，立刻停工警告、整顿。
而另一个十分重大的挑战，则是标准化。
和制造行业不同，房地产是个几乎无法精细的行业，同样面积的房子，实际面积总是难免有少许差异。更何况，建筑、装修中很多环节都是手工劳动，标准化之难，可以想像。但是万科一直在摸索，坚决专业化。而在标准化之后，依靠大规模集中采购带来的成本优势，使万科可以既提升了房子质量，又保持了成本领先，住宅性价比大大提高。
但是，这艘大船的风险还远不仅质量。
尽管到2009年，万科其实已经进入600亿的规模，但是身处特殊行业，资金安全仍是最大的风险。
“始终命悬一线，千万不要以为自己大了死不掉”，郁亮说，“第二个，不能买错地，地的成本在成本比例中越来越高，很可怕。也不能让买地撑死，这点跟别买错地一样重要，中国企业很少饿死的，基本上撑死的。资金不安全很重要的原因也是买地买多了，撑死了。”
还有，人才风险。
正是因为意识到这三大风险，万科总部一直把财务、投资、人事权紧紧抓在手里，从来没授过权。但随着万科的逐步发展，地域跨度越来越大，区域管理成为一个新角色。在万科，区域公司并不是总部的派出机构，也并不按照集团公司的模式来管理，不负责管理业务的所有方面。区域公司的职责在于负责指导，扮演一个顾问参谋的角色，尤其对一些新的分公司，重点支援。
万科在用人上的一个错误，也正是暴露于三年前搭建新的管理平台时。那就是，和平时期提拔了很多文职做了将军，而文人是不能打胜仗的。痛定思痛之后，万科开始坚持在前线选拔干部，并且，鼓励年轻人去打仗。
但是，人才方面的另一个挑战是，“饿狼”好管理，你打赢了有饭吃。可如今的万科，显然已经“不饿”，红红火火，员工也照顾得不错。这个时候怎么调动积极性，是万科正在解决的问题。
管理模式注释
解密集权与分权相结合的集团管控模式
万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，其管控模式可以用下图表示（见图1）：
图1 万科集团管控模式
基本架构：
目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000人，物业员工约16000人。在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。
管控的维度：
从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。
第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。
第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。
第三，人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面所有的一线公司作一些指导和管理。
管控的支撑：
虽然管控的维度并不多，但是这几项都是企业发展最核心的要素，把握了这些要素，也就对一线公司有了实质性的管控。而在强调纪律性的同时保持积极性，是管控成功的必要保障。万科这种管控体系能够真正运作起来，依靠的是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证：
1．以企业文化为基础
万科对文化、道德底限、价值观的管控是非常到位的，深入到从总经理到一线员工的每一个万科人。就是通过对员工进行企业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线公司的利益和集团利益发生冲突的时候，可以顺利地执行集团利益最大化的决策，减少冲突。
2．以制度和流程约束为平台
万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本。集团总部和区域总部、一线公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。郁亮认为：“万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。”
3．以有效的业绩激励为推手
企业文化的融合，制度流程的约束，保证了集团总部和一线公司上下一致，减少实施管控后的摩擦，但是企业的发展最终需要各个部门和一线公司去市场上打拼，因此，业绩激励也是保证管控效果的必要保障。
该管理模式的价值及意义
收放自如
——集权与分权相结合的集团管控模式的价值及意义
