关键词：组织创新
使命2.0时代
—— 腾讯的开放与共享管理模式
让天下没有埋没的才能
“我记得阿里巴巴有一个口号，让天下没有难做的生意。如果按这个比喻来类推，我就希望让天下没有埋没的才能。”2010年年底，马化腾如此公开表示。所谓让天下没有埋没的才能，意思是，通过腾讯的开放平台，让每个企业，甚至每个人都能够成为价值贡献者，并且从中获益。“我觉得只有把人的价值释放出来，产业升级才会发生，稳定的社会结构才会出现，这是中国互联网应该能做出的贡献。”他说。
正如大多网民知道的那样，被归为“中国互联网三巨头”的腾讯，在自己的第一个本命年——走进第12个年头里，迎来了一场极其激烈的纷争。其与360的口水仗成为扯不清的话题。事后，这个一直沉浸在自我发展中的企业坦白承认，在过去，他们忽略了或者至少是没有足够重视到，作为一个行业的老大，不仅要着眼于自身的发展和利润，还必须要能够对行业生态链有所贡献。毕竟，腾讯不是生产一个杯子或椅子，他在一秒钟之内能将一条信息推送给近7亿人，其对社会文化的影响力超过全世界所有主流媒体。他所背负的责任，自然也不是一般企业责任所能概括的。
2010年年底，腾讯宣布将步入为期半年的战略转型筹备期，一向被指责为封闭的腾讯，开始走向开放和分享。
阵痛之后，腾讯其实在反思，未来加进产业链开放这样的元素，如何注进下一个12年的文化里头。
走向开放
在马化腾看来，纷争成为一个非常好的催化剂，更加坚定了腾讯去改革，去转型的步伐。
首先拉开的是诊断会。腾讯为自己请来了来自互联网、政法、新闻、学界等70多位专家和意见领袖，这些“医生”们望闻问切，从“公众美誉度”、“垄断与开放”、“山寨与创新”等三个角度——这些角度分别涵盖了公众责任、行业责任、领袖责任，一一为腾讯把脉。诊断会连开了10场，腾讯的每个高管都必须去参加至少一场。
与此同时，腾讯的内部PK也在进行，通过开放性的讨论，结合外脑们的建议，大家的认识开始统一，简言之，当你是家里排老三老四的时候，吃完饭拍拍手就走了是可以的，但当你是长子的时候，有些责任就必须要承担。
战略方向逐渐清晰，那就是从专有平台向开放平台转型，在运营模式上的最大变化是在腾讯与用户之间，增加了合作伙伴。
“在互联网中，渠道强势时代迟早要过去。价值链在互联网产业链中正在往上游转移。也就是说，如果未来人们只依靠你的客户端，那这个企业将会步入一个重大危机……也就是说，你拥有什么样的产品和服务是最重要的，而不是你拥有什么样的一个渠道。”马化腾说。
一直以来，腾讯的核心价值被认为是有QQ，有渠道。但事实上，在很早之前，腾讯已经意识到这是不可持续的，并开始全力打造产业链的价值源头，即优秀的产品和服务，以及应用。但是这一次，他要将源头开放，让更多的外部智慧纳入进来，腾讯不再是以一己的力量赢取用户的满意，而是转向通过生态链的成功去实现用户的价值。
马化腾承认，开放和共享不仅仅是腾讯应该负起的社会责任，也更加是腾讯拥抱未来的方式。目标让人有些惊讶——希望通过开放平台，能在最短的时间帮更多的合作伙伴创造大约200亿的价值，相当于再造一个腾讯（2010年腾讯收入为200亿元）。但马化腾从最开始就明白，这并不仅仅只是一个口号或姿态，更是一种能力。需要执行和落地。
要想做开放，需要五个条件：资金、技术、资源、应用和工具。
腾讯准备了100亿资金来扶持创新的应用，并将自己的最大资源——7.11亿的活跃账户开放给合作伙伴以及更多的开发者，而其庞大的用户数据为开放平台提供了绝佳的支持。腾讯已将几乎所有业务线向开放平台进行切换，形成腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电商、搜搜、彩贝以及QQ八大开放平台。
目前，腾讯开放平台上注册开发者逾15万，日活跃用户超过百万的应用已超过20款，多家开发商月收入分成超过1000万人民币。腾讯早前战略投资社交网站开心网，双方将加强在社交平台业务上的合作，这意味着第三方应用开发商将来可同步接入腾讯和开心网的开放平台，收入也会在现有基础上进一步提高。
一个小小的尝试有助于更加形象地感受腾讯开放转型的结果：如果你在为春节回老家买不到火车票发愁，不妨找Q+。Q+提供火车票的网上订票应用，在应用上面可以及时通过网上订票。不必怀疑，QQ的分享能力能帮助这个应用更快传播，创造更大的用户价值。
不变的用户体验
随着战略的转型，腾讯的文化也在进行相应的调整。在对企业文化的诠释中丰富了对于行业合作伙伴腾讯的态度，要做出什么样的贡献，合作的方法等等。价值观也从“正直、尽责、合作、创新”，改为“正直、进取、合作、创新”。而其中，对于“尽责”到“进取”的调整，意在表达，当公司发展到一个平台化的、开放的公司的时候，每一个岗位的员工所承担的责任比原来要更加重大，仅仅是尽职，已经不够了。
腾讯的确在改变，但是，向开放的转型并不影响其保留那些原本优秀的基因，事实上，最新企业文化的版本和原来的版本没有特别大的差距。尽管十几年来，团队几个人扩展到超过一万五千人，但对用户体验的关注，依旧是腾讯贯穿始终的核心。
