关键词：运营管理
“云”端苏宁
——苏宁电器的“云管理”模式
领先者的转型
2011年10月31日，家电连锁巨头苏宁的网上电子商务平台苏宁易购正式开卖图书，据称，苏宁易购与国内近百家国有出版社和300多家民营出版商建立了合作关系，10月底一次上线了约60万册的图书。而其目标在于，以此为基础，全面转型为网络生活平台。换言之，易购不再是纯粹的家电B2C企业，而是覆盖家电、数码、图书、服装、鞋帽、钟表、首饰等各品类的综合购物平台。
外界未必知道，其实对苏宁内部来说，这更意味着，苏宁转型的推行日益深入。
转型始自2009年。在此之前，苏宁一度被戏谑为“千年老二”，在家电连锁业的烽火中低调前行。多年稳步积累的硕果在2009年绽放，在这一年，苏宁登上中国商业连锁业第一的宝座，也由此拉开了转型序幕。2009年3月16日，苏宁连夜召开了一次高层会议，正式决定全面推进“营销大变革”。
不要小觑这次变革，表面上看只是苏宁为了继续改善产业链上下游的生态关系，对自己的内部进行调整，但实际上，它是一次颠覆性的全方位的变革。
“营销转型变革也好，大服务的概念也好，其实是对于我们的模式的一个系统、全面的转型变革的问题，是非常系统和复杂的。看得见的是在店面和产品方面，从产品采购到销售围绕消费者来建立，这可能需要走五年十年甚至更长的路，这是根本能力。现在我们就是围绕这些从整个管理体系上进行变革，”张近东曾对媒体如此表示，“一方面我们不断适应外部环境的变化，但更重要的还是我们自己，我们是带头者，必须要去思考，而且最终要拿出一些有效的方法。”
持续自我超越
其实对苏宁来说，转型并不陌生。在其20多年的历史中，曾经历过数次战略转型，每每触发行业整体变革，可以说，苏宁20年的营销史，折射出的是整个家电行业的演变历程。坚定创新意识，是成就今日苏宁连锁奇迹的背后力量之一。
当然，每一次转型的推行，都建立在运营转型的基础之上。
1996年3月28日，苏宁第一家异地子公司——扬州苏宁交家电公司成立，苏宁扬州空调专营店随即开张，苏宁由此开始走向连锁经营之路。到了1999年，在号称“中华第一商圈”的南京新街口，经营面积近1万平方米的苏宁电器大厦开业，苏宁正式从单一的空调业务全面转向综合电器。
随着企业规模的扩大，运营和管理变得越来越复杂，这也推动苏宁在运营上不断创新和转型。他们明白，零售业其实在本质上就是物流业，而家电专业连锁店是所有零售业里供应链和服务链最长的那个。尤其在实行大规模连锁之后，挑战也如期到来，无论是店面还是部门体系，都变得越来越分散，企业运作的业务流程成为难点。如何有效协同？
苏宁的信息化建设正是由此起步。以运营流程为核心，贯穿从供应商的采购、仓储、销售，再到苏宁配送服务的整个作业链。由此将后台资源、各个部门以及店面终端有效地协调贯穿起来。其实还谈不上真正的ERP系统，但是这一起步，却给苏宁奠定了优秀的基因，那就是，重视后台的力量。正如张近东所说，“在早期的企业发展中，苏宁已形成了自己的特点，就是后台优先，这已经成为我们的一种思维定势。”
到2005年，苏宁一进步升级了自己的信息化系统，与过去相比，新的运作体系最大的不同在于：首先，苏宁的内部管理开始打破公司管理的界限，完全按照组织设计的方便来进行；其二，在此基础上，整个企业的运营和管理开始过渡到以总部为核心，全面建立各种专业平台，来对企业内部的运营进行管理和服务。
在信息化的支持下，苏宁于2007年开始采用财务共享模式，成立共享服务中心。苏宁副总裁任峻将其比喻为企业的管理服务工厂，“它用的是用信息化打造的无形生产线，制造的产品是企业内部的管理、流程、标准、制度。”他说。
财务共享模式实行后，几年下来，整个苏宁集团的财务人员数量并没有增加，但大量财务人员从基本财务工作中释放出来，开始做预算、财务分析，跟业务部门更好地沟通，把控企业运营中的方向和风险，把经营过程中间的一些绩效提升点提出来。
众所周知，对于一个连锁商业企业而言，能否做到标准化是成败关键。而苏宁对于信息化的反复探索和不断创新，正保证了用信息技术将运营中的每一个环节变得更简化，而更简化，也就意味着更标准、更统一、更不容易有差错。
苏宁自2008年后的加速发展，秘密也正在于此。正因为后台的强大支撑，苏宁才可以实现在把控风险的前提下，快速异地扩张，在效率、执行上实现高度统一。因为只要把前端市场运营的模式和客户的体系做好，销售人员培训好，后面都不用做了，流程、管理都是统一的。
一个最为典型的例子是苏宁对于香港镭射的收购。2009年12月31日，苏宁宣布收购香港镭射，2010年2月8日，实现全面接管，前后不过一个月的时间。堪称快速惊人。
智慧苏宁的新尝试
不过，如果说苏宁曾经在运营上的转型还算属于改进型的，那么，最新的转型则无疑堪称颠覆性。
其实早在2008年3月，在苏宁电器和清华大学联合主办的中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会上，张近东已经在公开场合表露了领跑中国家电连锁行业的雄心。同时明确的，还有苏宁的发展方向。概括而言为：数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协同进行，业务运营与资本经营理性互动，模式变革与组织优化同步开展。
此后的苏宁，将办公用品乃至手机链都搬到了店里——谁说苏宁只能卖电器？实际上，其更大的努力方向，是提供整体解决方案，而非单一的产品，而且在卖产品的过程当中，不仅卖价格，还卖设备安装这些服务，还有设计，乃至培训。
与此同时，全产业链模式正在苏宁进一步加强。一直以来被认为水火不相容的厂商和渠道，在这里，正日益融合，共赢发展。
依靠强大的后台力量，截至2010年底，在供应链上，苏宁已经实现了和2万家供应商的对接。相互能随时“看得到”对方的信息，比如厂家的库存有多少苏宁可以掌握，而厂家的产品在苏宁一周卖了多少，今天预计能卖多少，库存还有多少等等，厂家也可以随时明了。真正实现了同步。这对于各自提高预判准确率的裨益无需赘言。
除此之外，苏宁也正在摸索自营模式。在家电连锁业，一直以来，实行的是厂家销售模式，消费者在店里看到的营业员，通常为各个厂家自行派驻。但苏宁正在尝试颠覆这一惯例。
2009年年底，首家苏宁精品店登陆深圳金光华广场。在这里，无论什么品牌，全都采用苏宁自己的员工来统一促销。在和供应链逐渐形成默契之后，苏宁显然正致力于尽量减少环节，进一步提高效率、降低成本。