从来没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。
万科的管控模式，正是万科根据企业发展阶段变革而来。
从1994年开始，直到2000年，万科还是采用集团总部集中控制的管理模式，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。但是随着企业规模的扩大，依据新的销售、利润和市场占有率目标，万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。王石称之为“颠覆”，郁亮称其为“广泛而深刻的变革”。总之从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要发生变革，并通过几年时间的调整，逐渐形成了目前的管控模式。
激励相容
集团管控之所以被需要，就是因为集团总部和一线公司之间存在必然的利用冲突，如果能够保证集团总部和一线公司之间的利益、目标是吻合的，那么就能提高企业集团整体的效益。但是，在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动，如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，无疑是皆大欢喜的双赢。
学术理论上也早有此说，这一让人皆大欢喜的制度安排，名曰“激励相容”。
如果把个人看作一线公司，把企业看作集团总部，那么企业管控所要解决的问题也是“激励相容”问题。
要实现激励相容，需要更好地分析一线公司和每一个员工所追求的利益及其价值取向。而与此同时，物质利益又并非一个人追求的全部，正如马斯洛的需要层次理论所说，人还有社会需要、尊重需要和自我实现需要等许多精神上的需要。
万科的管控模式，独特价值即在于此。其管控模式首先根植于万科的企业文化，对人的尊重。一方面，通过集权与分权相集合，通过经营绩效与激励挂钩，把一线公司和总部的追求拧到了一根绳上，又通过尊重、平等、开放等企业文化，在自我发展等精神层面激励员工。这种管控模式能够比较好的平衡万科在目前的发展规模和市场环境中维护纪律性和保持积极性的矛盾——在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性。
把风险全握到手里
仔细分析不难发现，万科这种集权和分权相结合，以投资、财务、人事为管控重点，以企业文化融合、制度流程约束和业绩激励为保障的管控模式，事实上大大降低了企业的风险。可以给企业带来多方面的价值，具体来说如下：
（1）以企业文化作为管控的基础保障，有利于实现万科尊重人，为员工提供自由发展平台的使命，也有利于为员工提供更为长期的激励——和物质激励相比，事业发展等精神方面的激励，更为长效。同时，简单、透明的管理逻辑，有利于所有员工对公司事务的积极参与，减少决策的失误。
（2）将投资和财务作为管控重点，有利于实现万科的稳健发展原则。万科所追求的发展是长期稳定的可持续发展。控制投资是控制风险最重要的一个手段，控制财务是把握资金安全的最可靠抓手。
（3）人事方面的集团管控是保证战略共识、价值认同的有效手段。通过集中招聘、培养新员工，可以甄别新进员工是否能够融入企业文化，保证留在公司的员工都能够有个共同的价值观。而把从总裁到普通员工的每一个成员都作为职业经理人对待，有利于实现人与人平等的企业文化。为了保证人员队伍的素质和品格，万科宁愿牺牲一点效率。
如今，由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的精力也是有限的，难以实行有效管理，因此只能实施分权，但是在一线公司和集团总部之间设立区域总部，在总部设立专业化职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权，较好地解决了集权与分权的矛盾，在集权与分权中找到了一个适合万科的度。
管理模式详解
万科管理模式详解
——如何实践集权与分权相结合的集团管控模式
一．管理哲学
1．企业价值观
万科的企业价值观可以用万科公司2007年总结的主题口号进行归纳，即“大道当然，精细致远”，以文化融合为基础（大道当然），以规范管理为手段（精细致远）。“大道当然”表达的是坚持走正道、勇于承担社会责任的决心，其含义是尊重人性，尊重自然规律，尊重社会潮流，实现天时地利人和，才能成功。“精细致远”的含义是将精细化经营作为树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要思路，其含义是要通过规范化、标准化等手段，建设简单、透明的管理平台。这种企业价值观和管理理念，不仅体现了对人性尊重的普世价值，也体现中国传统文化中天人合一的思想；不仅体现了中国传统文化中顺势而为的处事艺术，也体现了西方现代科学管理的要义。