这是个可以迅速感受到用户心跳的行业，也因此给了腾讯不断快速修正自己的机会。据说，马化腾可能在凌晨还会泡在网上看用户的反馈，一旦发现有不满之处，一连串邮件可能在半夜三更就扔出来。实际上，用户不满也是能挑起腾讯上下最为紧张的因素。这些没有耐心的用户逼迫腾讯将小步快跑、快速迭代植入了自己的执行文化中：一旦用户不满意，快速改进，先拿一个适用的东西给他去尝试，如果对方能够接受，就把这个东西固定下来，否则就继续改进。因为只有让用户看到你快速的动作，他才会感受到你的诚意，给予你进一步改进的机会。
一个典型的例子是QQ邮箱。腾讯做邮箱系统其实比较晚，但现在却是中国排名第一的互联网邮箱应用提供商。2008年在大量公司还在以邮箱容量吸引客户时，腾讯通过走访，敏锐地抓住了真正的客户需求，不是邮箱容量有多大，而是大附件的邮件发不出去。而此后腾讯邮箱的成功正有赖于此，提供能够发超大附件的邮箱。这使得腾讯的邮箱用户一举超越了同行加起来的总和。
在腾讯，类似创新，从微创新到更大范围的创新其实源源不断。
应对文化稀释
但是，对于这个员工年增长规模常常超过50%的庞大企业来说，文化稀释的问题是不可回避的。新人进来的速度太快，而且腾讯的新生力量有很大的比例来自于大学应届毕业生。怎样保持腾讯的优秀文化基因不走样？
和许多企业一样，腾讯采用的办法之一是导师制，但更重要的还在之前的选人程序。通常公司招聘两三次面试就差不多可以，但在腾讯，面试至少要经过六七轮，相当谨慎。
过五关斩六将之后，新员工培训是必不可少的。而更有特色的一点是“腾讯达人”环节，针对那些已经有一定社会经验，带着自己原有文化加盟腾讯的新员工。具体来说，让三四名这样的新员工在入职时就组成一个团队，去找腾讯公司的两位达人，他们可以是资历更老的员工，也可以是优秀员工，或者任何新人自己认为有奇才的员工。新人和达人之间进行访谈，很自然的，话题常常围绕的是“在腾讯最需要注意的是什么”、“这个公司有哪些特点”之类，达人会把自己的经验进行分享，其实也就是间接的告诉感染了新人。
访谈结束之后，新人们会写一份访谈报告。企业文化部门会由此总结出关键词，让新人们赫然发现，其实这都是腾讯的文化。
未来，随着腾讯开放平台的建立，他们希望，这些文化基因不仅能影响到自己公司内部的员工，还能够在平台建立过程中发挥作用。毕竟，开放平台建立的过程中，管理制度和流程的建立都是要一步一步去搭建的，在完善之前，指引大家在其中开展工作，公平公正地去处理利益冲突和矛盾，惟有依靠文化的力量。
转型背景
开放，大势所趋
经历了12年的发展，腾讯成长为中国互联网毫无疑问的领先企业—公司在2010年下半年成为中国首家市值超过400亿美元的公司，在全球已上市互联网公司中仅次于Google和亚马逊。
然而，市值第一并不能掩盖所有的问题。腾讯的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，然而腾讯的发展模式却一直早到业内的非议，到2010年，这种非议到达了顶点。就像中国在很多方面还不适应其快速崛起带来的全新角色一样，中国最大的互联网公司腾讯发现自己不断面临着新的挑战、困惑，甚至自己也不得不从零开始学习如何运营“领袖”这种全新的商业模式。所有这一切推动着腾讯在战略和文化上不断进行调整和升级，而核心就是“开放共享”。
应该说，一直以来腾讯都是幸运的。基于互联网最基础应用之一的即时通讯工具QQ和中国庞大的QQ用户群（截至2010年12月底，QQ的活跃注册用户数达到6.48亿，平均每个中国互联网用户拥有1.5个QQ账号），腾讯的研发人员们只需跟着市场的节奏，在产品体验上下功夫，都能通过这个庞大的渠道在一个热门应用上轻松进入前三名。其旗下的业务涉及产品多达60个左右，每个都为同行带来的巨大压力。而公司节节上升的业绩和即时通讯这样相对独立而应用广泛的产品，都在潜移默化地强化腾讯自觉或不自觉地成为为一个不断自我繁衍、与行业和其他企业隔绝的封闭的庞然大物。 “腾讯在过去的12年里，比较多地像农夫耕田一样，自力更生，我们的同事很辛苦地去开垦一块块农田，种好庄稼。我们一直觉得企业就是做好产品和服务。”CTO张志东如此形容。
然而外部和内部的变化都在对腾讯提出了新的要求。
从苹果App Store到Facebook引发的全球(移动)互联网开放趋势，使得社交网络(social network)迅速成为潮流。随着互联网用户规模不断壮大，社交网络的流行和应用的多样化，靠一个客户端或圈住用户而吃遍天下的模式已经过时，任何一个拥有一定用户群的网站都可能转向社交网络，比如招聘网站、游戏、新闻门户、搜索、电子商务等等，而那些拥有热门应用的供应商也可以摇身一变而为热门客户端，进而加入桌面大战。这些都使腾讯公司的管理层认识到，客户端优势已经不足以保证腾讯未来的核心竞争优势；而只有开放才能够让腾讯和中国的互联网公司走的更远。
当然，直接的诱发因素是2010年接连出现的与业内其他企业的碰撞。2010年7月。 一篇标题近乎谩骂的文章引爆对腾讯的控诉。4个月后，真正的危机爆发，中国第二大客户端软件奇虎360以安全为名开始真枪实弹地围剿QQ，从而引发了3Q大战 ，直至腾讯做出全线产品与360不兼容的“艰难决定”，业界哗然。虽然3Q纠纷最终得以解决，但是留给腾讯公司更多更深的思考。开放和共享，成为马化腾和腾讯公司认真反思行业和企业自身的问题后所做出的重要结论。腾讯认识到，已经成为行业第一的腾讯的未来命运将越来越与这个行业的未来联系在一起，腾讯的增长和价值将越来越多来自产业规则的制定与管理、平台的运营等环节，而非传统上某几个具体的产品上。腾讯看清楚的正是全面社区化的趋势和成为开放平台的必然性。