“从根本上说，我们创新变革最后所要形成的能力，就是精准的采购和销售。”孙为民说，“从整个供应链上形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销这些方面的东西，来提高整个的周转效率，这才是更大的价值。”
电子商务，转型侧翼
正如张近东所说的那样，苏宁正处一个新旧交替的时代。实际上，自2009年苏宁提出营销变革以来，苏宁是在大市场环境不变的情况下，试图找出新经济形势下的一套更先进的游戏规则。
2011年6月，苏宁提出科技转型，同时发布未来10年战略规划：2020年，苏宁电器营收将达6800亿人民币，其中3000亿元来自苏宁易购。
在许多人眼中，苏宁只是一家拥有上千个店面的，卖电器的超级航母。却不知道，终端店面的电器销售，只是苏宁企业营销的冰山一角。苏宁要做的，永远比看上去复杂得多。
如今，冰山正在逐渐浮出水面。
“未来我们要做科技苏宁。我们肯定是亚马逊，通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求，打造一个等量的虚拟苏宁出来。真的把平台建立起来，我们的市场发展空间，我觉得真的是巨大的。”张近东说。
苏宁易购，由此得到一个新名称——苏宁转型侧翼。用苏宁电器副董事长孙为民的话说，这是公司的“空军”力量。尽管起步晚于当当、京东商城等电子商务平台，苏宁易购对未来10年的憧憬仍是苏宁式大手笔的：年复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，占国内网购市场的5%，注册会员数1亿人，覆盖全国90%以上的城市。
此外，苏宁易购将不断扩充产品线，力求向全品类发展，搭建苏宁的网络生活平台，成为智慧苏宁转型的重要组成部分。
2011年初，苏宁易购实施独立运营，截至2011年前三季度，便宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
其实已经无需探讨苏宁易购未来10年得野心虚实与否，更有意义的是看看其背后的运营支撑：
目前，苏宁的物流网络已经形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，年配送能力上千万台套。苏宁呼叫中心2000坐席，日受理量超过5万个。而未来四年，苏宁更规划在全国建设并投入60个大型物流基地。
2011年12月31日，苏宁电器的新业态——乐购仕（Laox）生活广场在南京开业。在收购日本电器连锁Laox两年之后，将其引入中国成为苏宁的最新战法。
21年过去了，张近东一手创立的苏宁从一个200平米的小店起步，空调优而综合家电，南京优而走向全国，而在未来，“智慧苏宁、科技转型”是他给自己未来10年发展定的基调。今后，虽然他依旧还是零售业，但是业务收入和利润来源的一定是多方面的。系统集成的收入、内容提供服务、仓储资源的供应链的融资服务的收入，没有什么不可以是苏宁利润的来源。
稳中求变
苏宁电器目前是中国最大的连锁零售企业，面向第三个十年的发展，苏宁已经明确了未来的发展规划。以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，遵从零售业的本质，优化供应链，构建稳健的运营体系，实现精细化管理，苏宁矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌
未来十年，公司将继续推进实体店面销售与网络等其他新兴渠道销售共同增长，线下将拥有 3500 家门店、实现3650亿元的实体销售规模（含店面零售、网络分销和定制销售）；苏宁易购实现3000亿元的年销售规模，打造另一个年销售收入超过 3000亿元的等量齐观的“新苏宁”，成为中国最大的电子商务综合门户。
到2020年末，公司计划实现销售总收入 6800亿元，占中国家电市场 20%份额的宏伟目标（其中通过网购、定制包销、分销等新兴渠道的销售占比达到 50%）。
在2011年6月18日苏宁电器未来十年战略发布会上，董事长张近东开篇即强调了两个问题。第一，苏宁电器要防止因为规模过大，而变得大而不强。第二，苏宁电器要防止因为发展过快，而失去稳健。
如何稳健中实现转型，这是一个莫大的考验：伴随着企业规模壮大，如何避免“大而不强”的尴尬？苏宁已经取得巨大成功，如何洞悉未来市场和消费者变化，应对未来的挑战？如何布局、落实网购和实体店的双线经营？如何优化供应链，例如：如何布局中心仓？如何优化配送网络？如何整合高度分散的上下游资源？如何实现供应链的和谐共赢？如何提高客户服务能力，提高苏宁的核心竞争力？
我们再来看看家电零售行业的现状：
首先，未来两年这一行业仍将保持较快增长。从批发零售贸易业商品零售总额中的家用电器及音像器材增速来看，2008年底到2009年初是整个行业的低谷，但是从 2009年二季度开始家用电器及音像器材的收入增速一直保持趋势向上，特别是 2010 年第二季度以后，仍保持高增速，说明行业总体仍在快速上升中，没有出现拐点的迹象。同时我国城镇化率及居民收入的不断提高是家电销售行业有利保障。
第二，我国家电销售集中度不断提高趋势将延续，未来强者恒强。2009年我国限额以上企业家电、音响器材（不包括数码类）销量为 3151亿元，而苏宁电器家电销售收入（包括电视、音响、白电、空调和小家电）为 425 亿元，仅占全国销量的 13.5%。如果考虑国美上市公司部分家电销量（包括电视音响、空调、白电和小家电）319 亿收入，中国家电销售行业两家龙头的市场份额也仅占我国限额以上企业家电销量的25%不到。
第三，中国网络购物市场规模大、前景好，但竞争激烈。2010年中国网络购物市场交易规模达4980.0亿元，较2009年增长89.4%。2010年中国网络购物市场交易规模占社会消费品零售总额的比重将从2009年的2.1%增至2010年的3.2%，预计2012年这一比重将超过5%。同时，网络购物用户规模达到1.48亿，在网民中的渗透率达30.8%。与此同时，中国网络购物市场竞争阵地从C2C向B2C领域转移。各购物网站朝着规模化、品牌化、平台化的方向发展，未来B2C企业将在广告资源、用户资源、上游货源、人才资源等方面展开竞争。