2．哲学体现
“大道自然”在万科的管理上体现在几个方面：首先是对人的尊重。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的关键因素，职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，成为万科创立和发展的一项重要使命。什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，任志强提出是资本，而王石说是人才。
其次是对诚信的守护和行业责任的担当。万科自始自终坚持“不贿赂”和对员工受贿的“零容忍”，体现了万科对诚信的看重雷同于对企业生命的看重。万科对绿色环保的重视、对保障性住房建设的重视，不仅体现了万科对社会责任的重视，也是作为行业领导者引领行业发展的具体行动。万科希望像制造业在流水化上生产冰箱、电视机一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准，从而颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。
第三，在对待环境变化上，强调以变应变，顺势而为。比如对于既定政策，万科认为埋怨政策好不好一点作用都没有，一定要“不怨天不怨地，只怨自己不努力”。根据既定政策，进行调节，把握机会，才能事半功倍。
“精细致远”在万科的管理上主要体现在规范化、标准化等工作上，比如上文所提到的很多万科的管理制度。
二．流程体系
详见图2。
A:数量 Q:质量 C: 成本 T: 时效 R: 风险
图2 万科集权与分权相集合的集团管控流程体系
三．流程制度
1．核心组织架构
万科分成两个大的系统，一个是地产系统，一个是物业系统，在地产系统中分成三层架构：
首先是集团总部，下面有十个专业部门；然后集团总部下面设有四个区域本部，作为派出机构，代表集团总部指导区域的城市公司（一线公司），为这个区域里所有的城市公司的战略发展、专业技术等方面进行指导和管理；最后，在区域本部下面，按照城市设置公司，一个是房地产开发公司，也可能会在每个城市里根据需要设立项目公司，但是总体上万科在内部管理结构上以城市公司为单位，城市公司下面一般来说设若干个专业部门，以及按照项目或片区，设置项目经理部或者事业部。集团总部总体上说是管战略的，分成三大类部门：第一类是高度中央集权的，也就是管理投资、财务、人事职能的部门；第二类是做常规的管控需要，对一线公司的基本运营品质进行管控，比如工程采购和成本管理部；第三类是为了构建未来的核心竞争力的部门，比如董事会办公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。
区域本部根据职能，一般来说设置两到三个部门，即运营管理部、产品管理部和品质管理部。总部职能部门和区域总部对一线公司进行统一领导，可以协调、利用、调动有关的几个一线公司的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各一线公司功能重复设置、资源重复消耗而所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化。
一线公司基本上还是延用了房地产开发公司的架构，也就是说设置总经理办公室、人力资源部、财务部、项目发展部、项目事务部、工程部、营销部、设计部、成本部、客户服务部等部门。在项目管理上会根据每一个公司发展阶段不同，进行不同的设计，比如说一些小型公司，在操作三个以下项目时，基本上一个项目会设计一个项目经理部，在操作三到十个项目时，可能会采取划片区的方式，一个片区项目部可能会同时管理两到三个项目，超过十个项目时，尝试事业部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市场容量也足够大，甚至政府管理部门也是在不同的地区，更多采用事业部的管理模式。
集团总部、区域本部和一线公司不同职能划分见图3：
图3 万科集团总部、区域本部和一线公司不同职能划分
2．考核制度