可以说，腾讯转型发轫于互联网商务模式和技术平台的转折点，转型策略全面、深入，并经过深思熟虑和精心准备。转型从战略开始，并驱动研发、运营、企业文化乃至高层管理者的思想发生深刻的转变。
腾讯的转型策略，可以通过后续的一系列的行动来进行解读，即：
企业家转型：2010年12月5日，马化腾在中国企业家峰会借鉴马丁.路德的95纲领，发表了互联网八大论纲，马化腾个人思想发生深刻转变；
战略转型：包括转型准备、转型规划、转型执行、转型阶段成果发布。方向清晰，方法合理，原则具体。并由创始人在中国企业家高峰论坛直接发布战略转型计划。
研发转型：2011年6月15日，腾讯召开“开放共赢成就梦想——腾讯合作伙伴大会”，八大平台全开放；
运营转型：12年来首次召开合作伙伴大会，建立伙伴生态链；
文化转型：企业文化2.0升级，强调进取、社会责任；扩大慈善公益基金、扩大产业共赢基金到100亿元。
战略转型
再造腾讯
开放，对腾讯而言早已不是新名词。早在2008年，腾讯内部就已经开始探讨“开放”这一课题，在过去的几年中，腾讯更是集中精力为开放战略的实施做准备，打基础。从2010年下半年开始，公司部分业务线开始介入第三方合作，比较有代表性的有：2010年7月，财付通接入一系列第三方生活化应用；8月，在Q+平台的前身—WebQQ上推出了众多第三方应用产品；9月，包括QQ空间和腾讯朋友两大社区产品在内的腾讯开放社区平台上线。到2010年年底，已经有超过40款的第三方应用接入腾讯开放平台，实现双赢。
2010年12月5日，马化腾发表《关于互联网未来的8条论纲》，腾讯向业界宣布进入传略转型筹备期，以开放和共享拥抱未来。腾讯经历了非议和思考终于迈出了实质性的开放的脚步。在半年的时间内，腾讯努力从四个方面为突破点在战略和思想上做努力：
第一件是心态的调整，“我们尽自己最大的努力，在最短的时间内对自己进行调整，将整个公司切换到开放平台上”；
第二件是倾听。他表示，以前腾讯总是习惯于埋头做事，而在开放这个重大战略上，腾讯希望更多地倾听来自社会各界的声音。上半年腾讯办了连续10场“诊断腾讯”的活动，邀请了100多位专家为我们把脉，“腾讯就像照了一次X光一样”；
第三件是平台的准备。刘炽平表示，腾讯将自己几乎所有的业务线都向开放平台进行切换，已经形成了腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电商、搜搜、彩贝以及QQ八大开放平台；数万第三方接入工作也有序进行。
第四件是资本层面。上半年，腾讯成立了50亿产业共赢基金，用于扶持成长性企业，截至目前，该基金已扩容至100亿元，并先后投资高朋网、华谊兄弟、艺龙以及好乐买等。
开放，对于合作伙伴而言，腾讯提供的绝不仅仅是非常有吸引力的流量，更有腾讯多年来积累下的丰富的互联网运营经验。通过开放共享，一站式生活平台隐约可见雏形——一个非常方便使用和接触到各种应用的互联网服务；腾讯搭建起基础设施网络，并提供日志、相册和音乐等最基础的平台必备应用，其他更丰富应用则向合作伙伴开放，让他们满足用户日益增长且多元化的需求。
从专有平台到开放平台
2011年6月15日，在“开放共赢、成就梦想—腾讯合作伙伴大会”上，腾讯正式宣布将向第三方合作伙伴开放腾讯平台，1000 多名合作伙伴和嘉宾到场见证腾讯的战略转型。马化腾发表演讲提出面对互联网未来的“八个选择”，并宣布腾讯要打造一个规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴再造一个腾讯。对腾讯而言，开放是一种姿态，是一种能力，也是义无反顾要进行到底的战略。
“腾讯开放战略第一阶段的目标，是打造规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴‘再造一个腾讯’”，马化腾在他的“八个选择”中特别强调，200亿元是腾讯现在一年的收入，“我们希望给合作伙伴的分成，能与它相当”。
之所以制定这样的目标，是因为腾讯的使命发生了变化。马化腾表示，一直以来，腾讯的梦想是打造一个“在线生活”的互联网平台，让所有人的沟通没有障碍、更加通畅，“现在，腾讯想和大家一起，把这个梦想再往前推进一步，打造一个没有疆界、共同分享的互联网新生态。”马化腾回忆说，12年前，他们这一代人创业的时候，就像种下一棵果树，关注的就是有没有收成、能不能挣到钱、付不付得起服务器的费用、发得出员工的工资？“可是当果树越来越多，确保单棵果树的收成已经不是你的目标。这个时候，你要关注的是果园的气候是不是适宜，会不会发生大面积虫害等等。”
“合作伙伴越成功，腾讯的开放平台也就越成功”，马化腾表示，在不伤害用户利益的前提下，腾讯愿意优先成就伙伴，再成就自己。据透露，截至今年上半年，已有近2万个合作伙伴已经或正在排队等待接入腾讯开放平台，合作伙伴一款应用拿到的单月最高分成已突破1000万元。
在合作伙伴大会上，YOKA、豆丁网、互爱科技、华清飞扬和恺英网络五家企业获得“优秀合作伙伴奖”，他们成为腾讯开放开台上第一批获得丰厚回报的企业。