第四，虽然家电巨头百思买在华全部门店正式关张，但随后万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。外资企业进入中国的目的，就是要在中国打造集研发、生产、制造、销售于一体的完整产业链，从而提升全球市场竞争力。
过去10年中，苏宁秉承连锁零售行业的规律，不断调整自己的商战策略，持续优化供应链，依托灵活、高效、稳健的运营体系，经历了罕见的持续高速成长，但如何在保持现在优势的基础上稳中求变，是苏宁必须面对的问题。
战略转型
打造线上苏宁
苏宁现在的战略竞争对手很清晰，是国美电器与京东商城。
国美电器是中国家电连锁零售行业中与苏宁电器经营模式几乎一样的公司。截止2010年底，苏宁共拥有连锁店1342家，国美总计店面数1320家；苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）营收达1549亿元。两家都比2010年财富500强中的第400名营收217.58亿美元要高。
事实上，国美与苏宁在门店规模上的竞争经历了“跷跷板”的演变。2006年10月，国美与永乐完成合并；2007年底，国美收购大中电器。此时，苏宁在市场竞争中陷入被动“挨打”的局面——苏宁在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半，其整体销售规模也比对手低30%左右。然而，2008年趁国美内乱之机，苏宁不仅在门店扩张上锐气逼人，还在网购新战场占尽先机。家电连锁行业正处于一个从“搜索式”营销向“体验式”营销转变的过程，这一阶段消费者必须亲自接触、体验到产品，才可能产生购买，因此门店规模仍是第一位的。
转折点发生在2009年：当年，国美面临着严重的资金困境，因“囊中羞涩”而导致门店不增反减，净关店300家，其门店数量总数从1450家减少到1170家。而同时，苏宁的门店数量却从740家增长到941家。实体门店增长也反映在销售规模上。根据中国连锁经营协会的数据，在2009年中国连锁百强中，苏宁以年销售额1170亿的规模首次问鼎冠军；而曾经的冠军国美以年销售额1068亿退居第二。现在，双方在门店数量上已经势均力敌。即使国美恢复元气后发起还击，但是在苏宁“咄咄逼人”的进攻下，国美难以重获当年居高临下之势。
随着电子商务在中国的迅猛发展，苏宁电器受到了以网购为主要模式的电子商务企业的强有力的挑战。京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。
京东共进行过三轮融资：2007年4月，京东商城获今日资本1000万美元投资；2008年12月获今日资本、雄牛资本及亚洲著名投资银行家梁伯韬的私人公司投资，总投资金额2100万美元；2010年1月27日，京东商城获得老虎基金第三轮投资，首期7500万美元到账。2010年12月3日，京东商城第三轮融资中的第二期金额为7500万美元的资金到账。
在前后三年内已连续进行三轮融资的情形下，京东冒着股权进一步稀释的代价，引进更多的投资，其中一个重要原因是京东前面三轮的1.81亿美元融资已经大多数烧光。“京东的平均毛利率大约在5%左右，亏损额可占到销售额的10%，以京东2010年销售额100亿元推算，光是在今年，京东的亏损额就可达10亿元，而按照京东2009年销售额40亿元计算，2009年的亏损额度也不会低于4亿元。两年的亏损额超过2亿美元。”
而苏宁的线上业务方面，虽然2010年苏宁易购的营收只有20亿元左右，但是未来十年，将凭借着苏宁电器强大的采购规模优势、物流网络和配送服务优势，线上易购将分三个阶段快速发展。苏宁易购将逐步实现丰富的品类（SKU超过200万）、高效的供应链（全自动中心仓 18-20个、配送点 3000个、日处理订单1500万件）和稳定的系统（云数据中心 8 个，IT 研发团队10000人）。公司规划到2020年末，苏宁易购年复合增长率达到 50%，销售收入超 3000亿元（其中海外收入占比 5%），成为等量齐观的另一个“新苏宁”。
运营转型
优化供应链
作为一家电器连锁企业，市场嗅觉、顾客的敏感度尤其重要，伴随消费者的需求日益多样化、个性化，苏宁电器通过供应链上的不断创新，取得了显著的成果。
首先，以顾客体验为切入口，吸引消费者。目前的家电零售业仍处于“跑马圈地”阶段，新兴的京东、当当、淘宝商城等互联网B2C公司，正以蚂蚁搬家的方式挖走大批消费者。面对激烈的市场竞争，苏宁依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并着手打造“三网合一”工程（物流网+客户体验服务网+多媒体交易网），提高顾客的消费感知，提升顾客的满意度和忠诚度。
第二，优化组合门店运营类型。基于日益精细的客户管理能力，根据地域、消费能力、消费习惯的差异性，苏宁持续提高对客户的精准定位能力，不断优化组合店面形式，计划在未来5—10年，旗舰店、精品店、邻里店的数量占比逐步优化为55%、42%、3%，实现对不同客户群体的高效覆盖。
第三，优化供应链利益分享机制。苏宁与供应商、经销商等上下游合作伙伴共建了多种创新的供应链模式，在信息共享、业务沟通、响应速度等方面取得了重大进展，降低了供应商库存、加强了产品开发的市场导向，提升了供应链的竞争力。
在苏宁电器看来，家电连锁企业与传统的“制造商-代理商-零售商”模式相比的创新之处是，可以运用专业化、扁平化、大规模的现代化物流管理和连锁经营手段提高流通效率，同时通过分工与协作降低交易成本，又能为消费者和家电制造商创造价值，为投资者提供合理的回报。在现代物流技术和规模经济支持下，苏宁电器可以为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理以及回访服务。
苏宁认为，连锁零售行业的本质是物流业和服务业，谁在这两个方面打造了自己的核心竞争力，谁就能在客户服务、成本控制方面占据制高点。因此，为了打造“系统的力量”，苏宁有计划、有系统地打造一套基于信息技术的，涵盖采购、门店、仓储、配送、服务的运营变革转型方案，以解决各种运营管理难题，打造难以被复制或超越的差异化竞争优势。
“三网合一”是指苏宁电器“连锁店+物流+信息平台”三网项目的建设，“三网合一”的业务布局模式有利于苏宁提升竞争力。具体表现在以下几点：
- 连锁门店网的外延项目将巩固和增强市场份额