万科的考核制度体现出以下几个特点：
（1）遵从为卓越加薪的理念和市场化原则；
（2）季度奖与销售回款挂钩；
（3）管理人员和员工的年终奖金包分离，体现了对两者所承担责任和风险的不同要求；
（4）地产公司员工的年终奖与利润、客户满意度挂钩；
（5）地产公司管理层年终奖与利润、占用资源回报、客户满意度、权益利润增长挂钩；
（6）集团和区域员工年终奖与利润、净资产收益率、客户满意度、利润增长率挂钩。
四．管理方法
1．成本管理
房地产行业的成本管理牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需两三年的时间，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。万科通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。万科集团主要由工程采购与成本管理部负责对成本相关流程的管控，通过实施《万科集团房地产开发企业成本核算指导》、《万科集团工程款支付管理规定》等在内的成本管理制度，实施成本对标管理，持续进行成本优化，通过开展成本对标，建立成本和市场价格数据库，严格控制项目成本，确定最具性价比的部品选择和工艺标准方案。
万科集团通过金蝶EAS房地产成本系统的实施，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项目确定后，子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行，同时录入集团成本管理系统。项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期对发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。子公司财务管理部门负责项目动态成本中的非合同费用录入。此外，通过定期的成本清查工作，保障子公司动态成本数据准确性，总部与区域通过开展成本检查等工作对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。万科成本管理系统实现集团财务系统与成本系统的集成管理和有效监控，强化成本管理力度，健全房地产成本管理制度。通过金蝶EAS房地产业务系统的应用，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在各个城市的分公司每天都可以异地实时了解集团的成本和资金动向，信息远程的快捷传输使工作变得简易，每平米实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。
2．资金管理
2009年，制定及修订了包括《万科集团资金管理制度》、《万科集团资金结算操作规范》等，明确公司资金管理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。
总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。
为了让资金在更多的公司中有计划地流动，增加资金的使用效率，集团总部资金管理中心通过金蝶EAS系统集中管理各地公司的账户，各一线公司首先向集团资金中心申请付款，集团严格按照资金预算进行审批，所有支付由集团资金中心通过银企直联统一支付，达到了集团统一监管、集团总体掌控资金流量、流向、余额，掌控未来资金需求量，加速资金周转、提高了集团资金使用效率，解决了集团跨地域的资金管理问题，而这一切活动均基于金蝶EAS资金管理系统来完成。
万科的资金管理中心，现己发展成为集存款、贷款、资金调配和内部结算为一体的集团资金管理中心，并与各商业银行保持良好的合作关系，是集团内部资金交汇中心。
3．采购管理
随着公司项目数量和经营规模的日益扩大，标准化、集约化对于公司实施精益管理、发挥规模优势的重要性进一步凸显。万科致力于推动成熟定型产品的快速复制和装修房的部品标准化，并在此基础上强化集中采购。
万科主要由工程采购与成本管理部负责对采购业务的管控，本年度已制定及修订了包括《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》等在内的采购管理制度，规范采购业务操作，加强集中采购、推行战略合作等采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在公平公正、充分竞争的基础上择优选择供应商，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效；公司各子公司均使用采购平台，有效提高了采购效率和透明度。在采购付款环节，加强了支付环节的核对和审查及对供应商的后评估，以保证付款的准确性及合理性。