腾讯总裁刘炽平强调，在开放过程中，腾讯所能提供的绝不仅仅是非常有吸引力的流量，还有腾讯这么多年来丰富的互联网经验。这一点得到了合作伙伴的认同。恺英网络CEO王悦透露，在接入应用时，腾讯帮助改进了产品设计，“不管是产品定价，还是游戏数值设定，以及用户引导、产品体验，腾讯的经验都起到了很重要的帮助。”他透露，在加入腾讯平台短短4个月后，恺英所开发的《摩天大楼》的日活跃用户数量即达到1000万以上，总用户数量也超过了7000万，远远超过了在其它社交平台的用户量。
腾讯转型案例研究的成果之一，是通过腾讯转型“业务足迹图”的分析，总结出互联网企业在开放平台转型中的“腾讯转型模式”。腾讯转型模式对传统互联网公司甚至其他行业向互联网转型都具有重要的借鉴意义。
通过最近半年的腾讯转型战略演进，我们大致可以总结出以下转型业务足迹图。结合转型足迹图，可以更清晰的理解腾讯转型的几个关键举措，包括战略转型、研发转型、运营转型、文化转型，通过四大转型举措，可以看出马化腾的开放平台战略构想正在逐渐变为现实。
在不少行业，都面临着专有平台（Proprietary Platform）与开放平台（Open Platform）两种模式的选择。在高新技术行业，很少企业是完全封闭的，也很少企业是完全开放的。专有平台的技术封闭可以为竞争对手创造较高的创新壁垒，但本身的产品及技术的普及速度也会受到影响，并有可能被新的竞争者完全快速取代。微软与开源软件之争、苹果与谷歌移动操作系统之争，在一定程度上，都代表了专有平台模式与开放平台开放模式的竞争。
马化腾在《八大选择》中，明确“在开放程度上，腾讯一定选择全平台的开放，而不是有所保留。”意味着腾讯的开放是全面的、全平台的开放。从以专有平台为中心转向以开放平台为中心，是商业模式的转移，也是价值的转移。在高新技术行业，实际上还没有一家象腾讯这样规模的企业，从完全的技术封闭走向彻底的开放。商业模式的战略转型，使腾讯传统的竞争优势（QQ专有平台）可能不复存在，而新的竞争优势还没有得到有效确立，即时可以将蛋糕做大，也很难确保开放平台新增价值或原有价值属于腾讯。
既要通过开放分享市场，做大市场；又要避免过度开放，过快向外转移价值，腾讯开发平台转型战略进行了以下部署：
1、加快渗透上游，做好产业链布局。上半年，马化腾实施了“大腾讯”战略。大腾讯战略的实质是腾讯进一步深入产业链的上游。半年内，腾讯快马加鞭，先后投资了高朋、华谊兄弟、艺龙、金山等项目，投资闺蜜超过过去12年总和
2，控制架构，开放平台。马化腾先后宣布彻底开放腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、腾讯搜搜、彩贝以及QQ八大开放平台，推出QQ的开放系统Q +。
3、在运营战略上，腾讯制订伙伴生态链战略，重新构筑开放平台生态系统。通过开放平台，第一阶段就能发展10万家伙伴，实现伙伴年收入200亿，再造一个腾讯。
运营转型
渠道开放，源头控制
从专有平台向开放平台转型，在运营模式上的最大变化是在腾讯与用户之间，增加了合作伙伴。腾讯不再是以一己的力量赢取用户的满意，必须通过生态链的成功去实现用户的价值。
运营模式的改变，需要腾讯调整运营策略：必须重新确定腾讯的业务范围，选择哪些做，哪些不做；必须明确技术路线，做好技术领路人，不可以随内部团队的意愿变更技术路线；必须调整运营收入分配政策，确保合作伙伴生态链的共赢；最后，建立统一的开放平台，还需要做好内部资源整合，消除内部的组织边界，为合作伙伴和用户提供统一的体验。
针对这些问题，马化腾的《八大选择》，同样也对运营转型模式给出了自己的答案。首先，选择经营范围和利益分配上， “腾讯选择的是优先成就合作伙伴，然后再成就自己。”；其次，在技术路线上，腾讯“一定会选择创新”；但是，当用户的利益受到侵害时，“腾讯的选择是零容忍。”在收和放之间，腾讯的策略实际上是“渠道开放、源头控制”。
在运营模式和运营策略明确以后，腾讯构建了整个开放平台的运营流程及支持系统。
专有平台的运营系统和开放平台的运营系统有明显的不同：
平台开放后，运营主体由腾讯变为腾讯和生态链上的合作伙伴，运营流程发生了明显的变化（见图1），以腾讯社区开放平台为例，腾讯社区开放平台面向合作伙伴的设计了应用接入流程、开发管理流程、云平台服务流程，为此腾讯构建了以生态链合作伙伴为中心的运营平台，改变了传统的以自有产品为中心的运营系统。
图1 腾讯社区开放平台应用接入与运营流程
研发转型
从封闭到开放
平台开放将腾讯的研发从独立产品封闭研发推向开放式协同创新。独立产品研发是以用户为中心，强调每个人都是产品经理， “关心用户价值”是腾讯曾经引以为傲的核心价值观。
腾讯高级副总裁张志东表示，“腾讯成功的一个秘诀就是腾讯可以快速对用户做出反馈，一个制造业或者是其他的一个行业，产品到用户手上的周期和环节比较多，没有办法立刻收到反馈，即使收到反馈它也没有办法很快的去修正一个新的产品，交到用户手上。互联网的服务就具备这个特点，腾讯的文化是基于这个行业特点，并把它提高到很高位置。公司其他的机制，如果跟对用户快速反馈的机制，就要进行改进。”所以，腾讯的传统的管理机制，与其说是设计出来的，不如说是被用户逼出来的。如敏捷项目管理，到了腾讯这边，执行的就非常彻底，一般产品经理的权力非常大，发现问题，一线的产品经理就可以马上决定更改。而腾讯创始人马化腾本人则更是以超级产品经理著称。