公司计划运用约 23.5 亿元投入到连锁店面的外延建设中，其中租赁店面的投入在 17.3 亿元，购置店的投资为 6.2 亿元。公司计划拓展至全国 330 余个一二级市场(地级以上城市)、1770 余个人口10万以上，且家电零售 1亿元以上的县级市场，以及江苏、浙江、广东和福建等富裕地区的发达乡镇市场约 500个。按照这一规划，公司将会持续的深化网络布局，贯彻执行“租、建、购、并”的综合开发策略，重点发展超级旗舰店、地区旗舰店，完善一二级市场布局，巩固市场领先地位；抓住市场机遇，快速推进三、四级市场纵深开发；综合运用自建、购置等方式，获得一定比例的自有物业，进一步增强苏宁电器在经营方面的持续性以及稳定性。
- 对配套物流网的扩建有望加强公司的运营效率
全国性连锁经营的发展到一定阶段，市场竞争更多地体现为后台物流系统的竞争，通过建立强有力的物流系统，有效提高商品周转速度和供应链的对接速度，从而提高物流配送效率，发挥连锁规模优势。苏宁的物流流配送服务体系按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的原则设立和运行。物流配送服务分为三级：总部物流管理中心、区域物流配送中心、城市物流配送中心：
图： 苏宁电器物流配送结构图
- 升级信息网系统平台，提高管理效率
在该项目中， 公司将新增具有国际先进水平的高性能服务器、 存储设备、网络交换机、呼叫中心路由器等硬件、语音交换等设备，新增操作系统、网络安全系统、各类应用系统软件。项目总投资为 22,209 万元，全部为固定资产投资。需要升级的方面包括：1、ERP 系统升级；2、电子商务平台的升级、3、呼叫中心扩容。
随着苏宁电器规模的越来越大，信息平台将起到至关重要的作用，它是指挥整个苏宁企业巨人运作的“神经线” ，因而其数据处理能力要配套增强， 另一方面， 苏宁的电子商务已经进入到高速发展阶段，B2C 业务的快速拓展，需要高效的信息处理平台，因此，公司需要建立“服务器-网络-终端-应用”完整意义上的安全体系。通过该信息系统项目的实施，能使苏宁的信息系统得到进一步的优化，其处理数据的能力得到进一步的提高，从而有利于科学而有效率的管理。
公司着重信息化建设，全供应链对接提升经营效率公司在信息化建设上不遗余力，已经实现了上与2 万家供应商在采购、物流、结算、资金等方面的完全对接，下与所有零售网点在订单、分补货、定价、促销等方面的整体协作，真正实现了公司全供应链的无缝对接。
图：信息化系统实现全供应链无缝对接
对线下业务，实现国内快速扩张，海外渐进布局 。截止目前，公司已经完成 30个省级行政区的覆盖，进入 238个一、二级市场，358 个三级市场，114 个四级市场；未来十年，公司将以超级旗舰店、旗舰店为主，巩固一、二级市场，扩展三级市场，深入开发四级市场的中心城镇和乡镇，全面占据各级市场的领先地位，实现一张拥有 3500家门店的全国连锁网络。
海外市场，渐进式推进东南亚及欧美市场的开拓。自09年公司进军日本收购 LAOX、进军香港收购雷射电器以来，公司一直在探索海外扩张的运营模式。未来十年，公司将继续巩固日本市场、壮大香港市场，依据由近到远、由小到大的两个原则，以投资并购、自主经营的模式加速海外市场的扩张。具体来看，公司海外扩张将分四个阶段，逐步进入东南亚地区和欧美市场。
图： 苏宁未来十年海外扩张四部曲[1]
线上业务，实现等量齐观的“新苏宁”。电子商务已经成为公司未来十年最重要的战略方向之一。未来十年，易购计划实现年复合增长率 50%，销售收入 3000亿元，位列行业第一；同时拥有 200万以上的SKU，1 亿人以上的注册会员，2.5 万人的运营团队，并覆盖全国 99%以上的城市。易购将从一个纯粹的在线零售网站，转型成为网络生活平台，提供包括家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等全方位的服务，成为智慧苏宁的重要组成部分。
易购正处于爆发式增长期，具有较强的优势，包括：无可比拟的行业供应资源、家喻户晓的品牌、拥有全球的信息技术及专业化的零售人才、全国5千万的会员资源。预计易购将保持年符合增长率50%，2020年销售规模突破3000亿元，行业排名第一，SKU总体200万以上，注册1亿人。十年三步曲，公司未来十年分为三个阶段：高速增长期、行业领先期、跨越转型期。
2006年，美国谷歌公司提出“云计算”计划，意在将大量通过网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池为用户按需服务，其核心理念是通过不断提高“云”的处理能力，减少用户终端的处理负担，最终把用户终端简化成一个单纯的输入输出设备，并能享受“云”的按需、易扩展的强大计算处理能力。苏宁的管理模式，就正在具备“云”的特征。
简单说，苏宁正在成为一家总部高度集中管理的公司，以信息技术为基础，从商品采购、物流配送、财务结算、售后服务、客户关系管理、人事招聘培训，到开店选址论证，乃至于一个新店的营销规划，统统由总部来规划、设计、安排、操作，或是发出指令;终端门店以及其上级区域公司则完全成为了执行者。当然，终端的执行，也会有一定的灵活性，但其可发挥的空间，也是通过总部的流程和规范设定好了范围的。总部就像一个高度发达的大脑，终端就像是不断伸展扩张的“神经末梢”，中间层的区域公司则是一个个枢纽型的“神经元”了。
苏宁内部将此管控模式称为“专业化分工、系统化集成”，即以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。这个总部高度集成的大脑，有五大功能区：连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部，五大功能区再通过下属40个神经元(管理中心)从上到下垂直连接各地1000多个神经末梢(子公司或分公司)。这些神经元有的以职能分，有的以产品分，人数最多的700多人，人数最少的40多人。通过它们，苏宁极大地回收了分公司的权力，采购信息、销售信息、财务信息、客服信息、人事信息等必须先汇总至总部，然后统一下达指令。