万科已经制定装修房C 级标准并在公司内进行推广。8 月，完成C 级装修房部品的首次全国招标，在引进绿色节能材料、提高部品品质、降低采购成本方面均取得良好成效。目前，万科集中采购的产品种类已由2008 年的12 类提升到24 类，节约了约12.3%的采购成本。
4．质量管理
提高产品质量是一项长期工作，万科将制定并跟踪落实相应的质量满意度提升计划。为确保装修房战略的顺利实施，将从图纸标准化、施工工厂化、管理可视化、现场整洁化四个方面入手，提高装修房的图纸指导性，加强管理流程的规范性，降低施工偏差。
为持续提升产品质量，控制项目安全生产风险，鼓励一线员工勇于承担质量管理责任，万科2009 年7 月开始实施质量管理“拉闸”管理方法，适用于所有万科集团所属全资项目以及合资但万科负责经营管理的项目。所谓“拉闸”，指当出现可能造成质量系统性缺陷的风险、现场管理失控、存在重大安全隐患、发生安全事故或因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时，对项目或公司实施整改。“拉闸”分为：
“质量安全拉闸”：项目出现可能造成质量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大安全隐患、发生安全事故时停工整改。
“计划拉闸”：项目阶段实际工期与标准工期相比压缩（或延误）比例过大且严重违背生产规律，无法确保质量与安全生产时对计划进行调整。
“公司拉闸”：当一线公司两个或以上项目同时出现“质量安全拉闸”（不包括项目部主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸），一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。
“合闸”：项目或公司被“拉闸”后，被拉闸项目或公司须制定质量安全整改措施并实施整改，整改结果经评估合格后恢复正常运作。
2009 年万科集团共实施各类拉闸21 次，其中公司安全拉闸3 次、公司质量拉闸9 次、公司质量安全拉闸1 次、集团计划拉闸2 次、集团质量拉闸4 次、项目安全拉闸1 次、项目质量拉闸1 次。所有21 个项目均在“拉闸”后实施安全、质量整改，并在2009 年底之前顺利合闸，重新开始运营。
在充分借鉴业内优秀项目成功经验的基础上，万科集中专业力量和资源，进一步提升整体项目经营质量和产品知名度，在各个品类打造一批具有行业影响力的标杆性产品和精品项目，并树立可在全国范围复制的项目开发模式，巩固在产品力方面的领先优势。
5．重大投资管理
万科投资业务主要由战略与投资管理部负责管控，公司已经制定及修订了包括《万科集团新项目发展制度》、《万科集团新项目投资工作指引》等在内的投资管理制度，并使用新项目决策平台对重大投资进行管理。万科始终坚持“精挑细选”的策略，重点考虑价格的合理性和风险的可控性，严格评估项目收益的可行性，通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控。公司对投资实行区域本部审查、总部决策的控制模式，区域子公司的投资项目，除重大战略并购外，其余均由区域本部进行项目初步审查，经总部相关专业部门联合评审后，报由公司管理层组成的投资与决策委员会在董事会授权范围内进行决策；公司重大战略并购投资以及非区域子公司的投资项目，经公司相关专业部门联合评审后，由投资与决策委员会直接在董事会授权范围内进行决策。项目投资金额超过公司董事会对公司授权的，需在报董事会决议通过后方可实施。
6．对子公司的管理
公司构建总部、区域、一线的三级架构体系。在三级架构体系下，总部对区域本部和子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。
（1）已经制定《万科集团法人事项管理办法》等制度，规范各子公司设立及注销等业务的控制流程。对于超过公司董事会授权范围的子公司设立、对外转让股权、子公司解散清算等，除履行公司内审批程序外，还需报公司董事会审议通过后方加以实施；对于公司董事会授权公司管理层进行决策的法人事项则在管理层进行决策后，报董事会备案。