腾讯传统的创新模式也曾经饱受业内质疑，坊间流传的腾讯“一直在模仿、从未超越”的笑谈正是针对腾讯的创新与同行形成了竞争，甚至遏制了部分创业型的互联网公司。这种创新，在某种程度上，也是一种封闭的创新。这正是3Q大战爆发的导火线。
开放平台的创新却是一种开放式协同创新。开放式创新对腾讯传统的研发模式的冲击在于，腾讯需要将主要精力从客户端的最终用户转移到平台，为平台开发者创造价值，同时，对协同开发的质量和用户价值进行监控。“超级产品经理”需要向“平台架构师“转变；另一方面，开放式创新加快了创新的速度，众多开放式创新的参与将大大丰富终端应用，加快了用户需求满足速度，消除了竞争者与腾讯在客户端应用重新的冲突。
为适应开放式协同创新转型的需要，腾讯在研发组织、协同研发流程、开放平台研发支持系统、开放平台云服务等方面推行了一系列的转型举措。
首先是基础网络的支持能力。腾讯在半年的时间里，花了很多的精力、资金投入云建设、云平台，做了很多的公共组件，包括海量存储、海量架构、海量服务、分布式系统架构；
其次是开放平台架构支持能力。腾讯传统产品都是封闭的，为了快速响应用户的需求，产品的决策权集中在一线产品经理。大部分传统产品并不具有开放平台的架构支持能力。经过半年多的努力，腾讯开通了17类产品的开放接口程序（Open API）,实现了全平台的开放。
第三是合作伙伴的开发能力。腾讯开通了开放平台支持网站（Open.qq.com）,面向开发人员提供开发指南，开发人员可以在开放支持平台上查阅开放接口程序的技术文档，同时一站式接入腾讯各大应用开放平台；
文化转型
面向开放生态链的进取型文化
文化转型对腾讯整个开放战略的成败影响必须结合3Q大战前后的互联网生态来理解。难能可贵的是，腾讯没有纠缠于3Q大战的孰是孰非，而是站在一个领导厂商的角度，以危机为转机，以社会的关注为杠杠，展开了腾讯历史上的第二次文化转型，文化转型有效动员了腾讯内外的组织能力，驱动着腾讯的战略转型。
腾讯文化转型有几个显著的特点：
第一、腾讯文化转型以社会关注为杠杠，文化诊断打破常规。12岁的腾讯在腾讯人自己的眼中，一直把自己当成一个年轻的孩子。腾讯负责企业文化的副总裁奚丹总结了腾讯是如何认识自己的。奚丹认为，腾讯是一个非常年轻的公司，自己始终都觉得腾讯还是一个小孩，才12岁。我们一直引以为豪的其实是两个东西，第一个就是我们腾讯为用户做的这些事，我觉得真正为用户创造了很多的价值，第二个就是我们腾讯还是保持了创业时候腾讯的文化。
这本来是非常难得的。但腾讯作为一个用户规模6亿多的企业，特殊的产品、特殊的业务模式已经使腾讯在产业链和社会生态系统中的角色发生了天翻地覆的变化。仅仅有自我的满足是不够的。所以，当3Q大战爆发的初期，腾讯对外来的闯入者采取了剑拔弩张的对持策略。3Q大战前后腾讯面对的挑战和压力对马化腾显然有非常大的影响。
马化腾认为,“这次的事件绝对是一个非常好的催化剂，使我们更加坚定地在（开放）这条路上走得更快，因为事实上内部很多人在怎么做、战略上怎么统一一直都有不同的看法。这次爆发，就好像在释放板块之间挤压的压力，我觉得会让我们更加好地诊断，未来什么地方还有压力出现，什么地方还会出现地震。”
于是，从2011年念头开始，马化腾就启动了一连十场的诊断腾讯活动。如果说3Q大战是被动应战，马化腾启动的“诊断腾讯”系列活动则是主动出击，将社会关注的杠杠利用到了极致。
第二、腾讯文化转型以开放共赢为驱动，全面升级企业文化。在半年后的2011年六月分，腾讯开放大会期间，马化腾表示，一直以来，腾讯的梦想是打造一个“在线生活”的互联网平台，让所有人的沟通没有障碍、更加通畅，“现在，腾讯想和大家一起，把这个梦想再往前推进一步，打造一个没有疆界、共同分享的互联网新生态。”马化腾回忆说，12年前，他们这一代人创业的时候，就像种下一棵果树，关注的就是有没有收成、能不能挣到钱、付不付得起服务器的费用、是否发得出员工的工资？“可是当果树越来越多，确保单棵果树的收成已经不是你的目标。这个时候，你要关注的是果园的气候是不是适宜，会不会发生大面积虫害等等。”
2011年7月，腾讯公司进一步发布了腾讯企业文化优化版本，在使命中重点强调：“打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境，全面配合战略转型，迎接开放浪潮的到来。”可以说，腾讯提供的不只是开放的平台，更是一个开放平台的解决方案。在这个解决方案中，“一切以用户价值为依归”经营理念和“正直、进取、合作、创新”的企业文化进一步体现。这一切将有利于腾讯和合作伙伴一切，携手创造一个更健康、更有生命力的、共生共荣的互联网生态链。
在马化腾看来，这是腾讯在从使命1.0时代向使命2.0时代进化。他解释说，使命1.0时代要确保经营成果，使命2.0时代要不断改良生态，“如果说过去叫生意，那么现在叫生态，腾讯要确保的，是整个生态环境的良性、健康、可持续。”
马化腾说，腾讯开放是战略行动，更是公司使命的变化：腾讯过去的梦想是希望建立一站式的在线生活平台，今天，这个希望又向前推进一步，是打造一个没有疆界，开放共享的互联网新生态。这份态度和基本原则，已经清晰地传递给合作伙伴，传递给用户，传递给整个互联网行业。