“大脑”还在继续膨胀中，目前苏宁总部有3 000多人，公司正在南京徐庄建设新的总部基地，未来人数将进一步扩大到6000人左右。通过“云管理”，苏宁实现了经营管理的高度统一化和标准化，一方面避免了连锁零售业“连而不锁”的痼疾，最大限度享用规模经济的益处，同时也避免了成本和风险的累加，不断增强盈利能力，其净利润率从以前的平均2%～3%，提高到了现在的5%～6%。
1、家电连锁业的本质
“云管理”的成型，涉及信息系统建设、物流基地建设、组织架构调整、流程优化等等，既是公司对连锁管理理念认识不断升级、固化的过程，也是公司彻底变革的过程，企业创始人和高管团队对家电连锁业本质的不断学习和追求是变革成功的关键所在。
苏宁副总裁孟祥胜说：“家电连锁业不只是开店促销那么简单，企业要持续发展必须建立基本的平台和能力，我们强调前后台协同发展，后台优先。”另一位副总裁任峻说：“零售业就是物流业、信息业、人的事业。一个人从南京去北京，首先得保证朝北走，至于原计划走高速路，不小心却走到国道上去了，没有关系，调整过来就行。这么多年来，我们一直在稳健地走自己的路。”
罗马不是一天建成的，这一管理系统的搭建是过去10年持续摸索的积累。
2000～2002年，苏宁初步建立连锁机制，坚持在核心商圈的核心地段开设旗舰店，坚持传统家电与3C产品结合的产品策略。2002年，苏宁提出建设门店、物流、售后、客服四大终端，开始在全国建设物流中心，调整了组织架构，建立起以专业化分工为基础、总部垂直管理为主体的矩阵式结构。
2003～2005年，苏宁加快了在全国的开店速度，2005年7月进入武汉，标志着在全国一级市场布点全部完成。此阶段，苏宁提出了著名的“5315工程”，即在全国建设500个售后服务网点，30个客服中心，15个物流基地。
2006～2008年，苏宁继续进行体系调整，扩大旗舰店在门店中的占比，开始实施“租、建、并、购”四位一体的开发策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的组建，用于ERP(企业资源计划)管理的SAP系统的上线，使苏宁实现了供应商、员工、消费者的全流程信息集中管理。采购、结算、物流分拨这些原本高度分散在全国各分公司的职能进一步集中到了总部。
2008年至今，苏宁启动三年攻略，计划平均每年新开店200多家，用3年时间做到行业规模第一。事实上，苏宁在2009年就提前实现了这一目标。“苏宁决策很慎重，大方向确定以后，随着业务的扩大，企业会遇到各种各样的问题。碰到问题，我们就解决问题。很多事情需要尝试着做，做成了再在公司内部达成共识。”任峻说。
这是一种试错式的、渐进式的变革，苏宁会根据行业发展方向、环境成熟度、自身能力基础、外部成功先例制定发展策略，但所有这些阶段式、渐进性的策略，都围绕了连锁行业的规律：在高度统一的基础上进行大规模复制，一切指令、标准均由总部发出。
2、集中的更集中
“云”的概念，并非以“云计算”为肇始，谷歌公司的“云计划”理念，参考的是当年GE公司变分散发电机发电为统一电厂电网供电的先例，这些理念的核心，就是集中化生产，分散式享用。
以2006年SAP系统上线为标志，苏宁的信息化水平上到了一个新台阶。在这个统一的信息平台上，所有的业务流程都得到标准化的执行，同时也通过流程的不断优化，提升各职能机构最终是整体业务的效率。
难怪苏宁营销总部战略品牌合作推进部总经理郭良说：“很多供应商愿意到苏宁总部来谈合作，他们知道和苏宁总部谈完就相当于和全国所有门店谈完了。不像有的同行，总部谈总部的，下面执行下面的，各地标准不一样，势必出现偏差甚至阴暗的东西。”
财务是管理的终结，苏宁2007年成立了财务共享服务中心，通过这一独立作业中心，无论每年新增多少家门店，公司都可以统一核算、统一结算、统一资金管理。子公司提交财务请求，财务共享服务中心有专人支持。信息化将财务流程标准化，使其变得简单、透明，加强了对于企业快速扩张的风险控制。高度一致的标准。一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，商业连锁企业没有标准势必沦为“连”而不“锁”。“我们公司开会很少谈策略、技巧，谈的最多的是体系、组织、流程，做任何事情首先想有没有体系来支撑。”孟祥胜说，“不管决策层还是执行层，天天讲的是完善标准、细化标准，十几年坚持不懈，这已经成为了一种氛围。”
翻阅苏宁各管理中心的月度工作计划，40%～50%的考核科目与完善标准有关。标准越做越专、越做越细是为了提高作业的最终品质，麦当劳的操作手册摞起来一人多高，一流连锁企业都是标准的狂热分子。借由信息系统，苏宁总部往外传输一致的规则和标准，这让公司业务的大规模复制，变得越来越高效。例如，今年预定开店目标是500多家，而实际开店数可能是400多家，这个速度已经超越历史，睥睨同行，但是由于标准和流程的严格执行，使得目标的完成，不会是纯粹的追求数字，还会是以质量为前提和保障。
苏宁的新店选址通常由子公司操作完成并上报总部审批，前期调研需要拍摄照片供总部参考。以往总部会提出大致拍摄要求，如前后、左右、周边要拍摄到，现在的要求已经细化到店址正面90度、距离多远、拍摄多少张，店址侧面多少度、距离多远、拍摄多少张，简单的拍照工作也有细致的标准。照片上传以后，系统设置自动显示照片是否符合拍摄要求，总部审批人员由此看得更加清楚，也就更容易作判断了。
商品陈列的决定权也在总部，这往往是同业的灰色地带。连锁发展总部依据地理位置(南方、北方、香港、日本)、门店属性(旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店)、消费者偏好(如一个品牌需要多少型号才能满足当地市场的需求)等条件对所有门店进行分类，每一类别门店有不同的商品陈列要求。一旦新门店筹建，连锁发展总部马上可以输出标准空间规划图。子公司如需调整门店内商品陈列(如增加3C周边产品陈列、加大电脑出样量、增加手机陈设型号等)可向总部提出要求，审核通过才可进行调整。可以说一款手机摆不摆、怎么摆都有据可依又不拘泥于制度，这是一个自上而下、自下而上沟通的过程。
新门店开出，苏宁总部每3个月进行一次跟踪分析，如果门店未能在规定时间内盈利，财务共享服务中心要连同连锁发展总部和营销总部一起召开会议分析原因(三部门任一部门均可发起会议)。若是门店的问题(如店面位置、楼层结构、面积规模)，连锁发展总部要对店面进行调整(如关店、置换、扩建改造);若是营销的问题，营销总部要对经营策略进行调整(如调整产品品类、加大促销力度、提高服务水准)。为了防止推诿扯皮，调整决定必须由三部门共同作出，意见不一致时，可以上报总裁办作出最终的决定。