（2）重大事项报告与审议方面，建立统一规范的报告渠道和方式。公司制定发布了《万科集团信息管理办法》，建立了包括经营管理例会、总裁办公会等在内的定期、不定期专题办公会议制度，以把握集团的整体经营状况，并决策重大经营管理事项。子公司定期向总部上报各类经营信息，对临时重大事项，即时向区域或总部相关职能部门专项报告。
（3）财务核算管理方面，总部财务管理部制定及修订了包括《万科集团会计管理及核算规范》、《万科集团内部往来、内部交易核算规范》等制度，指导控股公司的财务核算工作。财务报告期末，各控股公司须按照总部财务管理部发布的“结算通知”要求报送财务报表，并由总部财务管理部对各控股公司的核算质量进行考核。
（4）对于新并购的子公司，万科加强业务整合的同时，还通过内部培训和企业文化宣讲，加快企业融合进程；通过应用公司统一使用的信息系统平台，实现内部信息及时传递。
五．管理模式的效益
1．经济效益
近三年，万科集团实现直接经济效益相关指标如下表所示，其中2009年相比2008年营业收入增长19.25% ，利润总额增长36.30%，归属于上市公司股东的净利润增长32.15%，基本每股收益增长29.73%，全面摊薄净资产收益率上升1.61 个百分点。（详见图4）
| 主要指标 | 2009年 | 2008年 | 2007年 |
| 营业收入 | 48,881,013,143.49 | 40,991,779,214.96 | 35,526,611,301.94 |
| 利润总额 | 8,617,427,808.09 | 6,322,285,626.03 | 7,641,605,685.33 |
| 归属上市公司股东的净利润 | 5,329,737,727.00 | 4,033,170,027.89 | 4,844,235,494.21 |
| 基本每股收益 | 0.48 | 0.37 | 0.45 |
| 全面摊薄净资产收益率 | 14.26% | 12.65% | 16.55% |
图4 2007-2009万科集团经济效益
2．社会效益
万科累计为全国近24 万户家庭提供了住宅产品。2009 年，万科所销售的住宅中，单套建筑面积在144 平方米以下的普通住宅，占全年总供应套数的88%，占全年总签约套数的86%。与此同时，作为世界最大的住宅开发企业，万科集团积极实现了广泛的社会责任目标：
（1）环境——观念播种，行动倡导
2009 年12 月，公司董事会主席王石代表阿拉善 SEE 生态协会、中国企业家俱乐部、中国企业家论坛、中国房地产商策略联盟和中国企业家哥本哈根代表团的二百余名中国企业家，在哥本哈根宣读了题为《我们的希望与承诺——中国企业界哥本哈根宣言》。宣言指出：“人类到了必须重新审视人与自然关系的历史转型关口；人类必须实现人与自然的和谐，人类的经济发展模式必须转型，人类必须创造出与环境友好的经济增长方式、绿色经济的增长方式。”
2009 年4 月，万科发布《装修材料与室内环境质量控制作业指引》，规范从装修材料到最终室内空气质量控制的作业流程；《限用禁用材料清单》对84 种材料做了禁用/限用限制；《装修材料质量控制检索表》按照采购界面划分，对应明确材料的质量标准，为采购与现场材料进场验收提供质量标准检索。
从 2009 年5 月至今，万科集团集中采购的所有858 部电梯均使用永磁同步技术，该电梯比传统电梯节电30%，降噪10 分贝。从 2009 年4 月至今，万科集团集中采购了563 万台室内灯。与传统灯相比，该室内灯为100%节能光源，T5 节电33%，节约玻璃46%，节约荧光粉87%，减少10 倍汞含量。
2009 年9 月启用的万科新总部——万科中心，其设计意象为“漂浮的地平线，躺着的摩天楼”，是一个位于最大化景观园林之上的水平向超高层建筑。建筑通过悬索结构，建筑底部架空9 至15 米，不仅成为向市民开放的公共活动场所，还为局部微气候形成提供条件，加上地面和屋顶植物的立体设计，实际绿化面积达到100%。
（2）社会——协作参与，能力输出
万科所参与的汶川大地震应急救援与无偿捐建工作全面完成，所有捐款已到位，所有捐建项目均已完成并交付使用。位于地震极重灾区绵竹市和都江堰市的6 个捐建项目，总建筑面积达到27900 平方米，受益人群约35000 人。其中2008 年12 月31 日交付的遵道学校（一期）、遵道卫生院，是整个灾区最早交付、抗震设防等级最高的永久性建筑。经第三方审计确认，万科、万科分支机构、万科员工、万科合作伙伴与万科公益基金会在震后救灾及捐建的总投入为124,621,577.88 元。