第三、腾讯文化转型以开放共享的核心价值观为中心，驱动组织转型。开放，对腾讯而言早已不是新名词。早在2008年，腾讯内部就已经开始探讨“开放”这一课题，在过去的几年中，腾讯更是集中精力为开放战略的实施做准备，打基础。从2010年下半年开始，公司部分业务线开始介入第三方合作，比较有代表性的有：2010年7月，财付通接入一系列第三方生活化应用；8月，在Q+平台的前身—WebQQ上推出了众多第三方应用产品；9月，包括QQ空间和腾讯朋友两大社区产品在内的腾讯开放社区平台上线。到2010年年底，已经有超过40款的第三方应用接入腾讯开放平台，实现双赢。
为什么要将开放共享的价值观作为企业文化2.0的中心呢？奚丹对这一核心价值观进行了解释：因为只有开放共享，用户能赢，腾讯能赢然后整个行业，其他的合作伙伴也能赢，因为过去这些合作伙伴都是腾讯的竞争对手，但是通过这个平台我们形成了更好的合作伙伴的关系，大家是互惠共盈的关系，所以就不会产生很多的冲突和矛盾，在这个过程中他们也能够更快的获得成功。
向开放平台转型，各类资源必须有效的协作。腾讯主要有两类资源，是开放平台成功的基础，这两类资源如果都是掌握在各个产品团队里，那就谈不上全面的开放，也没有能力做到开放。这两类资源，一类是软硬件资源，要把一个产品上到线上，必须要有服务器，有带宽，有足够的IDC去支撑；一类是面向用户的市场资源。要生态链开放共享，腾讯内部必须开放共享。过去，资源部门是独立的，各个部门需要资源的时候，预先向资源部门上报资源计划。平台开放后，变数增加，要快速的满足合作伙伴的需求，必须有一个部门去总体协调。为此，腾讯将原有的开放委员会升级成了一个独立的一级部门——开放平台部。同时，开放共享在腾讯内部也习以为常，一些战略创新产品，临时从几个部门协调资源，已经不是那么困难。
第四、腾讯文化转型以原有的优秀文化为基础，是原有文化的自然进化。腾讯作为一家成功的互联网企业，本身具有良好的内部文化基础。所以，当文化转型发生时，企业内部并没有发现有什么天翻地覆的变化。甚至腾讯新发布的企业文化2.0大纲（见图2），在核心价值观的文字表现上，并没有特别大的变化，仍然是八个字，新版的企业文化价值观只改动的了两个字，从“正直、尽责、合作、创新”，改为“正直、进取、合作、创新”。其中对“进取”的内涵，包括了原有的尽职尽责，同时更要求勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战，保持好奇心，不断学习、追求卓越；原有的合作文化，具体阐述则是“具有开放共赢心态、与合作伙伴共享行业成长；具备大局观能够具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标；乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。”
图2：腾讯企业文化2.0版
腾讯的文化转型，正如基因的生长。原有的企业文化如母体基因，有了母体基因，子基因的习性和成长速度，在很大程度上也是由母体基因决定的。腾讯能够快速转向开放，也与腾讯内在的基因密切相关。
新成立的开放平台部总经理郑志昊，同时也兼社区平台部的总经理。他见证了在腾讯的开放平台上，开放平台的产品一步步从两个增长到现在的二十多个。在他看来，腾讯一致都是都在接受不同的挑战。如腾讯空间，在2006年以前，发展不如MSN Space,2007年51.com异军突起，2008年人人网崛起；2009年开心网风靡互联网。但是最终成功的不是那种一招制胜的企业，腾讯坚持的是在长跑中决出胜负。2006年，郑志昊从MSN来到腾讯，几乎每个晚上都在开会，当时的危机感就是原有腾讯产品的架构不支持这种海量的数据，经历了两次大的技术架构重改，才摸索出支持上亿数据的海量数据架构。正是这样的经历，淬炼了腾讯人的进取精神。所以，在企业文化2.0中，用“进取”代替“尽责”，才顺理成章被腾讯人所接受。
企业家转型
马化腾的转型
成功的转型背后，一定有一名转型的坚强领导者。什么样的领导者才能胜任转型的领导？领导者怎么样才能领导转型？只有对企业家的转型进行研究，才能从根本上理解企业转型战略取得最终成功的原因。
马化腾的转型，体现在四个方面：
- 新哲学：建立了全新的互联网生态链发展观。代表性的事件是马化腾发表的关于互联网的八大论纲；
- 新动力： 针对互联网开放的发展趋势，发展10万合作伙伴营收规模达到腾讯目前的营收规模；
- 新战略：在战略思想上，形成了共赢的开放平台生态链发展战略。代表性的事件是马化腾关于开放平台的八大选择；
- 新角色：从过去的产品经理，变成了开放平台的总架构师。
外界看到的平时不事声张的马化腾，到2010年夏天，好像突然改变了，频频出现在媒体面前。转型前，马化腾抛出关于互联网发展趋势的八大论纲；转型战略发布，马化腾抛出腾讯的八大选择。曾引人好奇的腾讯发展战略，在突然变得谈笑风生的马化腾面前，变得好像早就想好了一盘棋。
作为创始人和企业家的马化腾，曾经以一个超级产品经理的形象留在业界大多数人的印象中。究竟是什么因素在影响马化腾的进化？不妨借鉴熟悉他的互联网评论专家洪波的发现：他内心一定有超越这个角色的渴望。
马化腾是一个对用户需求、对市场、对技术非常敏锐的企业家。互联网产品与传统不一样的是，互联网产品是公开的，你随时可以体验市场上出现的新产品，这也让马化腾乐于其中。马化腾突然活跃，也是因为他长期在观察和思考互联网。当互联网的发展到了一个转型期的时候，马化腾也找到了自己转型的机会。