物流是实现销售最重要的物质保障，苏宁的第三代物流基地，规模最小的每年支持30亿元商品周转，最大的每年支持120亿元商品周转。这些物流基地辐射半径在80到150千米之间，最远可达300千米，辐射半径内可以实现24小时内送货上门。
例如，2007年投入运营的南京雨花物流基地，辐射南京、镇江、扬州、泰州四地，每年支持100亿元商品周转，最高峰时每天进出库商品达2.7万件。这一面积达48600平方米的物流基地完全以机械化运作，日常作业操作只需两个班次共118人。零售业就是物流业，2009年，苏宁的零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力增长了25%。有了完善的自建物流体系，每一个门店才得以真正发挥神经末梢的作用。
人员调配和人才招聘。苏宁在横向上分为9个大区，人力调配却相当灵活，总部有权调动全国人力。在空调销售旺季，由于各地销售高峰期有所不同，苏宁会在全国范围内调动安装人员应对某些地区突然爆发的销售高峰。2008年，苏宁从24个分公司抽调了600名安装工人奔赴华南和西南地区解决当地的安装缺口，其中有400多人是坐飞机赶赴业务一线的。
苏宁新门店的平均筹建周期为40天，因为往往选择在“五一”或“十一”期间开业，许多门店的实际筹建周期只有25到30天。原则上新门店人员的招募在开业前两个月(紧急情况下只有一个月)就开始了，开店原则是“老人开新店，新人守老店”，确保新开门店不全是新人。抽调来的骨干或直接留在新门店，或开业后3到7天离开，以保证门店平稳顺利度过开业初期。当然开业前也有试营业，时间充裕的5到7天，时间较紧的只有2到3天。正常情况下，开业3个月的新门店要进入正常运营轨道，总部会下达明确的销售指标。
对后备人才的招聘和培训方面，也开始往总部集中。据孟祥胜介绍，苏宁今年8000名大学毕业生的招聘和面试工作，全部从地方分公司上收到总部来做。虽然总部的工作量大大增加，但有利于对大学毕业生素质和是否适合苏宁的文化作整体的把关，这些大学毕业生统一招聘进来后，会先在总部进行为期一个月的集中培训，除了课程学习，还请各中心的高管直接来上课。
3、分散的更分散
制定标准、作出决策这些职能高度集中到总部，营销活动、售后服务这些职能则极度分散到了各子公司。到子公司层面，考验执行的时候就到了，而体系与执行者之间的关系永远像剧本与演员之间的关系，同一个剧本，好演员、坏演员的演出效果截然不同，因为两者投入心力不同。
门店里的学问，除了售后服务，普通顾客感受到的苏宁很大程度上是作为门店的苏宁。南京新街口店的行政副店长告诉我们，苏宁会员来店购买商品，POS机开单必须在15秒内完成。为保证开单的速度和准确性，苏宁对营业员进行饱和式培训，一次性给出6个数据，要求一分半钟内开出，严格控制出错率。
所有门店每月15日和16日上午(营业员分两班，所以分两次开)营业前开一次时长20分钟左右的服务大晨会，由店长对当月店面操作、服务水平进行点评，通报投诉率，分析不良作业原因，提出改进目标及建议，通过这些常规化的检视工作使终端人员的服务保持一定水准。
每周一到周五，营业员下班后要参加30分钟左右的班后会(早班人员下班后在后场进行)，由店长联合各部门总督导针对该月主推产品、新品、重点品牌产品列出阅读计划进行产品培训，这些培训很多都是通过电脑终端完成的。
文化转型
大道至简
苏宁电器以一种平静、温和、自在的姿态，在狼烟四起的中国家电连锁业中显得特立独行。如今，这家当年“家电三国”里的跟随者，一第跃成为了零售行业的领先者。
任何一家成功的企业，必定有其特定的文化基因。苏宁的文化：成事在人、大道至简。
许多人都认为“谋事在人，成事在天”之说很深刻，很在理。谋事在人是说做事情要充分发挥主观能动性，但成事在天夸大了规律的客观性而忽略了人的主观能动性。张近东认为，成事在人！否则，在同一个蓝天下，为什么有人能做成事，有人却不成事呢？可见归根结底，差别还是在人。
围绕苏宁电器的大道至简、成事在人的管理哲学，具体落实到企业管理思想为：
- 企业的基本法则：
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌
- 苏宁精神：
执著拼搏，永不言败
- 苏宁员工职业道德：
维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣
- 苏宁营销人员行为准则：
待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己
- 苏宁管理人员行为准则：
管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象
- 苏宁服务人员行为准则：
微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过
企业家转型
回归本源
图：苏宁转型之“道”
苏宁何以能够成为国内同行业的领头羊?可以归纳出很多原因，例如它没有控制权之争，它一直谋求与供应商的双赢，它一直坚守着自己的发展节奏等。通过深入现场的调研访谈，我们发现了苏宁的另一个重要特质：对连锁商业规律的尊重与回归。
从创业者到思想者，这是一种蜕变，是一种境界上得升华。作为公司的创始人，张近东是一个低调的思考者，很少在公共媒体上露面，但在苏宁内部、尤其是基层员工内部的影响力非常大，原因无非有三：
战略雄心。苏宁的发展非常稳健，但不乏大手笔，从收购日本的LAOX到进军香港收购雷射电器，从布局东南亚到苏宁易购，低调的张近东稳健的制造大手笔。
合理放权。任命总裁，建立事业经理人制度（不同于职业经理人），孙为民、金明等一班干将在苏宁发展壮大的过程中成为张近东的左膀右臂。既锻炼了人才队伍，也让张近东能有更多的间和精力去思考企业的发展方向。
务实高效。零售业是一个完全竞争的市场，国内外企业在中国市场上各显神通，如何敏锐的把握市场至关重要。通过主动获取、分析客户信息，理解和尊重客户需求，逐步从卖产品到制定客户满意的解决方案，从而与客户建立互信互利关系，是苏宁的一个梦想。
转型价值分析
共赢生态链