以万科公益基金会为主开展公益慈善项目。万科公益基金会为万科发起设立的全国性非公募基金会，在2009 年开展8 个公益慈善项目，所有投入的45%投入孤贫儿童大病救治等扶贫助残项目，46%投入四川地震灾区的重建和社区发展，剩余9%投入救援救助及其它项目。
鼓励万科员工参与社会志愿服务，支持社区中的社团发展和公益活动。万科将能力输出和社区参与作为企业参与、推动社会公益事业的重要方式。2009年，万科志愿者数量超过400 人，志愿服务时间超过2000 小时。此外，还有20多位万科员工出任了近60 个不领取薪酬的社会职务。在万科的支持下，14 个非政府组织和非营利性组织在万科社区开展了活动，参与业主数量超过十万人。
（3）经营——企业发展，城市发展
- 住宅满足
较高的普通住宅配比，满足首次置业和首次改善性置业的社会需要。截止2009 年12 月底，万科历史累计售出237671 套住宅，业主购房时的平均年龄从1995年的50 岁下降到目前的36 岁，万科首次置业、首次改善性置业类的产品套数已达当年总套数的67%，总面积达到3163038 平方米，占当年销售面积的54%；1 房和2 房户型总面积为3031777 平方米，占当年销售面积的51%。
- 社区发展
2009 年，万科通过商业活动开展主要为大众利益的基础设施或配套设施包括：幼儿园35个，面积99175 平米；小学7 个，面积94580 平米；医务室7 个，面积7263 平米；会所43 个，面积94350 平米；各种商业配套545960 平米。这些设施的交付使用，显著改善所在社区的生活配套状况，提高社区的成熟度。
- 企业纳税
万科多次进入“中国企业集团纳税五百强排行榜”，并位列中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜榜首，07 年、08 年、09 年公司分别实现纳税额53.1 亿、82.5 亿、74.9 亿元。除集团获得纳税冠军外，按独立企业纳税额排名，万科旗下的多个子公司，也曾多次进入“中国独立企业房地产行业纳税百强排行榜”，使万科成为子公司入选数量最多的房地产集团。
六．管理模式的局限性和适用性分析
1．局限性
（1）随着企业规模的进一步扩大，比如万科销售达到千亿级的规模，这种管控模式是否能够继续发挥有效作用？该继续调整还是进行又一次的“颠覆”？
（2）三个层级、多个专业部门的设置，会导致信息沟通不畅、管理成本增加、组织灵活性下降等问题，面对更加复杂和变化的市场和政策环境，这种管控模式是否能够灵活应对？
（3）随着员工收入的增加，事业平台的提高，是否能够继续激励员工一如既往的的努力？如何留住已经成为“饱狼”的人才？
2．适用性
万科当前的管控模式可以为正在发展壮大的其他企业提供一些借鉴：
（1）从行业发展的角度看，万科的企业文化，尤其是其对行业规范化发展的责任担当等企业价值观，是值得很多其他企业所借鉴的。
（2）从企业文化建设的角度，万科尊重人的价值取向，可以为其他企业应对中国越来越激化的社会矛盾导致的企业风险提供借鉴。
（3）从企业阶段看，万科通过投资、财务、人事的集权管控，地区公司的充分授权实现稳健可持续发展的经验值得其他企业所借鉴。
附录1A：
万科档案
- 企业简介
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市，累计为全国近24万户家庭提供了住宅产品。2009年在《欧洲货币》评选的“全球最佳房地产开发企业”榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业。公司致力于不断提升产品品质。至2009年，万科共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。
公司持续推进住宅产业化，并积极参与绿色建筑的研发和推广。
2．组织结构
万科集团在二十多年的发展历程中，其组织架构随着集团发展战略的不断调整而变化，目前是总部、区域、一线公司的三级架构体系。在三级架构体系下，总部的主要职能包括：
- 战略、布局、融投资、品牌、研发
- 财务资金、人力资源的直接管控
- 专业部门的指导：营销、设计、工程/采购/成本、客户关系管理、流程与信息管理、内部控制
- 物业事业部
- 制度、文化、标准、知识管理、审计
万科集团总部组织架构图