开放是一种能力
转型，对于传统企业来说是一个痛苦的经历。作为新兴的互联网公司的代表，人们已经习惯了腾讯以互联网的速度快速发展。但是当开放平台的趋势发展起来的时候，我们发现腾讯并不是最早的跟进者。腾讯从研究开放平台到全部平台全面开放，期间竟然经历了三年的时间，看上去，这不是一个互联网公司应该有的速度。
腾讯高级副总裁张志东解答了我们的疑惑。张志东表示，腾讯一直考虑开放，也做了一些尝试，只是行动比较缓慢。只是开放与否，并不完全取决于我们的态度，开放本身是一种能力。这种能力是什么呢？
根据我们的分析，开放的能力还不仅仅是技术平台不能统一这么简单。开放是一种全新的商业模式，是互联网进化过程中的新基因。要完成这样一种进化，对于已经取得辉煌成绩的腾讯公司，其难度似乎又要比新兴的互联网公司大很多。现在也还难以断定腾讯是否完全具备了转型的能力，但是马化腾通过一些列的举措为腾讯转型能力的发展准备了条件，值得借鉴：
首先，企业要具备转型的能力，必须转心。马化腾十二年以来，首次大张旗鼓的大谈《互联网的八大论纲》，深入分析互联网发展的改变趋势，让社会理解他的转型决心，也让员工理解，单纯依靠传统客户端产品的好日子已经“一去不返”，激发了腾讯内部的危机感，让大家自觉认识到转型的必要性，这就消除了转型道路上最大的障碍。马化腾更为转型设置了半年准备期的时间表，不给自己留下任何后退的余地，更坚定了转型的信心；
其次，企业转型能力的集聚需要善于利用外部的推力。3Q大战为腾讯转型创造了一个基于窗口，让腾讯经历了一次外部的冲击。如果仅仅将这次事件视为一个危机公关事件，内部的转型能力很难在短事件内集聚起来。腾讯不仅利用了3Q大战的外部影响力量，还主动发起了诊断腾讯的活动，成功将外部的推力转变成了内部的动力；
第三，大转型需要大动作、大能力。对于拥有1700多种产品的腾讯帝国，开发一款新产品不能代表腾讯的转型能力。腾讯的转型需要承担的，是要改变过去12年告诉发展所依赖的产品发展模式，转型到开放平台发展模式，这样的大转型，需要从战略、研发、运营、文化、组织各个层面快速转身，是腾讯12年来面临的最大挑战。因此，转型不仅仅需要开发能力条件，更重要的是借助商业模式转型，发动从战略到组织，从研发到运营、从文化到思想的全面转型能力；
第四，转型成功的决定性因素是文化转型。文化转型在腾讯转型中之所以特别重要，就是因为腾讯的成功使得产品文化导向已经根深蒂固，马化腾本人也是一个超级的产品经理。产品型文化依靠的是以部门、以个人为中心的创新文化，强调产品价值的最大化。平台开放型文化需要依靠整个生态链，平台的价值比单一产品本身的价值更加重要。所以腾讯是否能够彻底改变产品观念，以生态链的共赢为价值取向，对于腾讯转型的未来成功意义尤其重要。
转型价值分析
转型的蝴蝶效应
腾讯QQ的用户目前已经超过7亿，是地球上用户量最大的单一产品。腾讯的转型将给中国互联网生态链和普通用户带来什么影响，目前还难以估量，但是腾讯平台开放战略给伙伴带来的蝴蝶效应已经初现端倪。
腾讯总裁刘炽平曾经在2011第三季度财报上披露开放平台战略对腾讯业绩的影响。截止2011第三季度腾讯开放平台的发展现在仍然属于初级阶段，早期的努力主要是与第三方开发者沟通，让开发者熟悉腾讯开放平台，与腾讯合作、进入该平台，腾讯自身还处在资本投入阶段，主要帮助第三方开发者获得收入。
截止到2012年六月份，腾讯开放平台的三个数字：
| 第一个数字 | 去年将近200亿的收入里面，大约有40亿的收入是分给合作伙伴的。大部分是给少数的大型合作伙伴，相当大的比例是海外的合作伙伴与开发者。 |
| 第二个数字 | 开放平台内测期间，有超过三万的注册开发者。希望未来整个平台有超过十万的活跃开发者，有超过十万以上的非常优秀的应用在腾讯的开发平台上。 |
| 第三个数字 | 希望和所有的合作伙伴一起，再造一个腾讯。200亿是所有合作伙伴，尤其是中国的合作伙伴来共同分享和打造出来的一个数字。希望能够成为一个最大、最成功的开放平台。 |
数据来源：Techweb
腾讯通过全面开放战略，重新成为中国互联网新一轮发展的领跑者。腾讯开放平台转型案例的借鉴意义不在于腾讯正在全面转型开放平台，而是腾讯以行业领导者的角色，成功领导一家老牌的互联网龙头企业成为开放平台的领头羊。作为领导者，不是靠一招制胜，而是要将开放作为一项系统工程，通过深入的战略洞察、彻底的战略转型、企业文化变革，夯实企业的核心竞争力。这是行业领导者与模仿者和跟随者在转型策略上的本质不同。
转型时期的中国企业，没有捷径可走。唯有制定坚定的转型战略，并配合全面的转型策略，才能最后取得转型的成功。
附1 腾讯档案
企业简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年6月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.019亿，最高同时在线帐户数达到1.367亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了以腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、搜搜、QQ彩贝联盟、QQ为核心的八大开放平台，形成中国规模最大的网络社区。