苏宁的成长历程、未来发展，离不开一直以来长期合作供应商伙伴的支持。苏宁也一直坚持并贯彻与主要供应商伙伴长期合作共赢、互惠发展的方针。
在对待厂商的态度上，苏宁更多是想办法通过扩大共同利益来努力消除利益矛盾，更多是用对话而不是对抗来消除分歧。从整体上来看，苏宁和其他业内同行的区别在于：在发展模式上有内生型增长和外生型扩长不同主导的差异；在运作重心上有实业经营和资本运营不同侧重的差异。
在具体合作关系模式方面，针对不同产品特性的供应商，通过经、代销模式的操作，以市场为导向，不断优化供应链各环节；同时，以顾客为导向，不断的优化、透明化价格结构，树立行业标杆。
随着苏宁行业领跑、品牌知名度及影响力的不断扩大，越来越多的潜在供应商看到了苏宁平台的优势，其中众多企业规模较小的供应商更是想借助苏宁一展身手。对与苏宁合同规模较小的供应商，一方面苏宁坚持优选精选的原则，另一方面，对于有增长潜力、合同前景的供应商，苏宁会运用自身平台优势，予以积极地培育，逐步引导行业内良性竞争。
后危机时代的中国企业，不仅面临经济危机的冲击，商业文明面临的危机同样令人发省。中国管理正处于大变革的前夜，如何创造一个和谐、共赢、共生的商业环境，实现企业、消费者、社会的共同健康发展，成为现阶段的时代话题。越来越多的企业，从苏宁电器的成功中借鉴到行之有效的思路和管理方法。
在“2010中国最佳低碳企业”评选中苏宁电器跃然榜上，被授予“最佳低碳企业”称号。与选用环保材料、高效物流、采购低碳的家电产品等一些易于理解的绿色低碳形式一样，提高销售渠道电子商务化能力的也是各个行业降低碳排放，推动行业低碳、可持续发展的有效形式，而其中电子支付是不容易被看到，却又实实在在提高产业链绿色运作的方式。电子支付作为低碳的支付方式，必定对节能减排起到促进作用，同时也是未来全民低碳生活大的趋势。
2010年8月5日 《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选榜单全新出炉，宝钢、海尔、苏宁电器、百度、华为等20家企业成为最具全球竞争力的中国公司，其中苏宁电器作为唯一的零售企业入选，这也是中国零售企业首度入选该榜单。
通过持续改善供应链，苏宁的运营体系日趋灵活、高效和稳健，有力地支撑了公司的持续高速发展。截至2010年底，苏宁的营业收入超过750亿，相比2006年，增长近2倍，利润总额增长近4倍，在 “2011年《中国500最具价值品牌》”企业榜单中，苏宁继续蝉联中国商业零售业的冠军。
对其他企业，尤其是行业性质相同或相近的企业，基于自身的发展特点，在以下几个方面可适当借鉴苏宁运营转型的成功之道。
- 洞悉所处行业的本质，按照商业规律办事
- 结合企业自身情况，培养核心竞争力
- 注重商业生态链上的和谐共赢
灵活的终端，强大的后台，在云服务的理念指导下，苏宁在物流、服务、甚至信息化方面逐步建立了自己的核心竞争力，而且很好地解决了终端与市场、客户的贴切度，企业犹如一个有机的整体，在日益激烈的商战中，协同作战，从一个成功走向另一个成功。
苏宁的成功，得益于高层的战略远见和全体员工的激情投入，在目前商业环境还不是很成熟的大环境下，成绩斐然。然而，正如天下没有完美的人，世界上更没有尽善尽美的企业，与沃尔玛等巨头相比，苏宁在员工培养、供应链建设方面仍然存在一定差距。
苏宁的未来之路，必须走得更稳健。
附1 企业档案
企业简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过21年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值728.16亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1342家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业排名中国零售企业第一。
苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1990年，苏宁从南京宁海路200平米的空调专营店起步，开始发展资本的积累。在1993年成为中国最大的空调经销商。
1994年，苏宁以年销售额5.6亿元荣登全国空调销售第一，并将这一荣誉保持至今。1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁成立，苏宁由此开始了空调专业连锁零售之路。
1997年，苏宁电器投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心。1999年12月26日，苏宁电器大厦成功开盘，总面积1万多平方的苏宁电器全国总店南京新街口店盛大开业。标志着苏宁三年多的战略转型胜利完成，实现从单一空调业务转向综合电器零售。
2000年，ERP管理系统成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了高效、严密、有效的互控机制与互动机制。
2003年，18000平方米的亚洲第一电器专卖店——苏宁电器南京山西路旗舰店盛大开业，标志着苏宁电器连锁经营进入“3C时代”。
2004年，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为IPO家电连锁第一股。
2005年7月，武汉江汉路店成功开业。标志着苏宁率先完成全国一级重点城市布局。
2006年7月1日，南京新街口店升级改造工程完成，开创了中国家电第四代连锁店模式—“3C＋模式” 。2006年10月1日，苏宁当天开店52家，再次刷新自己创下的行业单日开店最高记录。2007年9月，苏宁电器在南京召开2007中国PC行业发展高峰论坛，提出“问鼎中国PC零销售渠道冠军”的目标。2008年12月5日零点，历经4个月的开发的E-Learning全国员工自助学习系统上线，标志着苏宁电器成为国内首家使用E-learning学习平台的大型家电连锁企业。
2009年，苏宁电器收购日本Laox公司、香港镭射电器，成功进入日本和香港市场，并将以香港为海外发展桥头堡，探索国际化经营道路。
组织架构