区域的职能，主要包括：
- 地区内运营协调
- 支持一线公司的产品设计、质量管理、投资评估
区域组织架构图
一线公司的职能，主要包括：
- 项目发展、运营；财务、人力资源、行政管理、流程与信息管理
- 地产项目（最小业务单元）：营销、设计、工程/采购/成本、报批报建、客户关系管理
一线公司组织结构图
企业负责人自解管理秘籍
郁亮：寻找新突破
——中国管理模式杰出奖遴选小组对话郁亮
Q：万科可以说是个标杆企业了，很希望能听到万科分享自己的经验。
郁亮：其实我们在过去三年时间里面我们经历了一个重新打造管理平台这么一个时期。中国很多优秀企业，比如规模更大的企业，像海尔、联想、华为好像曾经也在大概四五百亿规模上停了一段时间，万科现也是。美国好像也有400亿美金、300亿美金门槛的说法。其实为什么停下来，有很多客观因素在里头，很主要的原因，是你到那个地步之后，原来传统管理方式不太一样了，比如说你现在加班加点了，加班加点完不成目标，所以这些东西产生了变化。今年开始我们进入了上升通道，500亿之后，或者换句话说千亿级规模的时候，你怎么去管理它呢？我们应该找到相应的管理方法和平台。
所以说如果说有个东西，那就一个东西是不变的，以变应变，或者顺势而变、顺势而为，这是我的一个总结。任何变化都有机会，为什么机会是你的？你把时间放在抱怨上，那么未来一定不是你的。
Q：那么，这3年，万科都做了什么？
郁亮：其实现在管理上，中国像我们这样的企业是没标杆的，因为行业里没有比你更大的。业务平台上我们怎么实现目标呢？我们从三年前开始就做了一件事。大规模发展，最忌讳的问题质量问题，要保证质量。保证质量这件事情通常公司小的时候没控制的，因为靠亲历亲为，你现在听到的所有的管理好的质量故事都是亲历亲为的故事，从砸冰箱开始算，模大了之后你能砸吗？你不可能砸，看都看不过来。所以我们做拉闸管理，做实测实量、标准工期、产品标准化。
Q：有一个问题我们一直比较关注，就是环境。外国的公司，尤其是专业化程度很强的时候，专业化的横向沟通很差，很难产生一加一大于三的效果。万科现在有39个地区城市，加上四个区域，它们之间如何去增加沟通？
郁亮：这个简单，万科分三头，你去观察，你去抓人才，公司要调整，可能有损失，但是为了公司长久发展必须要做这件事情，这是必然的。第二点，你刚才说的专业队伍，我们特别讲究专业，怎么把它统在一块呢，你要把人才统在一起，否则的话你统不在一块。我们回到经营上去，因为经营这件事情统在一块，现在我从开发流程改为经营流程，就是车间一样，拿了原料以后，规划设计、施工、销售、售后服务，你是按照这个流程去做，那是开发流程。倒过来，住房是什么？对客户有交待，质量各方面保证好，提高工作效率，没有专业人才做不到，80%是标准化产品，20%是创新的。经营这件事情，一般标准化之后，专业问题基本上就解决了，像人的流动就没问题。
Q：万科的组织结构，总部承担一些责任，一线也承担一些责任，但是区域这块就比较模糊，区域的管理者将来会是什么样的角色呢？
郁亮：区域管理者经过从小到大，再到现在的过程，大了之后总部就会削弱，目前阶段总部没被削弱。那么区域是干嘛的，区域并不是总的派出机构，我并不希望它变成一个集团的公司模式，一个区域集团公司。它并不管业务的所有方面，他负责指导，另外扮演一个顾问参谋角色。新的公司需要派人支援它，他基本上属于中间者，我曾经设想过万科总部给我们找到什么方法，我们把四个集团独立，四个集团在中国目前行业排名都能进入前十位，万科很牛，四个公司，一样可以做到，我觉得可以探讨一个方法有没有可能做更大一些。
Q：万科在国际化方面有什么建树？尽管房地产行业在中国本土化很好，但怎样来引导世界潮流？
郁亮：就我们的要求来说，我们的超越是国际化的，我们确实认为，在房子这点上未来的潮流是大同小异的。国内外大城市都是小型化趋势，当然，还有绿色问题。
今天我们这个楼里面找不到一片木头，全是竹子做的，这是我们绿色的一个行动。而且未来的房子居住水平提高不是体现在面积上，主要是在性能上，比如说南方和北方，要有洁净的空气，还有解决湿度问题。在追求舒服面，其实国内跟国际没什么分别。
当然我们这边有一些计划，每年要请一个世界级大师帮我们做个模型，这是我们国际化的一部分，为后人留下世界文化遗产吧。
此外还有培养青年建筑师。万科有责任培养青年建筑师，当然也不排除外国青年建筑师。这批人做项目投资，让他通过万科的平台崭露头角。现在在实行大师的培养计划。其实万科是比较开放、包容的一个企业，我们国际性这方面没有什么限制。