组织架构
腾讯公司组织结构如下图：
高管谈转型
张志东：迎接开放大考
中国管理模式杰出奖遴选专家对话腾讯CTO张志东
Q：腾讯与其他企业的DNA有何不同？
张志东：腾讯从成长到壮大，踏上了中国互联网高速增长的这样的一个历史时期。一路走来，腾讯的成功有幸运的成分在里头，但成就腾讯今天最重要的一个因素在我看来是对用户体验的关注。这种对用户体验的关注始终贯穿了腾讯整个发展过程。
腾讯从事的是消费者互联网服务，我们的服务跟用户之间是直接交互的，比如说我们的产品，一个改动或者一个升级，当天晚上用户就会看得见，很快就会收到用户反馈。如果服务不好，用户就会通过各种各样的渠道抱怨，在微博上，在论坛上，过程非常快。其他行业一个产品从生产出来到交到用户手上，到听到用户的反馈这个过程比较长，但我们这个行业用户反馈是即时的。这就要求腾讯必须很快做出反应，比如当天晚上看到用户的不满意，我们的团队会立刻展开讨论。这在腾讯是每天都在发生的事情。正因为我们可以很快的感受到用户的心跳并立即调整，才会取得更进一步的发展。
Q：关注用户，快速反馈和响应用户的关键是什么呢？
张志东：腾讯会有一些制度来指导用户对关注与反馈工作的开展，但本质上还不是靠制度，而是靠大家对用户体验价值的认识。马化腾先生本人也是很关注用户感受的，他的作息时间比较晚，可能会在晚上一两钟泡在网上，每当他发现用户有反馈不满意的时候，哪怕是半夜也会马上扔出一连串的邮件。所以我们腾讯自上而下都习惯了对用户的密切关注，一旦发现用户不满，大家就会很紧张，随后展开讨论和改进。基本上腾讯的每个团队都会把这种对用户的关注和紧张作为必修课。
Q：腾讯企业文化有何特点？
张志东：关注用户体验一种独特文化，而且这种文化跟其他行业的文化是有些不一样的地方的。一个制造业或者是其他的一个行业，产品到用户手上的周期和环节比较多，没有办法立刻收到反馈，即使收到反馈它也没有办法很快的去修正并再次交到用户手中。但互联网的服务就具备这个即时性特点，腾讯的文化也正是基于这个行业特点，快速响应是与用户反馈迅速相适应的，二者互相作用、彼此推进。这样一种文化形态，我觉得是腾讯文化的一个比较有特点的地方就是它可能并不能适用于所有的行业，但是它可能比较适合于用户反馈非常快的行业，这些行业可以借鉴腾讯的做法，快速改进、快速反馈、快速到客户中进行验证。
Q： 3Q大战之前腾讯是否考虑过开放？3Q大战对腾讯原有的企业文化造成了怎样的冲击？
张志东：去年（2010年）我们与360的纷争对公司上下也是一个很大的一个刺激。腾讯在过去十二年的商业模式中更多的是希望做出精品去交付给用户使用，凭着我们的这些热忱，不停的改进，赢得用户的喜爱，这是腾讯过去的商业模式。在3Q的纷争里面，却暴露出很多我们这种模式的不足。
所以今年上半年，我们邀请企业界专家、各方面资深的人士召开了十场名为诊断腾讯研讨会，很多资深的业界人士和各方面的专家也给了我们很多的批评和建议，整个公司进行了比较深刻的反思。最大的一个问题，是当企业还是一个小规模的企业的时候，你做好自己的本分，做好你的产品和服务，就应该是一个很不错的一个形态了；但当企业规模达到一定程度，特别是做到行业龙头的时候，还没有建立产业链和生态环境的互动就不行了，这也正是腾讯之前忽略的。当时，我们眼里只有用户和内部组织能力，现在我们开始反思我们对行业、对产业链、对生态链这方面的建设，当企业到达一个比较大的规模的时候，业界对你的期望也高了，这也是企业的社会责任和行业责任的体现。这就是3Q纷争给腾讯带来的冲击和教训。2010年是腾讯的本命年，正好遇到了一个阵痛。但我们坚持了下来并度过了难关，未来我们会更多地去考虑产业链开放这样的元素，将这种元素注入我们下一个本命年，下一个12年的文化建设目标中。
Q：腾讯制定开放平台决策的过程中，主要都考虑哪些因素？
张志东：其实在3Q纷争之前更早的时候，我们就已经注意到了Facebook、Apple的发展壮大，但当时感觉我们自身还不具备这样的能力，所以并没有那么着急，觉得可以再晚一点。但事后来看，这是不够的。如果你是在行业排第五名、第八名这样厂商，可能没有太多这种责任，但是不知不觉间你走到了行业领头羊的地位，那这就应该是你责任的一部分了。所以我们在第十三年的时候，开始大力度开放平台。
关于决策考虑的主要因素，在我们所处的这个行业，新技术层出不穷，所以决策首先需要考虑的是新技术发展及用户的需求。比如说在90年代末，整个中国的互联网环境还是窄带互联网，大家是用Modem来上网，用户在这样的环境中，需求也就局限在比较狭带的服务，让它比较流畅，能够运行即可，所以腾讯在那时的战略是以IM和及时通讯服务为主。而近年来，随着宽带和机器性能的发展提高，用户就需要看更丰富的媒体资源，相应腾讯在战略和服务上就必须跟进。第二个要考虑的因素是在进入这种领域的时候，腾讯是不是具有让用户的体验更好的能力，如果我们进去能做的事情，跟其他同行做的事情是一模一样的，不具备提供更好体验的能力，那我们可能就不一定需要进去。如果我们进去，能够结合我们的一些优势，能够给用户产生更好的体验，而这更好的体验是符合双赢的，我们就会考虑是不是要进入这样的领域。第三个考虑因素是看腾讯的人才储备，如果内部没有相应的人才，那我们也执行不了这样的战略。所以如果这三个因素都具备的话，我们就进行决策。