在苏宁的组织结构中，苏宁的总部定位为：“联合舰队司令部”，统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调；地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”能确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时很大程度提高了终端反应速度与控制能力。苏宁的业务支持体系：为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。后勤保障及控制体系：苏宁将人力资源、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具准备，信息的流通等进行控制与管理，在保证最大限度满足顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。其组织结构图如下：
图3：苏宁组织结构图
以顾客为中心的终端运行体系：苏宁推行以服务为核心的战略，构建了一个稳定、固化的矩阵式架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台。运行体系运行推行“四化”管理：苏宁推崇，组织运作要实现简单化、标准化、制度化、信息化，即复杂的工作要简单化；简单的工作标准化；标准的工作制度化；制度的工作信息化。苏宁特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才可能复制。制度重于权力，权力服从制度，苏宁认为，制度是一个公共规则，一旦制定，任何人都必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性，有助于产生强大的集体力量。
附2 高管谈转型
孙为民：智慧苏宁，科技转型
——中国管理模式遴选专家对话苏宁副董事长孙为民
Q：中国连锁零售行业目前面临哪些挑战？
孙为民：连锁零售行业面临的挑战，可以从内部和外部两个方面来谈，先说内部挑战：伴随着企业规模壮大，如何避免“大而不强”的尴尬？苏宁已经取得巨大成功，如何洞悉未来市场和消费者变化，应对未来的挑战？如何布局、落实网购和实体店的双线经营？如何优化供应链，例如：如何布局中心仓？如何优化配送网络？这些都是我们面临的问题。再看外部挑战：如何整合高度分散的上下游资源？如何实现供应链的和谐共赢？如何提高客户服务能力，提高苏宁的核心竞争力？中国连锁零售行业的竞争有哪些特点、最大的竞争对手是谁？
目前的中国家电零售业就好比中国历史上的战国时代，连锁业群雄摩拳擦掌都为获得行业霸主地位拼争。另一方面，随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。我们认为，连锁零售行业的本质是物流业和服务业，谁在这两个方面打造了自己的核心竞争力，谁就能在客户服务、成本控制方面占据制高点。从本质上说，万得城、山田电机等海外连锁企业在中国的开店行为其实是其整合产业链、构建综合产业优势的战略举措，外资企业实际上是要在中国打造集研发、生产、制造、销售于一体的完整产业链。
Q：苏宁是如何成功运营并在成本一定的情况下满足顾客需求的？
孙为民：苏宁推行以服务为核心的运营战略，构建了一个稳定、固化的矩阵式架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台，并以满足客户需求为终极目标。运营体系运行推行“四化”管理：复杂工作简单化；简单工作标准化；标准工作制度化；制度工作信息化。其中，苏宁特别强调管理的标准化，因为只有标准化才可能复制。制度重于权力，权力服从制度，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性，有助于产生强大的集体力量。
Q：“智慧苏宁、科技转型”是苏宁给自己未来10年发展定的基调，要做到科技转型的关键是什么？其中有什么创新之处吗？
孙为民：我们充分意识到，实现这一基调最关键的就是高素质的员工。面向各级、各类员工，苏宁电器制定了针对性很强的培训计划和不同的职业发展论路径，目前我们和上海交通大学等高校展开各种培训合作，并成立了苏宁大学。此外，我们还注重加强人员的调配，让员工在不同地域、不同岗位上锻炼。
苏宁电器所处的行业特性决定了人员规模的特性，人多、而且分散于全国各地。所以人员管理还是存在一定难度的。有别于职业经理人，苏宁提出了事业经理人的口号和相关管理机制，主要基于提高员工工作的积极性、归属感，以主人翁的态度去工作，把工作当成一种事业去经营。当然，苏宁电器也非常重视员工激励，既然是主人翁，就不会让主人吃亏，必须实现员工和企业的双赢。人人都是主人，企业才能迸发巨大的能量，才能培养出精兵强将。
Q：苏宁电器未来最大的挑战是什么？
孙为民：亚马逊的年营收大约340亿美元，而且单品多、小件居多，管理难度更高、挑战更大。苏宁电器的年营收大约800亿元，只大约相当于亚马逊的40%，不论在规模上还是管理水平上，还存在一定的差距。所以强大的竞争对手无疑是一大挑战。
当然，未来最大的挑战还是来自于苏宁电器内部。目前，苏宁电器已经初具规模，但如何持续健康的成长，成长为一个成熟的商业帝国，还有很长的路要走。在这个过程中，如何洞悉该行业的商业规律，如何与宏观环境及客户互动，这需要一个稳健、灵活、高效的内部体系和人才队伍作保障。
Q：面对日益强大的网络市场，苏宁电器如何看待网购的发展？又准备如何应对？
孙为民：随着互联网的发展和普及，越来越多的消费者都在网上，网购已经成为一个非常重要的渠道，在2007年，中国就有5亿左右的网民，到2020年，网购规模会占15%左右的零售份额，这对苏宁是个很好的机会，会成为一个新的业务增长点，并制定了3000亿元的目标。苏宁非常重视网购的发展，并在业务层面、组织层面以及流程层面做了大量的工作，包括目前的苏宁易购。
相对于实体店，网购有其自身的特点，不是简单的提高效率的问题，主要是建立了商家和消费者之间的互动，所以需要建立这么一个网络互动平台，在网上捕捉消费者。苏宁电器把网购作为一个独立的渠道去运作，会分析实体店和网购的差异性，有能力、有信心做好网购，主要原因是对公司的采购、网络、资源共享能力有信心，例如集中采购、协同配送等。
[1] 资料来源：根据公司2011年6月18日公布的苏宁电器2011-2020发展规划资料整理。
